Na administração das organizações distinguiram-se três (3) níveis de planejamento, os quais têm características distintas:

• O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO dá direção à empresa, adaptando-a ao seu meio ambiente (atribuição da Diretoria).

• O PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO cuida do relacionamento e da integração interna da organização (atribuição de Recursos Humanos e de Finanças).

• O PLANEJAMENTO OPERACIONAL cuida das operações da empresa (atribuição de Compras, Vendas e Produção).

Para o trabalho dos dois últimos, a ciência da Administração tem desenvolvido várias técnicas, as quais têm contribuído para o aumento da eficiência das empresas, no sentido de conseguir com o menos esforço o melhor resultado administrativo e operacional (“fazer as coisas da melhor maneira”).

Quanto à estratégia – ou o caminho que a organização deverá seguir – só recentemente tem merecido maior atenção dos administradores, os quais têm procurado desenvolver técnicas para facilitar o trabalho de conduzir a empresa na melhor direção.

E, para facilitar este trabalho, surgiram algumas técnicas de planejar o nível estratégico da organização. Este planejamento visa a eficácia das organizações; ou seja, orientar esforços na direção mais correta (“fazer aquilo que deve ser feito”).

Portanto, o Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma determinada empresa, cria a consciência das suas oportunidades (e das suas ameaças), dos seus pontos fortes (e fracos) para o cumprimento da sua missão. E, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir, a fim de aproveitar as oportunidades e evitar riscos. E, sendo assim, deve-se acrescentar que a “Missão” de uma empresa é o papel que ela desempenha; ou seja, a sua utilidade (para que ela serve?).

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A Administração Estratégica teve uma constituição tardia em relação a outras disciplinas tradicionais do conhecimento administrativo, pois ela surgiu como uma disciplina híbrida, sofrendo influências da sociologia e da economia.

Somente a partir da década de 1950 passou a receber maior atenção dos meios acadêmicos e empresariais, quando então alavancou o seu desenvolvimento (notadamente a partir dos anos 60 e 70). Até os anos 50, a preocupação dos empresários se restringia aos fatores internos às empresas – como a melhoria da eficiência dos mecanismos de produção – uma vez que ainda não existia um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado não era muito diversificado e oferecia oportunidades de crescimento rápido e não muito complexo.

Catalisada pelos esforços de guerra, a partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma redefinição do papel social e econômico das empresas e uma melhor adequação à nova postura assumida pelos consumidores.

É nesse cenário que se constituiu a Administração Estratégica. Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequação constante da organização ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a satisfação dos seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e fornecedores).

VASCONCELOS (2001) assinala que entre os possíveis fatores que teriam contribuído para a constituição tardia da Administração Estratégica, dois merecem destaque: o ambiente acadêmico fortemente influenciado pela Economia Neoclássica, no qual a idéia de mercado como um sistema auto-regulado implicava transitoriedade e, em última análise, irrelevância das estratégias das organizações; e a baixa profissionalização na gestão de grandes organizações, que até a segunda metade do século XX continuavam sendo, em grande medida, empreendimentos de administração exclusivamente familiar.

Assim, o crescimento da Administração Estratégica pode ser associado ao boom do desenvolvimento empresarial ocorrido após a II Guerra Mundial, quando então surgiram as grandes empresas, de administração mais complexa, configurando um cenário de mercado mais competitivo e dinâmico. Tais mudanças exigiam cada vez mais conhecimentos específicos dos administradores, que, diante do desafio, passaram a se profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial (GHEMAWAT, 2000).

Para MEIRELLES e GONÇALVES (2001), a Administração Estratégica emergiu como uma parte do planejamento estratégico, que atualmente é considerado um dos seus principais instrumentos. Sendo assim, a Administração Estratégica surgiu como uma das etapas do planejamento – a de seleção de caminhos a ser trilhados a partir da identificação dos pontos fortes e fracos da organização e das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuação.

Segundo MEIRELLES e GONÇALVES (2001), como uma evolução do Planejamento Estratégico, a Gestão Estratégica surgiu com um corpo teórico mais amplo, com a “comunicação de uma visão estratégica global da empresa para os diversos níveis funcionais, com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral”.

Inicialmente, o Planejamento Estratégico restringia-se à análise dos pontos fortes e fracos de uma organização, passando depois a se preocupar também com o planejamento e a administração de eventuais mudanças no ambiente organizacional.

Entrou em crise em razão da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negócios, que exigia uma postura mais dinâmica e integrada ao ambiente. Foi nesse contexto que a Administração Estratégica ganhou espaço, por ser a responsável pelo desenvolvimento e implantação da estratégia (BERTERO, 1995).

Cronologicamente, a Administração Estratégica evoluiu do planejamento financeiro, materializado no orçamento, para o planejamento de longo prazo, passando desse para o Planejamento Estratégico.

Este último foi incorporado pela Administração Estratégica, que uniu, em um mesmo processo, planejamento e administração, adicionando-lhes a preocupação com sua implementação e com o planejamento de potencialidades (MEIRELLES, 1995).

Apesar da constituição tardia, a Administração Estratégica apresentou um rápido desenvolvimento, tanto teórico como de modelos práticos, haja vista a grande quantidade de modelos de análise de mercado que surgiram a partir dos anos 60, com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting Group, o Modelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de Experiência e a Análise de Portfólio, além de vários conceitos como o de análise econômica de estrutura, conduta e performance, competência distintiva, competências essenciais, e os chamados sistemas de planejamento estratégico (VASCONCELOS, 2001).

Já CABRAL (1998) vê a evolução da Administração Estratégica a partir dos três estilos de estratégia que prevaleceram nos últimos 30 anos: estilo de planejamento (anos 70), no qual a previsibilidade do futuro baseava-se na análise do provável; estilo de visão (anos 80), no qual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na imaginação do possível; e estilo de aprendizagem (anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado e enfrentado por meio da compreensão do momento atual.

REFERÊNCIAS

ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.

BERTERO, C. O. Rumos da estratégia empresarial. RAE Light, São Paulo: FGV, v. 2, n. 2, p. 20-25, mar.-abr. 1995.

CABRAL, A. C. A. A evolução da estratégia: em busca de um enfoque realista. In: XXII ENANPAD, 22º, Anais…, Foz do Iguaçu: ANPAD, set. 1998. 14 p.

MEIRELLES, A. M. O planejamento estratégico no Banco Central do Brasil e a viabilidade estratégica em uma unidade descentralizada da autarquia: um estudo de caso. Dissertação (Mestrado em Administração) – CEPEAD/FACE/UFMG, Belo Horizonte: UFMG, 1995. 229 p.

_____; GONÇALVES, C. A. O que é estratégia: histórico, conceito e analogias. In: GONÇALVES, C. A.; REIS, M. T.;

GONÇALVES, C. (Orgs.). Administração estratégica: múltiplos enfoques para o sucesso empresarial. Belo Horizonte: UFMG/CEPEAD, 2001. p. 21-33.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. 2. ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 1991.

MINTZBERG, H.; LAMPEL J.; AHSLTRAND, B. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

VASCONCELOS, F. Safári de estratégia, questões bizantinas e a síndrome do ornitorrinco: uma análise empírica dos impactos da diversidade teórica em estratégia empresarial sobre a prática dos processos de tomada de decisão estratégica. In: XXV ENANPAD, 25º, Anais… Campinas: ANPAD, set. 2001. 15 p.

ZACCARELLI, S. B. A moderna estratégia nas empresas e o velho planejamento estratégico, RAE Light, São Paulo: FGV, v. 2, n. 5, p. 21-26, set.-out. 1995.