Formação de gerentes, supervisores e qualificação de mão-de-obra

Um aspecto importante nas empresas é a transmissão de conhecimentos, pois nesses ambientes essa passagem ocorre carregada da cultura local.

Por que isso é importante se universidades e cursos de especialização desenvolvem esse trabalho?
Primeiro temos que entender o que é cultura empresarial.
Uma empresa é uma sociedade. Como todas, esta tem sua cultura. Como defini-la?
De uma forma bastante direta você poderia dizer a respeito de sua própria organização: “É o jeito como fazemos os coisas por aqui”.

Um novo colaborador, que sabe desempenhar um determinado trabalho, poderá executar as tarefas sem dificuldades, mas se não observar seus efeitos em uma nova cultura causará problemas e desconfortos.
Quebrando rotinas, mudando padrões, não observando procedimentos, alterando planilhas e relatórios, ainda que tecnicamente correto, poderá não atender o modelo de gestão estabelecido.
O advento das planilhas eletrônicas colocou essa questão em evidência. Este é um recurso extraordinário, mas a facilidade de manuseio e alterações permite mudanças a qualquer tempo.
Diria que é praticamente impossível manter a integridade de uma planilha quando esta é delegada a outra pessoa. Todos nós gostamos de dar a nossa “pincelada e criar nossa obra de arte”, com isso mudanças acabam ocorrendo.

A transmissão de cultura é tarefa dos supervisores e gerentes, mas quem lhes diz isso?

Antes da década de 80, quando o uso de microcomputadores não era intensivo, trabalhos simples demandavam um número maior de funcionários. Os softwares e equipamentos com grande capacidade de processamento nos ajudaram a ter colaboradores multi-tarefas, aspecto bastante defendido naquela década.
Isso permitiu às empresas reduzir o contingente, mas também dificultou a formação de backup para cada posição.
Quanto mais tarefas executa um colaborador, quanto mais conhecimento acumula, mais difícil a substituição.
A aceleração do poder de processamento foi acompanhada de um período recessivo, provocando demissões, aposentadoria forçada e precipitação desta para aqueles que ainda poderiam contribuir um pouco mais, retirando do mercado profissionais experientes que encerraram suas carreiras ou abriram suas próprias empresas.
Muitos demitidos aceitaram empregos em outras empresas com salários menores. Houve durante um tempo profissionais qualificados à disposição no mercado.
Com a mudança do panorama econômico, as empresas que não souberam valorizá-los não conseguiram retê-los. Como também não investiram na formação de substitutos, tiveram que ir ao mercado para se defrontar com a falta evidente de qualificação.
Qualificação é a soma de conhecimentos teóricos e vivência na aplicação.

É espantoso ver manifestações sobre qualificação, tratando a solução com cargas puramente teóricas. O mercado está repleto de jovens com MBA que não encontram oportunidades.
Muitas empresas, também, continuam procurando soluções para suas dificuldades de gestão com anúncios para contratação de auxiliares.
Aqueles profissionais qualificados, que aceitavam salários reduzidos, já não estão mais disponíveis, empresas com propostas atraentes já os levaram.
Muitos artigos tratam a qualificação com foco estreito: Tributário, fiscal, trabalhista, informática e internet.
Estes aspectos estão mais ligados à atualização do que a domínios de técnicas.
Gestão de custos e formação de preços, aspectos estratégicos, são negligenciados. Panilheiros e não planejadores têm tratado dessa questão.
Gestão dos resultados com fluxo caixa e não com balanços patrimoniais cada vez mais se estabelece. A análise imediatista e não de longo prazo é a tônica em muitas organizações.
Tenho questionado gestores sobre razão dessa escolha. As respostas se resumem a: “Com o fluxo de caixa é mais simples e rápido, balanços são complicados e trabalhosos”.
Navegar sem bussola também. Nesses casos não vale a pena discutir. Para o homem que não sabe para onde quer ir qualquer caminho é bom.
O uso efetivo dos recursos do ERP, em muitas empresas, não atinge 40% do seu potencial, uma vez que análises e reuniões para avaliação de resultados são negligenciadas.
Sem nos darmos conta, a precariedade estabelece uma cultura. A cultura do mais ou menos.
Funciona? Sim, no curtíssimo prazo e enquanto o fluxo de caixa for positivo.
São os gerentes e supervisores que ditam boa parte da cultura de gestão, com seus modelos de avaliação de resultados, estabelecendo e transmitindo a cultura da organização.
Estes profissionais têm muito mais poder que imaginam no processo de transformação do ambiente. Podem mudá-lo por influência ou por decisão, promovendo ou prejudicando, ainda que não se dêem conta.
Supervisores e gerentes podem reduzir ou elevar os padrões de exigências nas organizações, conduzindo seus comandados a excelência ou mediocridade de desempenho.
Preparados e conscientes adicionam competências, despreparados e temerosos criam barreiras.
São, principalmente, os responsáveis por seleção, treinamento e preparação das gerações futuras.
Por essa razão, para ocupar essas posições não é suficiente a promoção do colaborador com o melhor desempenho operacional, há um ingrediente nesses cargos que para muitos é indigesto: A tomada de decisão.
Ao aceitar uma posição de comando é necessário estar investido de autoridade e, principalmente, assumi-la.
Com o cargo vem o tambor que deverá ser batido para ditar o ritmo.
Você que está pensando em promover colaboradores também deve se perguntar: Quem os está preparando neste momento para comandar?
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
www.postigoconsultoria.com.brTwitter:

Autor dos trabalhos

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