2ago, 2013

Formação de gerentes, supervisores e qualificação de mão-de-obra

Um aspecto importante nas empresas é a transmissão de conhecimentos, pois nesses ambientes essa passagem ocorre carregada da cultura local.

Por que isso é importante se universidades e cursos de especialização desenvolvem esse trabalho?
Primeiro temos que entender o que é cultura empresarial.
Uma empresa é uma sociedade. Como todas, esta tem sua cultura. Como defini-la?
De uma forma bastante direta você poderia dizer a respeito de sua própria organização: “É o jeito como fazemos os coisas por aqui”.

Um novo colaborador, que sabe desempenhar um determinado trabalho, poderá executar as tarefas sem dificuldades, mas se não observar seus efeitos em uma nova cultura causará problemas e desconfortos.
Quebrando rotinas, mudando padrões, não observando procedimentos, alterando planilhas e relatórios, ainda que tecnicamente correto, poderá não atender o modelo de gestão estabelecido.
O advento das planilhas eletrônicas colocou essa questão em evidência. Este é um recurso extraordinário, mas a facilidade de manuseio e alterações permite mudanças a qualquer tempo.
Diria que é praticamente impossível manter a integridade de uma planilha quando esta é delegada a outra pessoa. Todos nós gostamos de dar a nossa “pincelada e criar nossa obra de arte”, com isso mudanças acabam ocorrendo.

A transmissão de cultura é tarefa dos supervisores e gerentes, mas quem lhes diz isso?

Antes da década de 80, quando o uso de microcomputadores não era intensivo, trabalhos simples demandavam um número maior de funcionários. Os softwares e equipamentos com grande capacidade de processamento nos ajudaram a ter colaboradores multi-tarefas, aspecto bastante defendido naquela década.
Isso permitiu às empresas reduzir o contingente, mas também dificultou a formação de backup para cada posição.
Quanto mais tarefas executa um colaborador, quanto mais conhecimento acumula, mais difícil a substituição.
A aceleração do poder de processamento foi acompanhada de um período recessivo, provocando demissões, aposentadoria forçada e precipitação desta para aqueles que ainda poderiam contribuir um pouco mais, retirando do mercado profissionais experientes que encerraram suas carreiras ou abriram suas próprias empresas.
Muitos demitidos aceitaram empregos em outras empresas com salários menores. Houve durante um tempo profissionais qualificados à disposição no mercado.
Com a mudança do panorama econômico, as empresas que não souberam valorizá-los não conseguiram retê-los. Como também não investiram na formação de substitutos, tiveram que ir ao mercado para se defrontar com a falta evidente de qualificação.
Qualificação é a soma de conhecimentos teóricos e vivência na aplicação.

É espantoso ver manifestações sobre qualificação, tratando a solução com cargas puramente teóricas. O mercado está repleto de jovens com MBA que não encontram oportunidades.
Muitas empresas, também, continuam procurando soluções para suas dificuldades de gestão com anúncios para contratação de auxiliares.
Aqueles profissionais qualificados, que aceitavam salários reduzidos, já não estão mais disponíveis, empresas com propostas atraentes já os levaram.
Muitos artigos tratam a qualificação com foco estreito: Tributário, fiscal, trabalhista, informática e internet.
Estes aspectos estão mais ligados à atualização do que a domínios de técnicas.
Gestão de custos e formação de preços, aspectos estratégicos, são negligenciados. Panilheiros e não planejadores têm tratado dessa questão.
Gestão dos resultados com fluxo caixa e não com balanços patrimoniais cada vez mais se estabelece. A análise imediatista e não de longo prazo é a tônica em muitas organizações.
Tenho questionado gestores sobre razão dessa escolha. As respostas se resumem a: “Com o fluxo de caixa é mais simples e rápido, balanços são complicados e trabalhosos”.
Navegar sem bussola também. Nesses casos não vale a pena discutir. Para o homem que não sabe para onde quer ir qualquer caminho é bom.
O uso efetivo dos recursos do ERP, em muitas empresas, não atinge 40% do seu potencial, uma vez que análises e reuniões para avaliação de resultados são negligenciadas.
Sem nos darmos conta, a precariedade estabelece uma cultura. A cultura do mais ou menos.
Funciona? Sim, no curtíssimo prazo e enquanto o fluxo de caixa for positivo.
São os gerentes e supervisores que ditam boa parte da cultura de gestão, com seus modelos de avaliação de resultados, estabelecendo e transmitindo a cultura da organização.
Estes profissionais têm muito mais poder que imaginam no processo de transformação do ambiente. Podem mudá-lo por influência ou por decisão, promovendo ou prejudicando, ainda que não se dêem conta.
Supervisores e gerentes podem reduzir ou elevar os padrões de exigências nas organizações, conduzindo seus comandados a excelência ou mediocridade de desempenho.
Preparados e conscientes adicionam competências, despreparados e temerosos criam barreiras.
São, principalmente, os responsáveis por seleção, treinamento e preparação das gerações futuras.
Por essa razão, para ocupar essas posições não é suficiente a promoção do colaborador com o melhor desempenho operacional, há um ingrediente nesses cargos que para muitos é indigesto: A tomada de decisão.
Ao aceitar uma posição de comando é necessário estar investido de autoridade e, principalmente, assumi-la.
Com o cargo vem o tambor que deverá ser batido para ditar o ritmo.
Você que está pensando em promover colaboradores também deve se perguntar: Quem os está preparando neste momento para comandar?
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
www.postigoconsultoria.com.brTwitter:

Autor dos trabalhos

Livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendasFree e-book: Prospecção de clientes e de oportunidades de negóciosSimulador de resultados adotando premissas
Simulador: Cálculo de Prospecção de Clientes para Metas e Cotas de Vendas

2ago, 2013

Quem sabe faz, quem não sabe pede ajuda

O fundamento de uma empresa é a geração de lucros, quando isto não ocorre todo processo está em risco.

Nesse sentido, sabemos que os problemas precisam ser resolvidos para que não se tornem dilemas e prejudiquem o empreendimento por toda a vida.
O ponto crucial é identificá-los corretamente e encaminhá-los para soluções efetivas. Alguns métodos podem ajudar as empresas no processo de superação de obstáculos de crescimento.
O apoio de especialistas é recomendável, pois acelera o processo, minimiza perdas e prepara a empresa para a construção do futuro.

Há algumas formas de adicionar competência, permitindo que os colaboradores aprendam enquanto fazem. O processo gera empatia, permite estruturar equipes de trabalho e cria foco.
Ao incentivar o empreendedorismo na organização os gestores também disseminam o sentimento de proprietários, que tem um alcance infinitamente maior que os conceitos de colaboradores e funcionários.
No mundo globalizado não há espaço para meio–termo, aprendemos ou perecemos.
Estamos carentes de profissionais qualificados, embora não faltem textos, livros e recomendações aos gestores para que invistam na formação de seus recursos humanos.
Bater nessa tecla não é o mesmo que pregar no deserto?
É verdade, mas o deserto é lugar de beduíno, assim como o mercado de empreendedores. Esses ouvem e agem.
Os únicos que serão encontrados no futuro em suas caravanas e empresas centenárias.

Como consultores podem contribuir nesse processo?
Há alguns modelos bastante interessantes, os quais me agradam aplicar, dos quais farei uma breve explicação:
Orientação
Neste modelo faz-se reuniões de trabalho debatendo necessidades e apontando caminhos. Durante a semana a equipe desenvolve as tarefas. Na reunião seguinte os avanços são avaliados e novas atribuições são estabelecidas.
As reuniões, normalmente, são realizadas uma vez por semana, no período da manhã.
É recomendável que iniciem às 7 horas e terminem às 11 horas. Restando uma hora no período matutino para os gestores efetuarem seus despachos financeiros.
Diagnóstico com recomendação
Para este trabalho os consultores se envolvem nas atividades diárias da empresa, observando todas as necessidades.
Elaboram um relatório e preparam a lista de recomendações.
As recomendações podem ser implantadas pela equipe de colaboradores da organização ou podem ser objeto de trabalho a ser negociado com a equipe da consultoria. A expertise nas questões será determinante para a decisão.
O trabalho de diagnóstico e recomendações normalmente é concluído em um prazo máximo 60 dias. O período depende da disponibilidade de informações na empresa.
Desenvolvimento de projeto com recomendação
Neste modelo os consultores desenvolvem todo o projeto , determinando tarefas e estabelecendo o cronograma de implantação. As tarefas são realizadas pela equipe da empresa, tendo como norteador as orientações da consultoria.
Este modelo tem prazo médio de implantação de 12 meses.
Desenvolvimento de projeto com gerência compartilhada
Este processo segue o modelo acima, a diferença é que a consultoria divide o gerenciamento com os gestores da empresa.
À medida que as tarefas vão sendo implantadas e pessoas são treinadas, os consultores vão se afastando dos trabalhos operacionais.
Os projetos comercial, fabril, administrativo ou financeiro são preparados, debatidos, e uma vez acordado e o cronograma estabelecido, parte-se para a efetiva implantação.
Este modelo tem prazo médio de implantação de 12 meses.

Tendo como foco a área comercial, para facilitar a visualização, exemplifico itens que precisam estar sob as lentes em um projeto:
1) Desenvolvimento de programa de comunicação para fortalecimento da Marca do Produto e da Empresa
2) Pesquisa de opinião na revenda
3) Estudo e divisão de áreas de trabalho
4) Estruturação de equipe de venda
5) Implantação de sistemática de prospecção e oportunidades de negócios
6) Plano de resgate de clientes Inativos
7) Desenvolvimento de parceiros e alianças comerciais
8) Treinamento da equipe de vendas tendo como foco produtos e abordagens
9) Implantação de sistema de feedback com a equipe de venda e revendedores
10) Implantação do programa de integração das áreas comercial, financeira e produtiva
11) Implantação do programa de apoio ao campo no processo de atendimento e prospecção de clientes e oportunidades de negócios
12) Implantação da sistemática de acompanhamento de resultados
13) Análise de custos e dos preços de venda alinhados com o planejamento estratégico
14) Assessoria de imprensa para aumento de visibilidade
A abrangência dos trabalhos dependerá das barreiras a serem superadas e disposição dos gestores de investir no processo.
Pela urgência de medidas, no mundo empresarial quem quer ter sucesso precisa estar atento a seguinte regra: Quem sabe faz, quem não sabe pede ajuda.
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
www.postigoconsultoria.com.br

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2ago, 2013

A negligência com o planejamento de produção e controle de custos

Preço quem determina é o mercado? Depende!

O que a sua marca e seu produto representam para consumidor? Se eles fazem parte de um sonho, para consegui-los é que as pessoas trabalham. E chegam a pagar fortunas.
Mas, se você não tem esse privilégio, enfrentará enormes barreiras para conquistar um pequeno espaço em suas mentes e para se posicionar entre os concorrentes.
Nesse caso, realmente, o mercado lhe dirá quanto está disposto a pagar.

A questão é simples: Quem escolhe paga o preço!
Com frequência nos deparamos com o termo “controle de custos”. Ao analisar a situação verificamos que o trabalho está restrito a contabilidade.
Pense comigo: O setor contábil acumula os valores em contas específicas e informa os gestores. Não age sobre os fatores que os geram.
As matérias-primas são negociadas pelo setor de compras com aprovação dos responsáveis pela área de materiais. A mão-de-obra e suas horas extras são aprovadas pelos gestores fabris. Os gastos de produção ocorrem de acordo com o volume e determinações técnicas e políticas.
A equipe contábil prepara informes e comparativos. Apenas quando permitida provoca debates, mas não tem a função de agir sobre a operacionalização fabril.
O trabalho é de inventário de valores, sem que possa efetivamente agir no processo de contenção.
Claro que em algumas empresas, quando o processo organizacional permite, ações são conduzidas pelos controllers.

A separação de atribuições deve existir para evitar o conflito de interesses.
A palavra controle, portanto, quando tratamos de custos, não tem o sentido de autoridade, domínio, governo, contenção, mas de aconselhamento, aviso. Isso deve estar muito claro sob a pena de se ter uma zona cinzenta ou terra de ninguém.
Infelizmente isso acontece mais do que gostaríamos e não é por interferência, e sim por falta de atenção.
Perdas e defeitos de produção geram muitos debates e acabam sob os ombros da área de qualidade porque esta continua mal definida.
O que levou os gestores no Japão ao rigor nos controles de produção e abertura mental para aprender conceitos e adicionar competências foi a escassez.
Sempre ouvi que os ocidentais gastam 20% planejando e 80% executando. Isso leva a imperícia e a falhas na execução, enquanto os orientais trabalham de forma inversa. Investem 80% do tempo em planejamento e 20% na execução, obtendo maior produtividade, qualidade e menores perdas.
Esse conceito não precisa estar ligado a orientais e ocidentais, mas a locais onde a escassez impera.
Os leões passam o dia descansando, economizando energia e, se necessário, horas espreitando a presa, porque sua taxa de sucesso é menor que 30%. Por isso não saem correndo atrás de qualquer zebra que encontram.
O custo por unidade, ao ser apenas acumulado e não calculado dentro de um conceito de meta, deixa de levar em conta o potencial de produção da empresa e a contribuição das margens. Por essa razão, os preços nas listas são meros resultados aritméticos e não argumentos estratégicos.
Na última página ou última linha vêm os descontos “negociáveis”, sempre concedidos.
O setor responsável pelos custos faz a acumulação dos gastos que o setor fabril teve para produzir uma determinada quantidade. Esta tem que ser vendida pela área comercial a preços fixados por outra área como um exercício de poder: Custos gerados acrescidos do lucro desejado e dos impostos indesejados.
Os argumentos para emissão da tabela são “inquestionáveis”: Não importa o que o mercado diz, esses são nossos custos, esses nossos preços.
O mercado tem uma resposta curta e objetiva para esse argumento: O temido “não“.

Há um diálogo interessante sobre gastos em uma guerra desinteressante. O comandante, ao lado do rei, acompanha a debandada do inimigo. Vendo a possibilidade de dizimar o exército adversário diz ao soberano: – Meu senhor, podemos aniquilá-los de vez com nossos arqueiros.
O rei, um tanto irritado, responde: – A batalha está ganha, deixe que se vão. Flechas custam dinheiro.
Controles precisam de metas. Não há outra forma de saber se os resultados são bons ou ruins.
Metas determinam se a operação pode e deve ser feita. Metas antecipam respostas.
Ter custos menores que os meses anteriores pouco significa se os custos dos concorrentes são substancialmente inferiores.
Compradores costumam fazer pelo menos três cotações para aquisição. O que isso significa sem meta? Em muitos casos a perpetuação do erro.
O desastre reside no desconhecimento dos valores limites para negociação e a não permissão de interferência em seu trabalho, afastando-os da realidade.
O problema só não é maior porque as empresas são reativas, umas seguem as outras e copiam o modus operandi.
Para alguns setores a realidade é bem mais dura.
Os exportadores que enviam seus containeres do outro lado do oceano há muito têm outro enfoque e experiências fabril, tecnológica, tributária e contábil.
Ora, fundamental não é saber quanto custou uma flecha, mas quanto poderia custar com planejamento de produção e efetivos controles de custos.
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Postigo Consultoria Comunicaçã
www.postigoconsultoria.com.br

1ago, 2013

O Super-Gestor faixa preta

Quando pequenos nos achamos invencíveis. Um filme, uma história, um acontecimento alimenta nossa imaginação.

Quem nunca sonhou em ser o Batman, a Batgirl, a Mulher-maravilha, a Barbie, o Zorro, o Tarzan, e uma infinidade de heróis modernos?

Um amigo na infância, assim que recebeu de presente a roupa do Super-Homem saltou da sacada de sua casa para um vôo que terminou no pronto-socorro.
Os amigos não deixavam de lado a crueldade e sempre lhe diziam com um sorriso maroto: – Você não voa, mas seu pai sim!
Histórias como essa é possível contar milhares, você mesmo deve conhecer uma porção.
Crescemos e descobrimos que as nossas aventuras já não poderão mais ser vividas por um herói solitário, teremos que nos integrar à legião de super-heróis que constroem o futuro.
Cada um com seus poderes, contribuindo da melhor forma possível.
Nossa missão como “ super”, muitas vezes, acaba sendo exercida em uma empresa, onde recebemos a incumbência máxima:
Comandar uma equipe de heróis, bravos lutadores e desbravadores.
Iremos combater os vilões das organizações concorrentes e suas idéias alienígenas.

Às vezes corremos em nossos carros, outras voamos nas linhas aéreas, nossa capa nos protege do frio nas visitas ao mercado, da chuva, disfarça nosso traje sempre alinhado, paletó e gravata.
Quanto mais exercitamos nossos poderes, mais “ super” nos sentimos. Contratamos outros seres poderosos e até os dispensamos! Isso é que é poder.
Ah, só ficam aqueles que nós queremos.
Nem todos comandantes de legiões são tão incautos e exacerbam no uso do poder, mas vamos encontrar aqueles que pelo próprio perfil são centralizadores e agem com mão, braço, corpo e pior, língua de ferro.
Tamanho poder coloca os demais membros da legião em seus lugares, o poderoso chega, todos se afastam. Sua sala, o reduto sagrado, é o local para os escolhidos.
Empresa é um lugar para muitas missões, os alienígenas, com suas incomodas idéias, atacam o mercado vinte e quatro horas por dia, nenhum “super” dá conta de tudo sozinho.
Empresas demandam uma atenção enorme, o trabalho nos consome, suga nossas energias em demasia se não formos capazes de trabalhar em equipe, adicionando competência, investindo as pessoas de autoridade e delegando tarefas.
Todo nosso poder vem sem conhecimento, habilidades, isso temos que desenvolver ou completar com a ajuda de outras pessoas.
Podemos, por exemplo, construir uma bela e valiosa casa, com ajuda de um corretor que nos indica um local em valorização, um arquiteto que estrutura um fascinante desenho, um engenheiro que a concretiza, um decorador, um paisagista, enfim pessoas voltadas a atender nossos sonhos, quando não, e sempre acontece, superam as expectativas.
Agora, sozinho? Pouco provável não termos um enfarto antes!
Na vida você pode encontrar heróis para todas as necessidades. Para atendê-lo em questões de saúde, espirituais e materiais.

Você apenas precisa reconhecer que tem pontos fracos e precisa de ajuda, assim como o Super-Homem poucas defesas tem quando se defronta com a kriptonita. Bom, quando eu lia suas aventuras ainda era um problema, mas com o avanço da tecnologia quem sabe ele já não encontrou uma vacina?
O solitário gestor costuma enfrentar momentos de tensão que com o tempo lhe trarão muitos dissabores, inclusive insegurança, algo que ele considerava seu grande alicerce.
Desconforto em reunião com desconhecidos, excessiva transpiração ao fazer pequenas e costumeiras apresentações, impaciência para tratar com desafios que antes o agradavam, vontade de ir para o sitio quando está no trabalho, saudades do escritório em pleno sábado à tarde enquanto está com a família no tão festejado local para fins de semana.
Na vida nunca estamos sós, com jeito, com amizade ou com recursos conseguimos sempre alguma forma de ajuda.
Quando somos teimosos em demasia demora, mas felizmente podemos procurar outros “ super” para minimizar nossos desconfortos, nos orientar, nos assessorar.
Ainda que terminemos com uma caixa faixa preta sob nossa mesa de trabalho ou no bolso de nossa capa!
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
www.postigoconsultoria.com.br

1ago, 2013

Movimento Brasileiro para Excelência em Gestão

Não importa se esse é o nome mais adequado e se formaria mais uma sigla, já temos tantas mesmo, o fato é que essa é uma questão que precisa ser tratada com seriedade e urgência.

Um país que precisa crescer, um povo que busca conforto, jovens que sonham com o primeiro milhão, enquanto cursam a universidade, precisam encarar o assunto com responsabilidade.

Os gestores de nossas empresas, ao buscarem soluções, também precisam estar cientes que muitas não estão nas mãos de auxiliares, os quais são pagos com poucos Reais.
Reclamar não resolve. Quando áreas e profissionais não são valorizados a tendência é carência e extinção.
Comentava a gestora de uma empresa de Recrutamento e Seleção que não conseguia encontrar profissionais com experiência em supervisão dos setores de PCP e compras para indicar a seus clientes, atendendo a faixa salarial de dois mil e quinhentos Reais.
Os que se encaixavam na faixa salarial não tinham a “bagagem” necessária, e aqueles preparados fixavam valores muito superiores.
Disse-lhe: – Vamos encarar o problema de outra forma. Há quanto tempo estão procurando preencher essas vagas?
-Alguns, cerca dois anos, outros menos, mas já estavam em busca da solução há bom tempo.

Visto isso, passamos para outra questão, então perguntei: – Digamos que você os informe que não há como resolver esse problema, por isso está desistindo da busca. O que vai acontecer?
Ela deu um salto na cadeira: – Eles me “matam”, já estão desesperados com a falta de ordem na empresa!
Próxima pergunta: – Por que estão enfrentando essas dificuldades?
Algumas empresas haviam realmente crescido, mas um fator complicador estava presente: Perda de pessoal qualificado.
Pior, estavam perdendo mercado e clientes.
Raciocinemos: Fazendo uma contabilidade simples não é possível ver que a perda de faturamento é mais significativa do que a adequação de salários para adicionar competência?
Normalmente sim, mas a tônica é a gestão por caixa. Neste caso, os olhos só conseguem ver o que por lá passa. Nota-se o desembolso, mas não a ausência de ingresso.
Qualquer gestor ficará sobressaltado se pegar a carteira de clientes de muitas empresas e observar quantos deixaram de comprar e o fato sequer foi notado.
Espero que isso não ocorra na sua organização, mas por precaução faça uma análise das últimas vendas a cada cliente. Quando aconteceram, e se já não está na hora de visitá-los para ver que oportunidades de negócios poderá prospectar. Qualquer dúvida, mande um e-mail, a gente conversa.
Veja, isso ocorre com toda propaganda que há sobre encantar o cliente, CRM, Marketing one to one, entre outras ferramentas e discursos.
Onde está a falha? Você poderia perguntar.
Simples, na base.
Uma empresa que tem brutal deficiência na organização – neste exemplo fabril – provoca danos nas demais.
Como a área de vendas pode conduzir o processo com eficiência quando os clientes são mal atendidos?
Pense comigo: O vendedor vai ao cliente, nota que a quantidade de produtos é pequena, e diz ao revendedor que este precisa fazer a reposição, pois corre o risco de ficar sem produtos para atender o consumidor.
Com um sorriso maroto este lhe diz que se o pedido emitido na sua última visita tivesse sido entregue não faltaria!
E, ainda, diz para cancelar o anterior e emitir um novo, quem sabe assim chega mais rápido.
Você consegue imaginar a situação, o sangue subindo pelo rosto do vendedor?
Vou lhe contar: Já vi essa cena. Estava não apenas o vendedor, mas também seu gerente!
Quer saber o que ouvi do gerente saindo do cliente?
“Paga uma pinga, depois me joga da ponte?”
Não tem conserto, não é?

Ora, pense, então, na gestão financeira quando as entradas são improváveis e as saídas garantidas? Ruim, não?
Não, há situação pior. Em algumas empresas, como não há planejamento de produção, pois não há previsão de vendas, sequer é possível saber o valor das saídas “garantidas”.
Um dia tratávamos disso e um desavisado, para aliviar o ambiente, brincou: – Pede emprestado.
Hum, interessante. Só ir ao banco e fazer um empréstimo?
Quando o gerente lhe disser que precisa das duplicatas como garantia o que você responde?
Esses aspectos não são meras reflexões, mas questões que afetam empresas todos os dias por deficiências na gestão.
Hoje, meu telefone tocou, era um amigo e foi logo disparando: Adivinhe que quebrou!
Nessas horas um frio corre pela espinha. Lá estão amigos e pessoas que não conhecemos, mas que merecem nossa atenção e consideração.
Cinquenta anos de história com um contundente e marcante ponto final. Falência.
Que pena!
Se você já fechou ou vendeu empresas com enormes dificuldades financeiras, e ainda se desdobrou para salvar o que fosse possível, sabe o que estou falando.
Se você já atendeu dezenas de pessoas que o procuraram sem saber o que fazer para conseguir outro emprego, sabe o que estou falando.
Se você já deu notícia de demissão coletiva, sabe o que falando.
Já viu homem chorar? E algumas centenas?
Ora, por que, então, não nos antecipamos e tratamos gestão empresarial com mais atenção, treinando pessoas, formando equipes competentes, não só prevenindo desastres, mas criando o futuro?
Temos muito que aprender sobre responsabilidade, criação do futuro das nossas organizações, comprometimento e excelência em desempenho.
Para o homem descompromissado vinte e quatro horas diárias de vida é pouco, mas oito horas de trabalho é muito.
Quando abraçarmos a causa da excelência em gestão, nossas exportações representarão bem mais do que do um por cento no mundo. E mais, nossas empresas terão motivos para crescer de forma sustentável e nossos universitários poderão não só sonhar com seu primeiro milhão, mas concretizá-lo.
Este jamais será trabalho para poucas pessoas, mas para um movimento de congregação em busca da excelência em gestão.
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
www.postigoconsultoria.com.br

Autor dos trabalhos

Livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Free e-book: Prospecção de clientes e de oportunidades de negóciosSimulador de resultados adotando premissas
Simulador: Cálculo de Prospecção de Clientes para Metas e Cotas de Vendas

1ago, 2013

O gestor como pedra angular

Você já parou para pensar qual é o papel dos gestores nas nossas empresas?

Unir e dar sustentação ao processo gerencial?
Manter-se como base de uma “edificação” onde repousa a ordem?
Garantir o equilíbrio de uma estrutura?
Seria o papel exercido pelos gestores o mesmo das pedras angulares?

É verdade, esta imagem é bastante utilizada nos escritos religiosos, mas fiquemos com o foco arquitetônico e de engenharia. A tônica é a mesma. Vamos encontrar, com freqüência, duas explicações para a função da pedra angular, às quais os gestores sem moldam bem. Não farei uma escolha, as duas atendem este propósito.

Na primeira definição temos como pedra angular aquela que faz esquina em um edifício, juntando e sustentando duas paredes.São blocos retangulares que sustentam ambas as paredes, para que entrelaçadas descansem em ordem.
Não é essa a condição de qualquer edifício? Ao desafiar a natureza, a necessidade provocou a criatividade que colocou, nos arranha-céus, pêndulos que funcionam como amortecedores dos movimentos provocados pelos ventos.

A segunda definição está ligada aos arcos. Uma idéia notável para construí-los.A pedra angular é uma pedra posicionada estrategicamente em determinado local da estrutura de uma construção, com o fim de equilibrar as partes que a compõe.Seu uso, normalmente, é demonstrado na construção de arcos de pedra. Os arcos construídos com blocos de pedras se encaixam sem o uso de argamassa e mantém-se em equilíbrio com uma pedra em forma de cunha colocada na parte superior deste, entre as metades.

Não é este papel dos gestores, união e sustentação? Puristas poderiam dizer que a sustentação dos arcos reside nas colunas e não na pedra em forma de cunha. Para ver sua importância basta retirá-la. Assim podem ser os gestores, ao exercerem um papel de substancial importância, sem que, efetivamente, tenham que atuar como pilares, função que pode e deve, muitas vezes, delegar. Haverá sempre o momento e a conveniência estratégica para atuar como bloco de esquina ou pedra em cunha para que a edificação se apresente firme e segura. Em uma edificação não há pedra sem importância. As funções são definidas pela arquitetura. Sobre o granito, por sua resistência, andamos, ao mármore atribuímos o encargo do luxo e beleza, ao barro a função de nos proteger. Suas versatilidades também os levam a trocar de posições. Assim são os gestores, nascidos ou formados pedras. Nascem e se fazem líderes e comandantes.

Visão de futuro, comprometimento, dedicação, lealdade, entusiasmo, persistência, sociabilidade, transparência, poder de motivação, são materiais que compõem as pedras que com o tempo ganham essa distinção. Nem mesmo duras rochas garantem a sustentabilidade de um projeto ruim, por isso arquitetos e engenheiros competentes também devem ser enaltecidos. Estes precisam, antes de tudo, identificar as pedras sobre as quais depositarão confiança para criarem suas obras de arte. O que dizer, então, dos gestores, plurais nas funções, mas, fundamentalmente, singulares pedras angulares?

Ivan Postigo
Economista, Bacharel em contabilidade, pós-graduado em controladoria pela USP
Fones (11) 4526 1197 / ( 11 ) 9645 4652
www.postigoconsultoria.com.br

Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Postigo Consultoria de Gestão Empresarial

1ago, 2013

A migração da agricultura familiar para a indústria e comércio de subsistência

Desenvolvimento requer recursos financeiros. Tecnologia, como informação ou equipamentos, não se obtém de forma graciosa.
Essa é uma barreira para empresas e países. Limitante, mas não impeditiva.
Há alguns aspectos complementares, bastante delicados, que podem comprometer o desenvolvimento e a evolução, como a falta de foco e a disposição para organização.

Pequenas empresas têm como fundamento a sustentação familiar. Não são criadas com o objetivo de exploração do potencial de conhecimento. Inversamente, o conhecimento é que permite explorar as possibilidades de geração de recursos para manutenção da família.

Seriam, então, tímidas na criação? Não em muitos sentidos, principalmente quando a massa de capital não é fator preponderante para criação.
A moda é um grande exemplo disso. Muitas marcas nascem em pequenas empresas e nas periferias das cidades por causa da maior proximidade de seus criadores com os acontecimentos. A arte, também, sempre será influenciada por manifestações sociais.
O desenvolvimento tecnológico sim, este se ausenta onde a carência de recursos financeiros é preponderante.
Os momentos de abundância no pequeno negócio não deixam de criar um dilema, afinal os lucros, embora possam ser significativos para certo volume de transações, são limitados para grandes saltos empresariais ou grandes satisfações pessoais.

Após um período de importante crescimento nas vendas e lucros satisfatórios, desenvolvemos um plano de trabalho para manutenção preventiva e corretiva nos equipamentos de uma fábrica. Afinal, estes paravam devido a quebras frequentes, e os defeitos dos produtos estavam se acentuando.
A qualidade questionável de algumas matérias-primas nos impedia de desenvolver uma série de produtos solicitados pelo mercado. Qualidade aceitável para aplicação em produtos básicos só era possível com os equipamentos em ritmo lento.
Perdiam-se vendas, e mais, produtividade e também com os defeitos.
O que poderia impedir a ação proposta? Simples, a escolha: Comprar peças para as máquinas ou a fazer a reforma do tão sonhado barco?
As negociações eram diárias e desgastantes. As justificativas para a escolha náutica eram que o mercado e os clientes estarão sempre ai, mas já haviam esperado demais para realizar aquele sonho.

Este é um pequeno exemplo, mostra apenas a ponta do iceberg.
Outra questão, entre muitas que aparecem, é investir na divulgação da marca da empresa ou trocar o carro?
O investimento na marca nem sempre gera grandes resultados. É verdade, não há garantias, mas se fosse fácil todo mundo teria uma. Porém, esse é o único caminho para se criar uma grife e ocupar um espaço na mente do consumidor.
Uma proposta de visibilidade pode demandar dez anos de investimentos e pode ser superada por um concorrente agressivo?
Sim, não faltam exemplos, mas assim é o mercado.
A imobilização do lucro é uma questão complexa, contudo é um requisito determinante para formação do potencial produtivo e conquista dos clientes.
Empresas, gestores, artistas, desportistas consagrados têm em comum a consistência e persistência. Suas biografias revelam conquistas invejáveis, mas também períodos de provação no início das suas carreiras, superadas com esforço e orientações. Não é sem razão que a fênix se mostra presente em logos, ícones, capas e cartões.
Como conduzir pequenas empresas ao sucesso, alavancando suas operações com recursos limitados?
Em primeiro lugar estabelecendo o foco.
Segundo, tornando-o ilimitada a disposição para explorar oportunidades, com aplicação de todo capital intelectual presente.
Terceiro, buscando parcerias como forma de adicionar competências, reduzindo a dependência financeira.
Quarto, mantendo reservas financeiras para períodos ruins e reinvestindo parte dos lucros;
Quinto, distribuindo lucros com parcimônia.
Esses são apenas alguns requisitos para que o empreendimento ganhe corpo e possa se desenvolver. Sem isso estaremos abandonando a vida no campo, saindo da agricultura familiar, migrando apenas para a indústria e comércio de subsistência.
Ivan Postigo
Economista, Bacharel em contabilidade, pós-graduado em controladoria pela USP
www.postigoconsultoria.com.br

Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Postigo Consultoria de Gestão Empresarial

1ago, 2013

Lo e Lg conceitos fundamentais para o sucesso empresarial

Você já deve ter percebido que quando o mês se encerra todas as pessoas nas empresas ficam ansiosas esperando os relatórios da contabilidade para ver o lucro obtido, não?

Não deve lhe causar espanto o fato que com certa freqüência, após a divulgação números, frases como “só isso “ sejam pronunciadas! Soa estranho, principalmente, quando as vendas são as mesmas meses seguidos e há a expectativa de resultados melhores.

Um amigo, passando por um momento delicado de prestação de contas, uma vez me perguntou: “Você que gosta de matemática, estatística e de trabalhar com índices, não conhece uma fórmula para melhorar os cálculos dos lucros?”.
Antes de responder pedi-lhe que me explicasse como era o processo de planejamento econômico e financeiro da empresa, estabelecimento de metas, comprometimento com estas e acompanhamento.
Objetivamente me contou que a empresa havia trocado seus profissionais mais experientes, envolvidos no processo de planejamento empresarial, por profissionais com menos bagagem profissional e salários mais “acessíveis”, com isso os planos que eram preparados no início do ano praticamente eram uma repetição do que havia sido estabelecido no ano anterior, e a comparação era superficial e praticamente ninguém olhava.

A primeira colocação a ser feita é de que a empresa trocou planejadores por planilhadores, profissionais sem a qualificação necessária, que poderão dar uma boa contribuição em outros assuntos, mas não em aspectos estratégicos.
Colocar profissionais despreparados para tratar de questões complexas é como colocar acender lenha verde, produzirão muita fumaça e pouco fogo.
A segunda colocação é quanto à forma de avaliação do lucro. A empresa está tratando de lucro obtido ( Lo) e não de lucro gerado ( Lg). Parece a mesma coisa não?
Sim, mas é substancialmente diferente.
Quando tratamos do lucro obtido, o fazemos depois que todos os eventos se encerram e usamos a Fórmula Lo=R–I–C-D.
Notem que é uma seqüência de subtrações, onde Lucro é resultado da Receita obtida (R ) deduzidos os impostos (I), os custos ( C) e as despesas ( D).
O lucro gerado tem outra constituição, Lg =P+C+A. Para os supersticiosos um destaque, a primeira formulação segue aspectos negativos, dedutivos, a segunda aspectos positivos, adição.

Nesta condição o lucro é gerado, produzido pelo direcionamento e não pelas conseqüências, muitas vezes do fator sorte.
Analisando a cada componente observamos que o lucro gerado ( Lg ) é resultado do planejamento e estabelecimento de metas (P), adicionado do comprometimento (C ) e das atitudes (A).
A mudança a ser feita não é no seu cálculo, mas na forma de sua geração, na nossa cultura de planejamento e comprometimento com metas.
O nosso país é e será a soma daquilo que fizermos como agentes econômicos e financeiros nas nossas empresas, portanto o mundo avaliando a lucro através de Lg e nós de Lo perderemos de goleada essa disputa no mundo globalizado.
O Brasil como promessa e país do futuro já teve maior acolhida, está na hora de nos tornarmos uma realidade.
Como executivo, ouvi muitas provocações nas reuniões com representantes de outras unidades que diziam que o Brasil é o país do futuro e sempre será. Darcy Ribeiro insistia que somos um país jovem, a questão é até quando.
Tenho visto muitas empresas sucateando seu o valor mais importante, a experiência, sem se dar conta que esta traz segurança, credibilidade e continuidade.
Há uma infinidade de livros tratando de aspectos religiosos, místicos, espirituais, mas apenas um tem um sucesso estrondoso e é o livro mais vendido no mundo, a Bíblia Sagrada, cujo valor social e espiritual é incontestável, e a mim deixa mais uma lição, que é a constatação básica, simples de seu sucesso: Experiência que traz credibilidade.
Nós cremos naquilo que eles viram e fizeram e não simplesmente no que ouviram dizer!
Para os que tiverem dúvidas, não sou religioso praticante, nem vendedor desse livro.
Ivan Postigo
Economista, Bacharel em contabilidade, pós-graduado em controladoria pela USP
www.postigoconsultoria.com.br

Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Postigo Consultoria de Gestão Empresarial

1ago, 2013

A voz dos clientes impregnando nossas paredes

Um projeto de gestão comercial não pode ter como foco apenas a expertise do vendedor.
Há variáveis importantes como a extensão da área de atendimento, o tipo de cliente, os produtos oferecidos, a força das marcas dos produtos e da bandeira da empresa, a penetração dos concorrentes e seus modos de operação, tipos de parcerias, entre outros aspectos.

Considerando o estado de São Paulo, apenas para mencionar algumas áreas, posso afirmar por efetiva vivência que as rotas da Castelo Branco, Raposo Tavares, Anhanguera, Washington Luis, região do ABCD, cidade de São Paulo, Baixada Santista, apresentam diferenciais significativos.
A não observância desses aspectos gera dificuldades adicionais de vendas.

Estrangeiros especialistas em vendas, que me acompanham no mercado, ficam sobressaltados com as diferenças regionais, com apenas duas ou três centenas de quilômetros. Quando tratamos de diferenças entre os estados o assunto é ainda mais significativo.
A busca pelo sucesso não se resume a essa questão, modelos de trabalho, marcas, também se esgotam, levando empresas à perda de mercado, por essa razão estar preparado para ouvir os clientes é fundamental.
Há algumas teses que dizem que os clientes não sabem o que querem. Isso vale para inovações, sobre as quais não pensaram e sequer imaginaram, contudo há um aspecto determinante: Clientes sabem perfeitamente o que NÃO querem.

Isso estabelece o “Não”, determinando a rejeição.
A insistência sem argumentos ratifica a rejeição, criando barreiras extremamente difíceis de transpor.
Evidentemente, quanto mais sólidas as parcerias, maiores serão as barreiras para a concorrência, afinal porque alguém trocaria o fornecedor para ter os mesmos produtos ou similares pelos mesmos preços?
Por essa razão, líderes de mercado, quando não se excedem nos erros, permanecem no topo do pódio por décadas.
Nesse sentido, enquanto esses acertam, onde está o erro dos concorrentes? Na tentativa de copiar um modelo vencedor.
Nessas horas, o cliente pergunta: – Por que eu deveria comprar uma cópia pelo preço do original?
E acrescenta: – Quando puder me dar um bom motivo comprarei seus produtos.

Por que razão a força das marcas é tão importante?
Estas são como mãos que batem nas portas dos clientes. Estes a abrirão para algo interessante.
O vendedor, com sua expertise, pode ser o diferencial, mas há outros dois fortes argumentos: a empresa que representa, que poderá gozar de excelente conceito e os produtos que carrega, com destacado reconhecimento.
Produtos suportados por marcas reconhecidas são fortes barreiras para empresas e vendedores concorrentes, ainda que muitos gestores resistam a aceitar o fato.
As teorias sobre técnicas de vendas ainda são míopes com relação a produtos que abrem pedidos. A prática mostra que estes são importantes não só para abrir portas, mas para abrir vendas.
Apenas a primeira linha do pedido sustenta a continuidade do processo, naquele momento. Esta permite duas ações: Cross Selling e Up Selling.

Como Cross Selling consideremos vender outros produtos do portfólio;
Como Up Selling vender produtos de maior valor.
Estudando empresas voltadas ao mercado, percebemos que estas se dedicam a aprender tudo que podem sobre os clientes.
Ao conhecê-los combinam Up Selling e Cross Selling para aumentar o valor que podem oferecer.
Isso não só de maximiza o lucro que a empresa pode obter com cada um deles, mas também assegura que o relacionamento não seja interrompido.
A base do processo é o conhecido CRM (Customer Relationship Management), afinal apenas o gerenciamento das relações com os clientes nos permitirá entendê-los.
Onde reside o diferencial para os modelos tradicionais?
No fato de que essa sistemática de trabalho torna a empresa vendedora, não ficando dependente apenas de sua equipe de campo.
A base de todo processo reside na nossa disposição de deixar a voz dos clientes impregnar nossas paredes.
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
www.postigoconsultoria.com.br
Autor dos trabalhos
Livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Free e-book: Prospecção de clientes e de oportunidades de negócios

1ago, 2013

Gestões de produção e custos – Discurso e prática

Com a globalização as fronteiras foram praticamente eliminadas.

A época em que produtos eram lançados em um país e levavam anos para alcançar outros ficou no tempo e nas lembranças. Hoje as ações são mundiais.

Idéias incubadas em laboratórios, entre a materialização e confecção do protótipo ou peça piloto e sua produção em escala industrial poderia demandar vinte anos. Isso é impensável atualmente.
Quem trabalhar com um cronograma dessa dimensão verá um produto nascer morto.
Mesmo os que são revolucionários têm vida curta sem atualização, a concorrência os copiará e aperfeiçoará em uma velocidade impressionante.
Isso acontece porque o mundo trabalha 24 horas por dia, 7 sete dias por semana, ininterruptamente.
Nesse mundo o sol nunca se põe. A luz do dia mantém-se presente, estamos sempre sob a iluminação e o calor do sol da meia-noite.
Nessa dinâmica, como ficam nossas fábricas?
Perdemos competitividade por atraso tecnológico, desconhecimento de novos métodos de produção, concorrência com baixos salários, produtos obsoletos ou deficiência em gestão? Não importa o estágio de atualização quando fazemos uso inadequado de recursos. Isso também gera custos proibitivos.

De que forma estamos adequando os custos nas nossas empresas?
Com cotações? Programando as compras?
Uma resposta prática seria: Exatamente!
De uns passos atrás e verificará que em muitos casos não há planejamento.
Recursos são contratados em cima da hora, alguns com demasiada antecedência, outros não são lembrados. Também em excesso, insuficientes, com prazos apertados para pagamento, com qualidade questionável, entre outras constatações.
Isso é um exagero?
Não, não é.

Vamos a um fato real, caso extremo, mas que podemos encaixar muitas situações do nosso cotidiano:
A empresa “Manias & Teimosias Ilimitadas”, extremamente verticalizada, entre a produção da matéria-prima e a confecção do produto tinha um ciclo de 70 dias.
Seu gestor comercial, também responsável pela criação dos produtos, com freqüência efetuava vendas para entrega em 45 dias.
Evidentemente que os prazos dificilmente eram atendidos. Os recursos eram obtidos a toque de caixa, com isso, ainda que o planejamento pudesse ter sido desenvolvido, a programação encontraria enormes barreiras para conduzir o processo.
No encerramento do mês, a equipe responsável pela apuração dos resultados preparava a planilha de “Controle de Custos”.
Controle de custos?
A pressa sempre cobrava um pedágio, um spread, um prêmio, horas extras, bonificação, dê o nome que considerar mais adequado, o fato é que os gastos sempre eram maiores que os valores estimados.
Controle de custos? Controle tem que permitir ação para influência e possibilidade de contenção.
O título mais adequado seria “Acumulação de custos “ou quem sabe “Constatação de custos”. Jamais controle!
Por que um produto pode atravessar os oceanos chegando aos nossos clientes mais rápido e mais barato?
Você dirá isso é exagero?
Há estudos que mostram que perderemos participação nas exportações mundiais até 2.030. Isso não ocorrerá sem motivo e não será apenas pelos efeitos de valorização e desvalorização de moedas.
Por que razão nossas exportações mal chegam a 1% do comércio mundial?
Vamos tratar essa questão como “maturação e maturidade”: Antes de sonhar com o vestibular, vamos fazer a lição de casa?
Competitividade depende de alguns pilares, entre eles estão gestões efetivas fabris e de custos.
Neste momento, para restringir o foco da questão, sequer mencionei as perdas de margens de contribuição.
Como este assunto é tratado na sua organização?
Já parou para pensar?
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
www.postigoconsultoria.com.br
Autor dos trabalhos
Livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Free e-book: Prospecção de clientes e de oportunidades de negócios

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