Sugerimos que seja substituída a idéia do conhecimento pela da inteligência organizacional ou organizações inteligentes, e devemos começar pela identificação do grau de inteligência existente em cada empresa. É preciso ter consciência de que muitos profissionais tratados como trabalhadores do conhecimento são, na verdade, trabalhadores da informação, pois lidam com dados e informações como matéria-prima sem agregar valor significativo.

Nas últimas duas décadas, os líderes empresariais foram confundidos e distraídos pela ênfase equivocada nos dados e nas informações e não conseguiram compreender o significado do conhecimento como força propulsora do sucesso organizacional.

Não foi por falta de divulgação da idéia de conhecimento como a nova matéria-prima. O que houve foi a pequena evolução real da gestão no campo do pensamento para fazer frente aos novos desafios. Não é possível gerenciar com eficiência na Terceira Onda (Era do Conhecimento) com as formas de pensar típicas da Segunda Onda (Era da Industrialização).

Esse atraso de paradigma lembra o que aconteceu quando as empresas viram-se diante da necessidade de se concentrar no valor para o cliente. Embora muitas tenham realizado a transição cultural com sucesso, o número de fracassos foi provavelmente bem maior. É fácil falar em mudanças de paradigmas; o difícil é implementá-las.

Por que tudo começou errado

As tentativas iniciais de promover a gestão do conhecimento (ferramenta conhecida também como KM, sigla que vem do inglês knowledge management) como uma aplicação da tecnologia da informação (TI) não decolaram. Isso se deu, em grande parte, porque as iniciativas estavam ancoradas em um modo de pensar da Segunda Onda.

A idéia de que algo tão organicamente diverso e dinamicamente produtivo quanto o conhecimento humano possa ser gerenciado, no sentido comum da palavra, traz em seu bojo um erro fatal. Além de ser talvez impossível gerenciar o conhecimento humano, este seria também um exercício sem sentido, mesmo que factível.

A forma mais segura de inibir o desenvolvimento de fenômenos espontâneos é tentar gerenciá-los. Gestão pressupõe impor algum tipo de ordem sobre o conhecimento, exatamente o que não se deve fazer. O que podemos e devemos, fazer é gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento pode prosperar. Em outras palavras, a idéia seria gerenciar culturas de conhecimento.

Por sorte, a onda inicial do movimento de KM perdeu o fôlego rapidamente, à medida que as abordagens fracassaram repetidas vezes – algumas de forma cômica, outras de maneira grotesca.

Uma das questões mais cruciais enfrentadas pelas empresas de hoje, e que provavelmente se tornará cada vez mais fundamental – é a necessidade de atrair e reter pessoal de grande capacidade intelectual.
Embora todos os funcionários mereçam respeito e gratidão por parte da direção, é fato que o sucesso da maioria das organizações depende da capacidade intelectual de um número relativamente pequeno e altamente preparado de trabalhadores do conhecimento. São eles os talentos capazes de planejar, projetar, organizar, liderar, gerir, analisar, decidir, inovar, ensinar, aconselhar e assim por diante.

Quem lida com dados e informações como matéria-prima sem agregar valor significativo, por meio de seus próprios processos mentais, não é um trabalhador do conhecimento no sentido emergente do termo. Segundo a nova definição, muitas funções burocráticas não empregam mais conhecimentos do que tarefas manufatureiras de dificuldade moderada.

Conhecimento: a conseqüência mental de angariar informações. O conhecimento só existe no cérebro humano, e todos os conhecimentos são peculiares ao cérebro que os contém.
Sabedoria: conhecimento de ordem mais alta; capacidade de ir além dos conhecimentos disponíveis e chegar a novas descobertas com base no aprendizado e na experiência.

Não é por acaso que, em geral, as pessoas sábias costumam ser mais bem recompensadas do que aquelas que apenas detêm conhecimentos; que as pessoas com conhecimentos recebem recompensas maiores do que aquelas que lidam com informações; e que os que trabalham com informações sejam mais bem pagos do que aqueles que lidam com dados. Sabedoria e conhecimento continuarão a ser escassos no futuro próximo.

A busca da inteligência organizacional

Poucas empresas têm, hoje, cultura, estrutura e liderança do tipo necessário para transformar sua inteligência coletiva em vantagem competitiva relevante. O desperdício de conhecimento humano e capacidade mental é, na maioria das companhias, tão habitual a ponto de ser aceito como fato consumado. Falta de objetivos comuns, brigas internas, políticas interdepartamentais, má organização e uma série de outros problemas funcionais da organização causam um desperdício assustador de capacidade intelectual.

Podemos definir o conceito de inteligência organizacional como a capacidade da empresa de mobilizar todo seu potencial intelectual disponível e concentrar tal capacidade na realização de sua missão.

É provável que o número de companhias derrotadas pela própria estupidez coletiva seja bem maior do que o daquelas realmente vencidas por mérito de bons concorrentes. Muitas empresas de grande porte, agências governamentais, universidades, organizações sem fins lucrativos e associações estão virtualmente em guerra entre si, na maior parte do tempo. Quase todas as empresas têm ao menos um exemplo escandaloso de incompetência autodestrutiva, algumas se tornaram legendárias.

Quase todas as organizações de todos os tamanhos vêm há muitos anos investindo em treinamento de funcionários e desenvolvimento de carreira. O que pode estar mudando é a ênfase dada às várias habilidades que precisam ser desenvolvidas.

Diversas companhias de grande porte estão fazendo uso de programas de treinamento a fim de trabalhar habilidades como pensamento crítico, pensamento criativo, solução de problemas, tomada de decisões e, ultimamente, até inteligência emocional. É provável que muitas delas invistam mais nessa habilidade e que esse tipo de programa de desenvolvimento vá cada vez mais merecer a atenção de executivos determinados a fechar o grau de inteligência em suas organizações.

Um modelo de inteligência organizacional

O emergente conceito de inteligência organizacional integra diversos níveis de inteligência-individual, de equipe e organizacional em uma estrutura para criar empresas inteligentes.

Se conseguirmos chegar a um consenso sobre a estrutura para avaliar o Q.I. da organização, poderemos aprender a desenvolver a empresa em direção a seu mais alto potencial, através dos seguintes pontos:

1. Visão Estratégica: capacidade de criar, desenvolver e implementar um conceito de finalidades, direcionamento e destino para a empresa.

2. Missão Compartilhada: sensação de que “estamos todos no mesmo barco”. Um senso de conexão por meio de uma finalidade comum.

3. Anseio por Mudanças: capacidade de se desapegar do passado e criar, de forma proativa, novas formas de fazer as coisas que trarão o sucesso para a empresa no futuro.

4. Paixão: sentido coletivo de energia, entusiasmo, motivação e disposição de fazer um esforço extra para que a empresa tenha sucesso.

5. Alinhamento e Coerência: característica que mostra até que ponto o projeto da infra-estrutura a empresa e suas formas de operar, expressa a visão estratégica e as prioridades cruciais para o sucesso.

6. Uso e abuso do conhecimento: capacidade da organização de capitalizar seus conhecimentos e sua sabedoria coletivos, de propiciar o compartilhamento e a aplicação deles e de fomentar o desenvolvimento de novos conhecimentos.

7. Respirar por Desempenho: responsabilidade pessoal aceita pelo maior número possível de pessoas dentro da empresa, para fazer “o que tem de ser feito”. Isso vai além do papel dos supervisores e gerentes de empurrar os funcionários para que alcancem seus objetivos; significa que estes abraçam pessoalmente e aceitam os objetivos e que sentem que vale a pena contribuir com sua energia para alcançá-los.

O pensamento para a nova era

Executivos e líderes empresariais têm diante de si basicamente duas alternativas. Uma delas é continuar a andar cegamente para trás, em plena Era do Conhecimento, tendo suas opções estratégicas ditadas pelos sacerdotes da tecnologia (O Sr. Gattes agradecerá por isso). A outra é adotar uma atitude mental completamente diferente e engajar-se de forma criativa na oportunidade que acontece uma vez a cada século de criar todo um novo paradigma de sucesso organizacional.

Não existem limites para uma organização considerada inteligente, ela arrisca, abre fronteiras, é permeável, visando a maximização e otimização do fluxo de informações, oportunizando novas experiências, possibilitando novo cenário organizacional com a redução dos níveis hierárquicos e, consequentemente, a aproximação dos colaboradores num processo integrado e sinérgico, onde interagem empresa e clientes, estreitando consideravelmente essa relação, uma vez que por ter este perfil, aprendem as necessidades dos seus clientes, adaptando a sua oferta para atendimento das exigências do mercado.