Análise de processos em departamentos e empresas de projetos sob o aspecto do gerenciamento de projetos

1 INTRODUÇÃO

Por muitas vezes a aplicação dos métodos de padronização sempre estiveram atreladas as atividades fabris e de linha de produção onde estavam presentem os maiores perdas em uma empresa. Com a difusão das metodologias de qualidade, a uniformidade das indústrias em todo o mundo tornou os métodos de padronização nas fábricas, bem como outras ferramentas da qualidade, requisitos básicos para a existência de uma indústria, deixando de ser um diferencial. Porém, essas ferramentas são perfeitamente aplicáveis à outros ramos do mercado e mesmo outros setores da mesma empresa podem adotar tais ferramentas para melhorar seus processos, mesmo quando a repetitividade destas não é bem definida.

Dentre os muitos setores onde os processos são bastante variados, os departamentos responsáveis pela elaboração de projetos e criação de novos produtos e serviços estão dentre os que mais possuem processos com pouca repetitividade. Essa caracteristica se dá pelo fato de que cada projeto é único em sua concepção e é destinado a criação de um produto exclusivo. Essa característica fundamental diferencia o projeto de uma atividade operacional, onde as saídas deste são repetitivas e contínuas.

2 AVALIAÇÃO INICIAL

Apesar do conceito de projeto ser simples, a sua abordagem é bastante complexa. A aplicação está presente em todos os ramos do mercado, não só na engenharia, onde a idéia de projeto trás logo consigo a imagem de plantas arquitetônicas, estruturais e de instalações elétricas e hidro-sanitárias; encontramos o conceito de projeto também aplicado no ramo da educação, do marketing, das ciências políticas, econômicas e sociais. Projetos estão sempre presentes quando se deseja migrar de um patamar para outro onde se encontra o objetivo a ser alcançado, movido por um agente impulsionador, independente do ramo de aplicação.

Em empresas e departamentos onde a elaboração de projetos é constante, ou seja, a rotina diária é a criação de produtos exclusivos, as dificuldades em tornar padrão essa rotina são muitas e, por muitas vezes, cria-se um estado de acomodação, ou mesmo de resistência, à criação de padrões.

3 ANÁLISE DOS CASOS

Foram estudados 09 (nove) estabelecimentos entre escritórios de projetos, departamentos, consultorias e mesmo profissionais liberais cujas lideranças se enquadram no perfil de Gerente de Projetos segundo conceituação do presente trabalho. A amostra foi obtida de forma não probabilística intencional, por critério de variabilidade e acessibilidade. Procurou-se preservar a identidade das empresas e profissionais envolvidos visando com que estes estivessem bem à vontade para ceder as informações solicitadas. Foi aplicado um questionário a essas lideranças, bem como foram analisadas normas e padrões que porventura tais estabelecimentos aplicam ou que estão em fase de implantação. Conversas informais com esses gestores e membros da equipe, fornecedores e clientes desses departamentos e empresas também serviram de base para o estudo dos casos. A pesquisa foi realizada nos meses de Abril, Maio e Junho de 2007.

De acordo com o que fora analisado, podemos separar os estabelecimentos em 2 (dois) grupos:

1. Departamentos inseridos em empresas que “produzem” projetos constantemente, dependendo sua sobrevivência em grande parte desse setor. Tais setores possuem equipes relativamente numerosas e a figura do gestor é bem destacada;
2. Escritórios de projetos, com equipes enxutas onde, em alguns casos, se resume a um profissional autônomo.

No primeiro caso, tais departamentos também são responsáveis por projetos fora de sua rotina em situações esporádicas da empresa como, por exemplo, a ampliação de sua capacidade fabril, situação essa ocorrida em uma das empresas durante o processo de pesquisa. Dentre empresas que compõem o primeiro grupo, temos uma construtora, uma indústria de gêneros alimentícios, uma multinacional de materiais termoisolantes, uma empresa de transporte público de passageiros, uma empresa de tecnologia da informação e um escritório de projetos de marketing dentro de um veículo de comunicação impressa. No segundo grupo, foram entrevistados um engenheiro autônomo que elabora projetos de compatibilização de esquadrias e dois escritórios de arquitetura.

4 ESTUDO

Para a elaboração de um padrão, devem ser avaliados os aspectos que possuem certa repetitividade, ou seja, que sempre estão presentes no processo, independente do tipo de projeto que se elabore. Esses aspectos serão fundamentais para o desenvolvimento do padrão. Na seqüência, o processo é simplificado, retirando etapas desnecessárias, deixando sempre que possível apenas aquelas que agregam valor ao projeto. Por fim, uma redação será elaborada a fim de tornar acessível aquilo que se quer padronizar, em linguagem clara e condensada. Dependendo do nível dos operadores podem ser empregados gírias e termos coloquiais neste documento, o que não vem ao caso no padrão do presente estudo tendo em vista o grau de instrução das equipes de projetos avaliadas.

Conforme informações dos questionários, os fornecedores dos departamentos não variam muito sendo, nas gerências mais enxutas, o próprio cliente final o provedor das informações necessárias para a elaboração dos projetos, discutindo diretamente com o Gerente de Projetos ou a equipe o que se deseja de seu produto. Nos casos de departamentos inseridos em grandes empresas, os dados de entradas, ou “inputs”, provêm de um departamento comercial, encarregado da venda do produto, ou da diretoria. Em alguns casos, as entradas se originam de um estudo onde a empresa verifica a necessidade de um novo produto/serviço no mercado e o departamento de projetos fica encarregado na elaboração de um protótipo ou modelo deste. O fornecedor, nesse caso, pode ser um departamento de marketing ou consultoria contratada para a elaboração do estudo ou mesmo a diretoria da empresa, bem como o órgão gestor governamental caso a empresa esteja inserida em um mercado de concessão. Dependendo do grau de abrangência do projeto, o departamento tem inúmeros fornecedores, sendo contratadas diversas consultorias, firmas ou mesmo outras gerências de projetos para dar suporte informativo. Por muitas vezes outros projetos servem de dado de entrada para o departamento como, por exemplo, um projeto estrutural que tem por base um projeto arquitetônico oriundo de um dos fornecedores do processo.

De posse de todos os dados de entrada e material de suporte, o Gerente de Projetos analisa os dados individualmente ou em conjunto com a equipe, consolidando-os e verificando a viabilidade destes baseados principalmente em aspectos técnicos, requisitos do cliente e de compatibilidade quando o projeto em questão está inserido no contexto de outros. Essa prática é comum a todos os entrevistados mas vale ressaltar que, em alguns casos, os dados de entrada recebem uma análise prévia dos fornecedores (principalmente quando existe um departamento comercial com conhecimento técnico no assunto), chegando às mãos dos projetistas apenas a tarefa de confirmar tal análise e iniciar a elaboração do trabalho. Projetos menores por muitas vezes são recebidos diretamente por um membro da equipe sem passar pelo crivo do gerente, cuja delegação de poderes para tal ação fora anteriormente cedida a equipe tendo como base critérios internos de tamanho do projeto, ou seja, projetos considerados fáceis onde os membros da equipe têm plena capacidade de iniciá-lo com as informações recebidas são repassados diretamente para eles. A título de controle o Gerente é informado sobre quem está responsável pela elaboração do projeto.

O produto gerado, seja um projeto impresso, modelo, planilha, protótipo ou conjunto de mais de um desses elementos, passa por alguma análise prévia. Em geral, a aprovação é dada pelo fornecedor das informações, muitas vezes o próprio cliente final. Em se tratando de novos produtos, exames são solicitados baseados em critérios legais, normativos e técnicos. Após a aprovação prévia, esse pré-projeto é analisado pelo fornecedor das informações iniciais para verificar se está adequado aos seus requisitos ou aos requisitos de quem este está representando. Em muitos casos, o projeto deve passar por um processo de validação perante órgãos regulamentadores da esfera a qual pertence o projeto, dando a este aprovação técnica, legal e/ou normativa. Nessa fase o projeto passa pelas devidas revisões de acordo com os ajustes solicitados. Nota-se a importância de um contato forte com o cliente para não deixar dúvidas sobre os rumos do projeto daqui pra frente. De acordo com o porte, os elementos desse pré-projeto são simplesmente enviados em formato digital ou impresso, para análise. O retorno é dado via e-mail, fax ou entrega de documento pessoalmente, com a aprovação das informações e a autorização da continuidade do processo. Em casos de um projeto de maior magnitude, é feita uma reunião com os stakeholders ou parte deles. Geralmente participam o Gerente de Projetos, membros da equipe e o cliente, este acompanhado de integrantes da sua equipe com conhecimento técnico para lhe dar suporte decisório. Nessa reunião é documentada a aprovação do projeto, caso venha a ocorrer, ou o Gerente e sua equipe volta a se reunir para revisá-lo.

Após a aprovação, o projeto entra na fase de finalização. Os dados até agora levantados, tratados e discutidos são consolidados em um formato que atenda as necessidades dos clientes do processo. Planilhas impressas e plantas, com informações técnicas, orçamentos, mobilização de pessoal e todo tipo de base para a fase operacional do projeto é organizado em formato previamente estabelecido. Em se tratando de novos produtos ou serviços, são fornecidos elementos técnicos para treinamento dos operadores e a colocação daquele no mercado. Em todos os casos estudados, os dados utilizados para a elaboração do projeto (bem como cópias de dados e normas, e-mail impressos e qualquer material relevante) são agrupados e organizados na forma de uma remessa de documentos, onde o mesmo é arquivado para posterior consulta ou mesmo suporte técnico no desenvolver da fase de implantação do projeto. O arquivamento dos dados no formato digital também é muito usado, tendo como principais vantagens a desocupação de espaços físicos e a utilização de informações de projetos anteriores em novos projetos, vantagens estas apontada por muito dos entrevistados. Apesar dessas vantagens, os arquivos físicos (arquivos mortos) estão presentes em todas as empresas estudadas, tendo a segurança “tátil” como principal motivo apontado para a permanência destes.

Também vale levantar os seguintes pontos analisados no presente estudo:

• A grande variabilidade no Ciclo de Vida dos Projetos foi confirmada nos departamentos e empresas estudadas. Dentro de um mesmo departamento, existem projetos cujo processo de elaboração é finalizado em menos de 24h e as demais etapas do ciclo são igualmente curtas nas devidas proporções. Esse mesmo departamento já foi responsável por projetos com quase 2 anos de duração, desde as primeiras negociações até a entrega da obra;
• Na fase de execução, por muitas vezes o departamento de projetos é solicitado para esclarecer dúvidas que porventura surjam, principalmente sobre interpretação dos dados de saída. Nos casos em que a empresa elabora e executa o projeto, o relacionamento entre o departamento de projetos e o processo seguinte é mais estreito. A equipe executora constantemente troca informações com o Gerente de Projetos sendo estas informações utilizadas na melhoria do processo (custo, prazo e escopo) e na redução de erros nos projetos subseqüentes;
• Apenas uma das empresas estudadas apresentava em seu departamento responsável pelos projetos, o uso de um sistema de padrões em seus processos, consciência essa facilitada por se tratar do departamento de qualidade da empresa. Na empresa que trabalha em regime de concessão, o compromisso com o órgão gestor a faz seguir normas estabelecidas por este, mas que não caracterizam padrões conforme definição utilizada no presente estudo. Nos casos de profissionais autônomos ou equipes enxutas, a falta de padrão é, em parte, aceitável. Por se tratar de um processo simples não existe grande risco na perda do Domínio Tecnológico, bem como o treinamento dos processos é fácil, não necessitando de metodologia escrita para tal. As demais equipes sentiram a necessidade de estabelecer um procedimento conforme constatado em entrevista.

5 CONCLUSÃO

O resultado do estudo acima pode ser apreciado nos anexos II e III onde o primeiro trata-se de um padrão elaborado de acordo com as informações coletadas e analisadas neste trabalho e no segundo, um fluxograma com a representação do padrão criado.

O padrão elaborado, apesar da abrangência dos aspectos estudados, não configura uma solução total para a melhoria da qualidade nos setores e empresas de projetos. O padrão que se deseja estabelecer deve ser posto em prática dentro de um plano de padronização que envolva a empresa como um todo, abrangendo todos os fornecedores internos e externos do estabelecimento. Essa prática gera uma sintonia entre os departamentos no que diz respeito à Qualidade Total evitando à existência de uma “ilha” da qualidade que não modificará significativamente o produto final da empresa. A padronização da empresa por completo também deve ser importante para a criação de uma “padronização da padronização”, elaborando um sistema de gerenciamento e acompanhamento dos processos de padronização dos diversos setores incluindo o de projetos, mantendo uma uniformidade nos documentos e garantindo a rastreabilidade destes.

É importante destacar que a criação do padrão não encerra o processo de padronização. Além do contexto proposto pelo trabalho, o padrão criado deve ser devidamente redigido e este documento deve ser fruto de estudo e treinamento entre os operadores que se utilizarão dele e verificada a perfeita aplicação de seus conceitos no ambiente de trabalho. A padronização apenas termina na cabeça do operador.

O presente padrão proposto, por ser abrangente, deverá ser adaptado de acordo com o departamento ou empresa que se interesse por seu modelo, acrescentando detalhes particulares do sistema em que se deseja inseri-lo, bem como modificações na estrutura conforme cada necessidade. A cópia fiel do modelo pode acarretar problemas de compatibilidade e não é recomendada pelo autor.

Caso tenha interesse pelo artigo completo, com o modelo de padronização, basta solicitar por email. REFERÊNCIAS

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_____________________. (Coord.) INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial – Glossário. Disponível em: . Acessado em 29 de Maio de 2007.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.PMI – Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. PMI – 2004.RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Ações para a Qualidade GEIQ: Gestão integrada para a Qualidade: padrão Seis Sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualimark, 2006.
XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2005.