A Liderança Situacional tem como proposta e princípio, o desenvolvimento de um referencial conceitual que procura destacar as variáveis situacionais chaves. Esse enfoque utiliza como dados básicos como percepções e observações feitas pelos administradores no seu próprio ambiente de administração.

A Liderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre:

1. A quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece;

2. A quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder;

3. O nível de prontidão (“maturidade” como é chamada pelos autores) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.

Esse conceito foi desenvolvido para ajudar as pessoas que tentam exercer Liderança, a serem mais eficazes em suas interações cotidianas com os outros, oferecendo aos líderes maior compreensão sobre a relação entre um estilo de Liderança eficaz e o nível de maturidade dos seus liderados.

Com isso, embora todas as demais variáveis situacionais (líder, liderados, organização, exigências do cargo, cultura organizacional, etc) sejam importantes, na Liderança Situacional a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados em função das suas respectivas maturidades, ou seja, em suma, em busca da eficácia gerencial.

Esta ênfase tem como fundamento à afirmação que os liderados são de importância vital em qualquer situação, não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque, como grupo, efetivamente determina o poder pessoal que o líder possa ter.

Nível de Maturidade dos Liderados

A Liderança Situacional define maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.

As variáveis de maturidade devem ser consideradas especificamente em relação a uma tarefa, função ou objetivo específico a ser realizado. Isto significa que um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total. Todas as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relação ao conjunto de suas tarefas ou função, podendo ser mais ou menos imaturas para outras tarefas, funções ou objetos específicos.

Além de avaliar o nível de maturidade dos indivíduos dentro de um grupo, pode acontecer que o nível de maturidade também tenha que ser avaliado no grupo como um todo, quando este tiver ações ou interações conjuntas e freqüentes na mesma área de trabalho, como acontece com as equipes de desenvolvimento de sistemas de informação. Esta avaliação é importante para orientar as ações do líder de modo a assegurar estilos de
Liderança adequados para cada indivíduo do grupo, e para o grupo como um todo. Desta forma, níveis diferenciados de estilos serão aplicados à natural diferenciação entre os grupos e aos indivíduos, isoladamente.

Componentes de Maturidade

O conceito de maturidade envolve duas dimensões: a maturidade de trabalho (capacidade) e a maturidade psicológica (disposição). Esta classificação decorre das seguintes pesquisas e conclusões:

1) As pessoas dominadas pelo motivo da realização têm certas características em comum, entre as quais:
– A capacidade de estabelecer objetivos elevados, mas atingíveis que é o que interessa mais diretamente para a Liderança Situacional;
– A preocupação com a realização pessoal e não tanto com as recompensas do sucesso;
– O desejo de feedback referente mais à tarefa (sobre o desempenho) que à atitude (sobre a sociabilidade).

2- Não se faz distinção conceitual entre a instrução e a experiência. As pessoas podem conseguir maturidade quanto à tarefa através da instrução ou da experiência ou da combinação de ambas. A única diferença entre as duas é que, ao falarmos de instrução, referimo-nos ao aprendizado formal de sala de aula, enquanto a experiência diz respeito àquilo que se aprende por conta própria ou no trabalho.

3- A instrução e/ou a experiência afetam a capacidade; e a motivação da realização afeta a disposição.

Maturidade de Trabalho

A maturidade de trabalho refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (habilidade) incluindo a experiência necessária para a execução das tarefas com autonomia.

A maturidade no trabalho como competência compreendendo conhecimento e habilidade, que podem ser adquiridos através da educação, treinamento e ou experiência.

A habilidade é entendida em dois sentidos; o “natural” para explicar por que algumas pessoas parecem capazes de aprender certas atividades com maior facilidade, e aquele do aprendizado por treinamento sucessivo, até que a pessoa adquira a condição de executar a atividade.

Maturidade Psicológica

A maturidade psicológica refere-se à disposição para fazer alguma coisa; portanto, diz respeito à competência (confiança em si mesmo) e ao empenho (motivação) para cumprir as tarefas sem necessidade de encorajamento ou correção.

Confiança é a medida da segurança da pessoa em si mesmo – a sensação de ser capaz de desempenhar bem um trabalho sem supervisão, a passo que a motivação é o interesse e o entusiasmo da pessoa em fazê-lo bem.

Embora estas duas dimensões de maturidade (no trabalho e psicológica) sejam as principais referências para o diagnóstico geral do nível de maturidade, diversas outras variáveis situacionais devem ser levadas em consideração, de modo geral, e em situações específicas:
– O estilo do líder se houver contato frequente com ele;
– Uma crise, ou um vínculo temporal de ordem emocional de qualquer ordem, pela qual a pessoa esteja passando;
– A própria natureza do trabalho ou da tarefa;
– Uma nova tarefa, função ou objetivo específico para o qual a pessoa não tenha adquirido, ainda, qualquer daquelas dimensões da maturidade.

A capacidade de uma pessoa (conhecimento e habilidade), concebida como uma questão de grau, não muda de um momento para outro. Em qualquer momento o indivíduo tem a mesma capacidade, embora esta seja variável em relação à tarefa e às outras pessoas.

Porém, o mesmo não ocorre com a disposição (competência ou confiança e motivação) que são coisas diferentes, pois ela pode variar, e geralmente varia, de uma época ou até de um momento para outro.

Às vezes as pessoas perdem a confiança e a motivação quando percebem que a tarefa é mais difícil do que pensavam a princípio. Ou talvez se sintam desmotivadas por acharem que seus esforços não estão sendo reconhecidos.

Para simplificar estas terminologias:
– Maturidade corresponde à amplitude geral de desempenho
– Desempenho corresponde à combinação de desenvolvimento e empenho
– Desenvolvimento corresponde à combinação de conhecimento (adquirido) e habilidade (nata ou adquirida)
– Empenho corresponde à combinação de confiança (em si e na habilidade de executar) e motivação (disposição para executar).

Um aspecto significativo da abordagem da Liderança Situacional em relação à maturidade ou desempenho refere-se à dimensão temporal da avaliação do nível em que o liderado se encontra.

Num primeiro momento este nível tem que ser avaliado para, em função dele, ser estabelecido o estilo de liderança adequado inicialmente.
Num segundo momento o desempenho precisa ser avaliado de modo contínuo, sistemático e dinâmico para eventuais adequações (mudanças) do estilo à situação do nível de desempenho do liderado na época. Este acompanhamento deve considerar tanto o desenvolvimento, quanto o empenho, podem e geralmente são mutáveis tanto pelas mudanças nas tarefas em si quanto pelas demais condições ambientais.

Existem dois ciclos diferentes que os gerentes podem utilizar para mudar ou maximizar a maturidade de tarefa de seus subordinados: o ciclo de desenvolvimento e o ciclo regressivo.

O Ciclo de Desenvolvimento

O papel dos gerentes no desenvolvimento do nível de maturidade dos seus subordinados é extremamente importante. Com muita freqüência os gerentes não assumem a responsabilidade pelo desempenho do seu pessoal, especialmente quando o desempenho não é bom… quando os gerentes têm que demitir alguém, encontrar um lugar para “encostá-lo” ou quando estão aborrecidos com o desempenho de algum subordinado, deveriam olhar-se no espelho. Na maioria dos casos, a causa principal do problema de desempenho reflete o seu próprio comportamento.

Os gerentes têm a responsabilidade de transformar seu pessoal em “vencedores”. É disso que se trata o ciclo de desenvolvimento.
Para o desenvolvimento do seu subordinado a primeira questão que o gerente deve responder a si mesmo é: que área de atividades desejo influenciar? Ou seja, quais são suas tarefas, responsabilidades, metas, objetivos, estratégias, etc.

Estas respostas estão diretamente ligadas ao tipo de função exercida na organização, e como tal, tem contribuintes de todo o processo organizacional mais amplo.

A partir destas respostas, os gerentes deverão especificar claramente o que constitui um bom desempenho em cada área, para que eles quanto seus subordinados saibam quando seu desempenho se aproxima do seu nível desejado, um gerente não pode modificar e desenvolver o comportamento dos seus subordinados em áreas que não estejam claramente definidas.

O segundo aspecto que o gerente precisa verificar é o nível de desempenho (maturidade) atual do grupo e de cada pessoa, em cada um dos aspectos específicos do trabalho. Esta verificação envolve os dois componentes da maturidade: o nível de desenvolvimento (conhecimento e habilidade para execução da tarefa) e o nível de empenho (confiança e motivação).

Como o desempenho (maturidade) não é um conceito global, ou seja, as pessoas não são maduras ou imaturas num sentido total, é necessário conhecer seu grau de maturidade naquela determinada situação.

O terceiro passo na direção do desenvolvimento dos recursos humanos é a avaliação do nível de maturidade dos subordinados, através de julgamentos sobre a sua capacidade e a sua motivação.

Embora não esteja explicitamente destacado parece-nos importante destacar que este passo no processo de desenvolvimento dos recursos humanos é peculiar, por representar o ponto de partida para a adequação do estilo de liderança ao nível de maturidade do subordinado no conjunto ou numa das suas atividades específicas. Desta maneira, esta avaliação é de suma importância para assegurar a eficácia do processo de liderança, já como ponto de partida, e evitar que distorções de julgamento comprometam este processo gerando ineficácia.

A avaliação de maturidade pode ser feita por observação ou através de perguntas diretamente à pessoa. Nos dois casos há dificuldades para obter uma avaliação precisa, porém, a instalação de um clima de confiança entre o líder e o subordinado consegue superar estas dificuldades.

O nível de maturidade do funcionário, que pode encontrar-se em qualquer dos quatro níveis em cada uma de suas várias áreas e tarefas, proporciona ao gerente uma boa indicação sobre onde e como iniciar o seu desenvolvimento.

Em termos práticos e aplicativos significa estabelecer qual o estilo de liderança EN deve ser adotado seu nível de desenvolvimento (conhecimento e habilidade para a tarefa) e de empenho (confiança e motivação para a execução).

Esta relação pode ocorrer desde quando o subordinado não tem capacidade (desenvolvimento) nem disposição (empenho) até quando os subordinados já são maduros; tem capacidade (são desenvolvidos) e tem disposição (empenho), casos em que o gerente poderá delegar-lhe as responsabilidades sabendo que terão bom desempenho.

A evolução do nível de maturidade, como parte de ciclo de desenvolvimento dos recursos humanos significa o aumento de maturidade na tarefa de um indivíduo ou de um grupo além do nível que tal indivíduo ou grupo alcançou. Significa que é um ciclo de desenvolvimento, através da mudança gradual entre estilos, de progressivamente até, à medida que o desempenho evolui.

Para tanto alguns aspectos tem que ser cuidadosamente observados pelo supervisor:

1. Toda evolução é lenta, gradual, e por aproximações sucessivas, pois as pessoas aprendem um pouco de cada vez.

2. Todo aumento de delegação implica em assumir alguns riscos.Esta variável de tempo pode significar dias ou semanas para atividades mais simples e até anos para atividades mais amplas e complexas.

3. Toda delegação deve ser precedida de definições claras de objetivos claros e específicos.

4. O comportamento de relacionamento do gerente deve sempre estar presente oferecendo gratificações positivas e esforços, sempre que os comportamentos dos liderados estiverem na direção desejada. Este conceito está ligado à teoria da modificação e reforço do comportamento e mais recentemente à chamada gerencias de desempenho.

5. Como conseqüência dos aspectos anteriores, o líder deve ter cuidado para não delegar muita responsabilidade com demasiada pressa. Se isso ocorrer antes do tempo certo o líder poderá estar expondo o subordinado ao insucesso e á frustração, o que fará com que no futuro ele não queira ou não tenha confiança para assumir nenhuma outra responsabilidade.

6. Os gerentes não devem aumentar o comportamento de relacionamento (apoio sócio-emocional) sem antes terem conseguido o comportamento desejado, sob pena de serem considerados como “fracos” e benevolentes com baixo desempenho.

7. No caso do funcionário não ter atingido o nível de desempenho esperado o líder deve regredir na escala progressiva, retornando o nível imediatamente anterior, para recomeçar o processo de desenvolvimento.

8. As escalas de comportamento, tarefa e de relacionamento tem comportamentos distintos. Nos dois quadrantes, correspondente ao estilo de direção e de persuasão enquanto o comportamento de tarefa diminui o comportamento de relacionamento aumenta; nos outros dois seguintes, correspondentes aos estilos de apoio e de delegação tanto o comportamento de tarefa quanto o de relacionamento diminuam.

9. A Liderança Situacional é um instrumento útil para promover a mudança de comportamento observado, e controlado pelas suas conseqüências imediatas. Para tanto o líder deve utilizar o reforço positivo (que deve seguir imediatamente à resposta) e individualizado (que atender aos anseios de cada indivíduo naquele momento). Esta atitude do gerente não se confunde com manipulação, pois tem como objetivo principal o aumento da maturidade até o limite em que os indivíduos possam ser deixados livres de qualquer controle sem que apresentem queda da produtividade.

O Ciclo Regressivo – Como Disciplinar Construtivamente

Quando os indivíduos ou grupos começarem a comportar-se de maneira menos madura que no passado, apresentando queda de produtividade, é necessária a intervenção regressiva do gerente. Isto se dá com a adoção de um estilo de liderança adequado ao nível de maturidade daquela época, em lugar do estilo que era eficaz quando o nível de maturidade era mais alto.

A regressão pode ocorrer tanto no comportamento de tarefa como no comportamento de relacionamento. Porém, é mais comum ocorrer neste último, em função de maior instabilidade dos indivíduos nos aspectos relacionados ao empenho (confiança e motivação).

O grau de regressão a ser aplicado varia de acordo com o grau de redução da produtividade e do tipo de dificuldade que o liderado esta apresentando. Pode variar desde um pequeno aumento de apoio sócio-emocional ou de estruturação da tarefa, para os casos mais drásticos de redução de produtividade que exigem a intervenção total do líder.

Muitas vezes no ciclo regressivo, depois de uma intervenção adequada, o líder pode voltar diretamente ao estilo anterior sem percorrer todo o processo de reforço positivo das aproximações sucessivas. Isto ocorre porque o subordinado já demonstrou anteriormente capacidade de desempenhar suas funções naquele nível.

Pode ocorrer, ainda, que a regressão tenha que ser aumentada, pois a mudança de estilo não foi suficiente para que a produtividade retornasse ao estado anterior.

A chave par evitar que sejam necessárias regressões drásticas, consiste em fazer as intervenções no tempo devido. A experiência mostra que quanto mais os gerentes esperam para fazer uma intervenção a fim de corrigir um comportamento inadequado, tanto mais terão que voltar para trás no ciclo de estilo de liderança.

Uma das seqüelas que pode decorrer dessa intervenção drástica é o surgimento de tensão, frustração e ressentimento, difíceis de superar.
Ao fazer intervenções com seus subordinados, é importante que os gerentes ponderem bem o nível emocional que devem adotar. Se estiverem fazendo uma intervenção de desenvolvimento, deverão procurar controlar suas emoções e agir com muita moderação. Um gerente pode muito bem mandar fazer alguma coisa, dizer onde e como deve ser feita, sem perder o controle das suas emoções. Quando, intervêm com uma carga emocional excessiva, não raro atemorizam pessoas inseguras, a tal ponto que tais pessoas se sentem cada vez menos dispostas a tentar um novo comportamento.

Esta recomendação é particularmente importante quando o indivíduo ou grupo a ser disciplinado realmente não possui a motivação ou a competência necessária para executar determinada tarefa; fazer intervenções disciplinares emocionais, quando são necessárias intervenções de desenvolvimento, pode trazer resultados prejudiciais.

Se for necessária uma intervenção disciplinar, as seguintes orientações serão úteis:

1. Não perca a calma. Deve-se manter apenas o nível emocional necessário para chamar a atenção da pessoa. É necessário deixar claro que existe um problema; mas isso deve ser dito sem perder o controle.

2. Não ataque à personalidade. É preciso distinguir entre o indivíduo, como ser humano, e o seu comportamento, que é o que deve ser mudado.

3. Seja específico. É preciso dizer ao indivíduo especificamente o que ele faz de errado ou desacordo com o esperado.

4. Seja oportuno. Se a intervenção não ocorrer no momento mais próximo possível do comportamento errado ou do mau desempenho, terá pouca utilidade para influenciar o comportamento futuro.

5. Seja coerente. Comportamentos e desempenhos iguais devem receber sempre respostas iguais, sejam elas positivas ou disciplinares. O reforço positivo deve ser dado por causa do desempenho, não por causa da pessoa.

6. Não ameaçar. Deve-se dizer apenas aquilo que se pensa, e pensar muito naquilo que se vai dizer.

7. Seja justo. Os elogios e principalmente as punições devem ser estritamente proporcionais aos resultados e às faltas cometidas.

8. Tenha cuidado para que a repressão não reforce um mau comportamento. Comportar-se mal ou apresentar baixo desempenho pode ser uma forma de chamar a atenção, quando não há reconhecimento pelos resultados positivos.

A punição é uma conseqüência negativa que tende a enfraquecer a resposta a que se segue imediatamente, para impedir a repetição de um comportamento. Contudo, é preciso ser cauteloso porque, nem sempre se sabe o que fará a pessoa punida.

A punição, por outro lado, mostra sempre o que não se deve fazer, mas não o que se deve fazer. Por isso, ao fazer uma intervenção disciplinar, é essencial que se siga imediatamente um comportamento de tarefa, que permite ao gerente identificar e especificar o novo comportamento que deve substituir o comportamento indesejado. Quando se retira o reforço após a ocorrência de um comportamento, diz-se que o comportamento está em extinção. A punição só tende a reprimir o comportamento enquanto a extinção tende a fazê-lo desaparecer. Para que seja extinta uma resposta não deve acontecer nada em conseqüência dessa resposta.
Isto ocorre porque dificilmente as pessoas continuam a fazer coisas que não trazem reforços positivos, seja por recompensas externas seja por satisfação interna. Ignoram (extinguir) um comportamento inadequado pode trazer bons resultados e fazer com a pessoa abandone aquele comportamento.

A distinção para o uso da extinção ou da punição esta relacionada com a temporalidade do comportamento inadequado. Se for recente geralmente deve-se adotar a extinção (ignorá-lo); mas se já estiver ocorrendo há um certo tempo poderá ser necessário reprimi-lo através de alguma forma de punição ou do uso do ciclo regressivo de estilo de liderança.