As Muitas Faces do Benchmarking – Para a própria sobrevivência das empresas, surgem, em conseqüência, algumas ferramentas da administração que podem facilitar esta busca. Entre elas, destaca-se o benchmarking, parâmetro comparativo de análise das melhores técnicas às empresas um processo de melhoria contínua, orientado pelas empresas líderes.

O benchmarking oferece uma nova visão ou perspectiva das preocupações gerenciais tradicionais. Tradicionalmente, a gerência tem confiado na experiência interna, sustentada pela ocasional intervenção externa, para estabelecer objetivos estratégicos e monitorar o desempenho. Depender da experiência, ou de um “verdadeiro dom para os negócios”, pode fazer sentido se o jogo se dá em um terreno plano e as suas regras são constantes. Infelizmente, as empresas, atualmente, não estão competindo em um terreno plano; elas estão travando uma batalha árdua com concorrentes que definiram as regras. O mercado atual espera, e está recebendo, produtos e serviços constantemente melhores, a um custo por função sempre decrescente.

Não é preciso muita imaginação para descobrir que continuar as práticas correntes não é uma opção viável, caso se almeje o sucesso de longo prazo. Pelo contrário, o caminho em frente está coalhado de escombros. É preciso inteligência, bom senso e paciência para se orientar pelo excesso de soluções que pipocam por toda parte. Em uma era de proliferação de siglas, o gerente cauteloso precisa, cuidadosamente, avaliar e escolher entre as oportunidades disponíveis para a melhoria e o crescimento. Como os modismos não são mais baratos no atacado e, ao que se sabe, tem trazido problemas ao psiquismo das empresas, é de vital importância saber distinguir os projetos que trarão benefícios a longo prazo daqueles que apenas consumirão recursos com um mínimo de benefícios.

Benchmarking: Fundamentos

Através do benchmarking, uma empresa consegue identificar as oportunidades de melhoria e, pró-ativamente, dirigir os seus esforços para se tornar a melhor das melhores. Entretanto, a fim de pormos em prática o instrumento, é importante retrocedermos por um momento e analisarmos as suposições e características do processo de benchmarking.

O benckmarking baseia-se na filosofia da melhoria contínua: trata-se de um instrumento gerencial de mudança. Na verdade, a única razão para se aplicar essa técnica é melhorar o desempenho atual de uma forma objetiva. O benchmarking identifica lacunas no desempenho e oportunidades de aperfeiçoamento, e também lança uma nova luz sobre os métodos antigos. É difícil conceber um projeto de benckmarking que não resulte em mudança.

Um segundo ponto importante é que o benckmarking adota uma perspectiva do “investidor”. A empresa atende, em todos os momentos, vários constituintes diferentes. O benckmarking tem mais sucesso quando os interesses de todos são compreendidos e considerados nas soluções escolhidas. Privilegiar os clientes em relação aos interesse dos empregados pode parecer uma fórmula para o sucesso, mas são os empregados – e não a “organização”- que tornarão os clientes satisfeitos. Reciprocamente, privilegiar os empregados em relação aos interesses dos proprietários também pode acarretar problemas mais adiante, resultando na retirada do capital essencial para sustentar as atividades da organização. Finalmente, responder a uma solicitação de um cliente às custas dos fornecedores pode tornar a próxima “crise” impossível de contornar.

Ao refletir sobre benckmarking, reconheça que sempre há lugar para a melhoria. Esteja propenso a aprender com os outros e lembre-se de que as mudanças precisam levar em conta os interesses de todos os investidores. Ele oferece a vantagem de objetivar esse processo de mudança, mostrando claramente os tipos de soluções usadas pelas organizações externas e fornecendo uma perspectiva global sobre como as partes da empresa afetam o todo. Além disso, ajuda a concentrar os esforços de melhoria nas áreas onde se possam obter ganhos; os ganhos significam mais valor para todos os envolvidos.

O objetivo predominante do benchmarking é identificar a melhor prática. Contudo, saber não é fazer. Para que essa técnicas tenha sentido, ela tem de ser aplicada ao processo de criação de valor, ajudando a priorizar as oportunidades de melhoria, a aumentar o desempenho em relação às expectativas do cliente (o que melhora as vendas) e a evitar o tradicional ciclo de mudança.

Valor é criado sempre que os mesmos produtos são gerados com menos insumos, ou mais produtos são obtidos como os mesmos insumos. O valor é o prêmio pago à organização por transformar matérias-primas em um pacote (produto ou serviço) que o mercado valoriza mais do que as próprias matérias-primas. A criação de valor é o teste do mérito de uma empresa; se esse valor é enunciado em uma unidade monetária ou em outros termos é indiferente.

Priorizar os projetos é a parte mais difícil da gestão dos escassos recursos de uma organização. Ainda que esse problema seja claramente discutido pelos especialistas em orçamento de capital, todos os dias decisões são tomadas desviando recursos de um uso para outro. O benchmarking torna essas decisões mais objetivas, proporcionando uma referência externa em relação à qual cada nova oportunidade pode ser julgada. A escolha é mais fácil quando a meta desejada é compreendida.

Melhorar o desempenho em relação às expectativas dos clientes tem se tornado o verdadeiro grito de guerra de todo um grupo de técnicas gerenciais, segundo as quais a chave para o crescimento e a excelência competitiva está em manter um olho no cliente, quer interno ou externo à organização. Dado que o cliente é um dos dois investidores que fornecem o capital de giro ou numerário que sustenta a organização inteira, é importante manter em mente as necessidades do cliente. Porém, a “perspectiva do cliente” de fato significa bem mais do que isso; ela fixa as metas de desempenho, ou a definição de quais devem ser os produtos de uma tarefa ou organização. Ao se levar em conta com o “cliente” nas discussões de como um determinado serviço se realiza ou da forma como um produto é projetado, erros mais à frente e surpresas desagradáveis são minimizados. Em outras palavras, o receptor do produto é o melhor juiz de sua qualidade, oportunidade e valor (por exemplo, o seu custo em relação à funcionalidade).

Na busca da melhor prática, o benchmarking pode enfocar os papéis, os processos ou questões estratégicas. Papéis são a essência do que uma pessoa, ou função, exerce para a organização. Que tarefas, responsabilidades e serviços são oferecidos pelo grupo de atendimento aos clientes? Como se comparam com as estrutura, os processos e a capacidade de atendimento de outras empresas? Estamos obtendo o máximo do dinheiro investido no sistema de informações, ou estamos, de algum modo, desperdiçando recursos? Cada uma dessas perguntas brota de uma preocupação com o papel do grupo de atendimento aos clientes na organização. Papéis, portanto, são grupos de serviços prestados por uma equipe a clientes finais ou a outras partes da organização

Além de focalizar os papéis, pode-se também perguntar como o trabalho é realizado. Questionar papéis significa perguntar, “Estamos fazendo as coisas certa?” (eficácia), enquanto examinar os processos desencadeia uma preocupação com “Estamos fazendo as coisas corretamente?” (eficiência). Todo processo consome recursos. De modo a obter o máximo de valor possível desses processos, uma empresa tem de eliminar o desperdício e a ineficiência no próprio processo. O benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável. Enquanto todos os processos podem ser aperfeiçoados e preocupação predominante continua sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos.

As questões estratégicas enfocam o plano de criação de valor na empresa para os próximos cinco anos. O estabelecimento de metas, novos projetos ou novos empreendimentos é fundamental para o sucesso de uma organização.

O benchmarking aponta os fatores de sucesso críticos para uma determinada empresa. O que precisa ser feito para assegurar o sucesso de longo prazo? Onde a alta administração enxerga um potencial de vantagem competitiva? Cada empresa possui uma missão diferente, uma forma peculiar de combinar os seus recursos em produtos, e uma cultura ou sistema social definidora onde ocorrem as ações. Por exemplo, pesquisa e desenvolvimento e o tempo que os novos produtos levam para atingir o mercado podem ser questões críticas para uma empresa, enquanto o tempo de fabricação pode ser importante para outra.

O benchmarking ajuda a identificar aqueles aspectos, ou áreas, que estão sustentando o sucesso contínuo (isto é, que são críticos para o sucesso), bem como aqueles aspectos da organização bem menos importantes em termos globais ou para onde os recursos podem estar sendo erradamente direcionados. (Lembre-se: não existem pessoas ruins numa empresa, apenas pessoas solicitadas a fazerem as coisas erradas.) Melhorar em áreas identificadas como críticas para o sucesso permanente, constitui a base dos saltos de desempenho, ou seja, a derradeira meta.

Identificar as melhores práticas e aprender com elas não institui a aprendizagem como um evento separado dentro da empresa; porém, quando todos os pés estão presos ao concreto, um fortíssimo empurrão é necessário para fazê-los se moverem. O primeiro passo na rota para a excelência é a aceitação de que a mudança é necessária.

De modo a alcançar a excelência, uma empresa precisa tentar melhorar em todas as partes, estimulando um olho crítico para as atividades internas. Todos, a partir da alta gerência, precisam estar dispostos a botas as mãos na massa, procurando respostas em todos os cantos e, constantemente, perguntando “Por quê?”. O papel do benchmarking nesse processo é fornecer visões e idéias criativas para a combinação dos recursos existentes, e mostrar um caminho para o aperfeiçoamento já trilhado com sucesso por outros.

Desse modo, o benchmarking é uma escola onde se aprende a aprender. As primeiras poucas lições simplesmente visam a conquistar a atenção. Uma vez fixado o alicerce, o ritmo de mudança se acelera, conforme cada indivíduo começa a aceitar o fato de que o status quo é um companheiro perigoso. À medida que novas formas de organizar o trabalho interno são descobertas e medições em seu respaldo são derivadas, as atitudes se modificam. As pessoas conseguem se acostumar à mudança. Na verdade, a mudança pode se tornar divertida. O exame final da turma é conduzido pelo mercado; as empresas que aceitam a mudança e lutam pela melhoria contínua sobreviverão até o século XXI. Aquelas que ficam pressas à tradição terão notas baixas, podendo até ser reprovadas.

O processo de benchmarking tem enfocado a realização de uma missão: remover as vendas que impedem as organizações de melhorar. Os casos que descrevem a aplicação do mesmo por diferentes empresas têm um ponto em comum: a realidade foi um desafio ao qual responderam com crescimento, e não negação. Em cada um dos casos, um agente de mudança ou líder impeliu todos na direção de uma meta. Contudo, depois de adquirido o impulso, a necessidade de empurrar evaporou. A organização passou a procurar por formas próprias de implementar novos métodos e aprender com a atividades.

O benchmarking compõe-se de quatro fases distintas:

Fase I é uma avaliação interna da prática existente. Ela fornece uma estrutura para o trabalho subsequente, detalha as restrições e os propulsores básicos de desempenho que definem a organização e desenvolve um conjunto de medidas primárias ou parâmetros para o estudo. A avaliação interna também pode evoluir para um estudo de benchmarking interno. O benchmarking interno é a comparação de múltiplos grupos, dentro da empresa, que realizam a mesma tarefa. Aplica-se a qualquer empresa descentralizada ou com uma estrutura de divisões.

Fase II do processo de benchmarking envolve a coleta de dados. Ela começa com uma clara definição do que o projeto tentará descobrir, avança pelo desenvolvimento dos instrumentos de pesquisa e de outras fontes de informação e inclui a identificação e a participação conjunta das empresas-alvo. A fase II é a substância do processo de benchmarking. A estruturação definitiva, em um estudo específico, depende das perguntas formuladas, do tempo destinado e dos recursos disponíveis. A fase II, então, é a parte “prática” do benchmarking.

Fase III começa onde termina a coleta de dados. Trata-se da seleção cuidadosa e criativa das informações coletadas, que resulta na criação de um modelo referencial, na identificação das lacunas de desempenho e em sua priorização. Na fase III, a empresa começa a descobrir o que realiza correta e erradamente. É a hora da negação, do luto e da aceitação final. Quanto mais chocantes os resultados, mais extensa será a análise. Na fase III, então, o processo real de aprendizagem começa; barreiras concretas são derrubadas e o movimento tem início.

Fase IV do benchmarking é a ação. O objetivo não é descobrir a posição da empresa, mas mudá-la. Dominar as melhores práticas é a meta; consegui-lo, uma jornada. Os métodos de implementação da mudança, após o estudo de benchmarking, são os mesmos de qualquer processo de mudança. Comunicação, um conjunto claro de objetivos, medidas que controlem a melhoria e a ativa participação e o valor percebido de cada participante – eis a essência de qualquer mudança vitoriosa. O benchmarking, porém, não é um evento terminal. Ele é interativo, adaptável e contínuo, pois diz respeito à contínua aprendizagem e busca de excelência.

Embora o processo subjacente que constitui o benchmarking seja razoavelmente homogêneo através dos diferentes ambientes, a aprendizagem almejada, ou abordagem, pode variar bastante Quatro diferentes “versões” de benchmarking foram exploradas nas páginas precedentes; interno, competitivo, setorial e das empresas líderes. O benchmarking interno, conforme indicado acima, está voltado para a melhoria e padronização das operações internas. Normalmente, funciona como o passo inicial de um projeto de benchmarking externo, mas pode também ser um evento independente.

O sucesso competitivo é, cada vez mais, uma função do lançamento de novos produtos no mercado de forma mais rápida e mais barata. Dispõe-se de pouco tempo de folga para uma estratégia de “esperança” – a gerência esperando que os recursos aplicados em P&D resultem em novos produtos. O estudo de benchmarking de empresas líderes ajudou a identificar as diferenças estruturais e filosóficas básicas entre as empresas com uma gestão da função de P&D de nível internacional e as demais.

projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos e a análise e o relato dos resultados não podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execução judiciosa do processo de benchmarking. Caso atalhos, elaborações pessoais dos fatos ou outros eventos semelhantes tenham lugar, o estudo de benchmarking fracassará. Por quê? Porque a primeira reação da maioria das pessoas aos resultados do benchmarking é a rejeição: procurar desacreditar as descobertas para evitar escutar a mensagem. A execução inadequada e a perda da objetividade sentenciam ume estudo de benchmarking ao fracasso inexorável.

A adaptabilidade do processo de benchmarking significa que aprender não é macaquear as ações dos outros, mas adaptá-las ao próprio ambiente. As melhores práticas podem ser pontos definidos, mas a sua adaptação em cada empresa é algo radicalmente diferente. Implementar os resultados do benchmarking não abordagem dificilmente levará vantagem competitiva. Pelo contrário, as informações obtidas podem ser justapostas aos objetivos estratégicos da empresa, aos seus fatores críticos de sucesso e as suas atuais áreas de excelência, no forjamento do plano de implementação que transformará a “melhor prática” em uma arma competitiva singular.

Finalmente, o benchmarking é um processo sem fim. A cada vez que lições são aprendidas e melhorias introduzidas, elas destacam a próxima área a merecer atenção. Essa abordagem seqüencial e sistêmica para os problemas organizacionais forma a essência da filosofia da melhoria contínua. Ela se reflete no conceito de estrangulamento, ou na Teoria das Restrições. A aprendizagem e as mudanças que traz não são estranhas às pessoas; de fato, somos todos alunos consumados. O benchmarking simplesmente traz essa verdade para o ambiente empresarial.

Por conseguinte, ao ativar o benchmarking, mantenha em mente que, uma vez começado o processo, não há como impedir a mudança. Por sua própria natureza, lançará uma nova e estranha luz sobre a prática aceita. Revelará os pontos fortes e fracos da organização. Onde problemas forem descobertos, a imensidão de lacunas de desempenho assomará esmagadoramente. O benchmarking força um claro reconhecimento das reais capacidades, desempenho e deficiências de uma empresa. Objetivamente apresentadas, essas mensagens são forças inegáveis em prol da mudança.

Se deseja preservar o status quo, não faça benchmarking. Se quer permanecer onde está, seguro em seu conhecimento de que está dando o melhor de si, evite o benchmarking. O benchmarking abrirá a organização para a mudança e a humildade. Descobrir a verdadeira posição, as capacidades comparativas, é uma lição de sobriedade. Sem ela, a ilusão de desempenho tão cuidadosamente forjada pela organização será preservada; com ela, a realidade substituirá a ilusão. O benchmarking instiga a tensão criativa e, talvez, a ansiedade, nas rígidas práticas de uma prática de uma organização. Fornece ele as pedras para pavimentar o rumo à excelência competitiva e ao sucesso de longo prazo. O esboço dessa visão foi traçado; aplicação desse conceitos a tornarão uma realidade.