Ao levantar estudos que visavam caracterizar a cultura de organizações familiares no Brasil, verificou-se que:

a) superestimam-se as relações afetivas em detrimento de vínculos organizacionais, com uma freqüente valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares;
b) há uma grande valorização da antigüidade, considerada como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência;
c) há uma exigência de dedicação, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em relação à organização;
d) é comum prevalecer ou se superestimar aspectos emocionais quando decisões têm que ser tomadas;
e) o autoritarismo e o paternalismo estão presentes nas relações entre chefias e seus subordinados;
f) há preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais;
g) o processo decisório tende a ser centralizado, residindo no chefe à última instância para a tomada de decisões;
h) o processo decisório do dirigente brasileiro tende a um padrão mais espontâneo, improvisado e por impulso;
i) a provisão de cargos, promoções e premiações geralmente observam critérios de confiança, lealdade e antigüidade dos trabalhadores, em detrimento de sua produtividade ou da qualidade do serviço prestado.

O impacto que a cultura familiar provoca nos processos decisórios da empresa. Em seu clássico modelo de cultura organizacional separa crenças, valores, ritos, rituais e artefatos – nessa ordem – numa escala crescente de visibilidade. Nela, as crenças (natureza humana, justiça, igualdade e etc) são os aspectos menos visíveis de uma cultura organizacional, e os artefatos (decoração, uso do tempo e do espaço), os aspectos mais visíveis. Acreditamos que mais fortes até do que as crenças de uma organização familiar são os processos emocionais inerentes a esse tipo de empresa. Em qualquer organização, padrões aceitáveis de comportamento são desenvolvidos ao longo do tempo e ensinados como a forma correta de pensar, perceber e sentir. Quando a família está envolvida na empresa, esses padrões dependem fortemente dos processos emocionais dos familiares: a cultura da família acaba se tornando a cultura da empresa e a estrutura (hierarquias, autoridades, responsabilidades) e os papéis na família (o filho com mais poder, por exemplo) transbordam para o ambiente de negócios.

A análise da cultura de uma empresa familiar deverá levar em conta que ela se articula sobre as seguintes premissas:
a) toda cultura tem seus valores relacionados com o dinheiro, o poder, o prazer, o êxito e a eficácia;
b) a cultura em uma empresa funciona como cimento e substrato de sua estratégia, de sua estrutura de responsabilidades e dos sistemas de direção que configuram sua organização;
c) suas forças mais básicas são a unidade e o compromisso dos integrantes da família que nela trabalham.

Pensando no sucesso, a empresa familiar levaria uma interessante vantagem uma vez que sua “familiaridade”, ou seja, o recurso intangível resultante do envolvimento familiar lhe confere importante diferenciação de seus concorrentes Desde meados da década de 1980, o campo de estudos em empresas familiares evoluiu significativamente no entendimento de que tanto a composição organizacional como as capacitações de empresas familiares são diferentes das não-familiares. O negócio familiar tem sido descrito como apresentando um ambiente de trabalho único, que inspira um maior cuidado e lealdade dos funcionários. As relações familiares gerariam motivações não usuais, estimulariam melhor comunicação (pela linguagem da família) e maior confiança.

Adicionalmente, o processo decisório seria mais rápido por estar centralizado nos membros da família, e geraria menores custos de transação. Por fim, haveria ainda a questão do eventual prestígio e reputação do nome da família no Estado, na região de sua atuação ou, em alguns casos, no próprio país de sua sede, funcionando como uma cobertura econômica e política.

Existe considerável material acadêmico mostrando que empresas familiares objetivam uma combinação de interesses financeiros e não financeiros. O equilíbrio entre interesses familiares e não-familiares parece ser uma busca constante nessas empresas. Dependendo da indústria e do momento econômico vivido, o grau de atenção dada pelo proprietário à família e atenção dada aos negócios poderia determinar um maior ou menor sucesso.

Quando consultadas sobre seus principais objetivos, empresas familiares parecem apontar para alvos similares aos de qualquer empreendimento com fins lucrativos.