Os teóricos que se aprofundam nas características que levam a sucessões eficazes defendem que há casos mais e menos eficientes e procuram listar ações que levariam a um melhor desempenho. Esses pesquisadores buscam, através das estatísticas, listar condições de negócios, família e diretores que levariam a experiências de sucesso.

Pesquisas apontam que muitas das características positivas associadas a uma empresa familiar, como preocupação com qualidade, perspectivas de investimento de longo prazo e fortes laços com a comunidade, são perdidas com a venda da empresa para grandes grupos. Entender como sobreviver à sucessão seria, então, muito útil para esses proprietários, para seus funcionários e para os membros da comunidade da qual a empresa faz parte.

Diversos fatores têm sido apontados como cruciais para uma boa sucessão: a seleção e o treinamento do melhor candidato, o planejamento estratégico da sucessão, o envolvimento do fundador nesse planejamento, a experiência profissional prévia do sucessor em outras firmas, a presença de mentores para sua educação, o bom relacionamento entre os irmãos herdeiros e seu predecessor, entre outros.

O conjunto dessas ações é comumente chamado na literatura de planejamento estratégico de sucessão, e é objeto de estudo de muitos artigos e livros nos Estados Unidos. Em todos esses estudos fica claro que a preocupação com o planejamento sucessório precisa ocorrer cedo em uma empresa familiar. Uma sucessão de sucesso começa muito antes de o filho assumir o cargo de presidente. Ela começa com os mais velhos ajudando os mais novos com educação e desafios operacionais, de forma que os sucessores potenciais possam também aproveitar a experiência, o conhecimento e os valores de seus predecessores.

O planejamento da sucessão requer a eleição de alguns tópicos que facilitem o processo sucessório, evitando tensões interpessoais e possibilitando o sucesso empresarial de curto e de longo prazo, conforme a seguir:

a) a formulação de uma visão familiar de 5 -10 anos;
b) a formulação de um plano estratégico;
c) a elaboração de um protocolo com códigos de conduta, de forma que se classifique a regra reguladora das relações entre a família e a gestão, a administração e a propriedade da empresa;
d) a determinação dos critérios para a eleição dos sucessores;
e) a futura estrutura jurídica da sociedade que facilite a continuação da empresa seja ela uma holding familiar ou outro tipo de estrutura;
f) a realização de encontros familiares periódicos.

A Perspectiva da Próxima Geração

Por último, há a linha de pesquisa sobre sucessão familiar que estuda a perspectiva da próxima geração, e em que se situa o presente trabalho. A importância do encaixe entre os interesses e as habilidades do sucessor; a importância da comunicação com outros membros da família sobre opções de carreira.

A contribuição positiva de um envolvimento do sucessor ainda na fase de pré-adolescência e diferenças entre o fundador e o sucessor são alguns exemplos de pesquisas nessa linha.

Pesquisas apontam que os fundadores geralmente são autoritários, resistentes em compartilhar o poder e estrategicamente conservadores. Por outro lado, os filhos seriam impacientes por mudanças estratégicas, independência pessoal e oportunidades para provarem seu valor.

Por influência individual, entende-se a necessidade pessoal de auto-realização, interesse pela carreira, identidade pessoal e demandas de ciclo de vida. Influências relacionais incluiriam respeito mútuo e compreensão entre gerações, acomodação entre irmãos, comprometimento com a perpetuação do negócio familiar e ausência de pressão separatista em função de envolvimento familiar. Na visão do autor, quanto mais o membro da próxima geração apresentasse positivas influências individuais (forte sentimento de auto-realização, alto interesse pela carreira etc.;) e positivas influências relacionais (respeito e compreensão pelo predecessor, por exemplo), mais provável seria que obtivesse um processo sucessório de sucesso.