• Gestão de Projetos e Produtos

      O que nós fazemos basicamente é acelerar os ganhos das organizações através de uma gestão eficaz de projetos e produtos.

      Você pode contar com a segurança e qualidade da Projeto Diário, pois somos uma empresa parceira da PMCERT® para Gerenciamento de Produtos. Também somos Parceiro Microsoft, isso significa que tivemos nossa qualidade de trabalho atestada por uma das maiores empresas de tecnologia do mundo. Temos rigorosos padrões de qualidade, com o preenchimento de exigências nos materiais, auditorias, avaliações técnicas e professores altamente capacitados.

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    7ago, 2013

    Como Evitar os Conflitos nas Empresas Familiares

    1. O Conflito no casamento:
    A empresa nasce no improviso e logo marido e mulher começam a brigar porque o negócio está exigindo mais dinheiro e tempo do que se previa ou porque um deles acha que há falta de empenho do companheiro para administrá-lo.

    Como evitar
    Antes de abrir o negócio, defina as expectativas de cada um em relação ao casamento e à empresa. É fundamental, por exemplo, que esteja perfeitamente claro se marido e mulher trabalharão juntos ou se um deles ficará responsável pelos filhos.

    2. O Conflito na relação com irmãos e primos
    A segunda e a terceira geração costumam ser marcadas por disputas por dinheiro, poder e status na empresa — levando a família a se dividir em facções, que perdem mais tempo batalhando entre si do que trabalhando pelo bem do negócio.

    Como evitar
    Irmãos e primos têm responsabilidades — não privilégios. Eles devem trabalhar pelo menos dois anos em outras empresas antes de assumir cargos importantes, definidos não em função do grau de parentesco com os fundadores, e sim da competência.

    3. O conflito na educação dos filhos
    O pai quer que o filho escolha uma profissão que lhe permita trabalhar na empresa para um dia assumir seu comando, mas o filho tem outros interesses. Vê a empresa como um fardo ou não é suficientemente qualificado.

    Como evitar
    Quando os filhos são pequenos, muitos empreendedores passam a idéia de que a empresa é um sacrifício que os pais fizeram para o bem deles. Isso deve ser evitado — ou os filhos podem inconscientemente rejeitar os negócios da família desde a infância

    Em quais pontos os empresários devem estar atentos?

    A análise para o processo sucessório deve ser real, porque muitas vezes, o executivo procura auto enganar-se, afirmando que seus herdeiros naturais são os melhores administradores que a empresa poderá ter no seu quadro de comando. Essa situação pode levar a empresa ao caos administrativo, muitas vezes de maneira irreversível. Não se está querendo afirmar que os herdeiros naturais são incompetentes, mas que a análise e a avaliação do processo sucessório devem ser efetivamente realísticas.
    Se o herdeiro for realmente competente ou tiver condições de vir a ser competente, estará tudo bem. Caso contrário deve-se pular direto para a sucessão profissional.

    Alguns aspectos devem ser considerados na sucessão familiar:

    1 – A realidade da família, quanto a seus valores, crenças, atitudes e comportamentos pessoais;

    2 – Se colocam o nível de riqueza e poder acima das interações pessoais e familiares;

    3 – Como são tratados os parentes agregados, tais como genros e noras;

    4 – Como está a expectativa de vida dos membros da família mais influentes;
    5 – A atuação do patriarca e, principalmente da matriarca da família. Os herdeiros podem ter apresentado, ao longo do tempo, maior ou menor envolvimento com os negócios da empresa.

    Classifica-os de quatro formas principais:

    1 – Quanto ao envolvimento com a gestão dos negócios da empresa familiar, pode haver herdeiros muito dedicados e outros pouco dedicados;
    2 – Quanto à apresentação de resultados para a empresa, procura escalonar, de forma objetiva, a efetiva contribuição de cada herdeiro para a obtenção dos resultados, procura identificar quem é quem na família;

    3 – Quanto à abordagem legal, nesse caso deve-se considerar o art. 1.603 do Código Civil brasileiro, que estabelece a ordem de preferência dos herdeiros quanto ao espólio do proprietário, a saber: descendentes (filhos, netos e bisnetos), ascendentes (pais, avós e bisavós), colaterais (irmãos e primos) e governo (município, distrito federal e união);

    4 – Quanto aos agregados, eles podem também se tornar herdeiros, tais como os cônjuges dos herdeiros, dependendo do regime de casamento.

    O processo sucessório, não pode ser tratado sob os aspectos lógicos da administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais relacionados com a estrutura familiar.

    7ago, 2013

    Morte Lenta no Trabalho

    Através de uma pesquisa levada á público pelo Diesat (Departamento Intersindical de Estudos e Pesquisas de Saúde e dos Ambientes de Trabalho), nascido em 1979 como órgão de assessoria sindical nas questões relativas à saúde e trabalho. Órgão de utilidade pública, não está subordinado a partidos políticos ou centrais sindicais. Suas pesquisas têm como base a demanda do movimento sindical na busca pela saúde do trabalho.

    Onde são analisadas as patologias específicas de cada tipo de atividade industrial, que vão desde o desgaste mecânico devido à repetição dos mesmos movimentos físicos durante uma jornada de trabalho de oito a doze horas aos processos de degeneração orgânica associados a doenças ocupacionais, decorrentes do contato com substâncias tóxicas de todos os tipos.

    É elevado o índice de mortalidade entre a população trabalhadora brasileira: na faixa entre quinze e 54 anos ela afeta 57% no sexo masculino e 37% no sexo feminino. Anualmente mais de 5 mil novas substâncias químicas são introduzidas no sistema industrial.

    Os locais de trabalho que aparecem envoltos em vapores de substâncias químicas, poeiras e névoas. Acresce o fato de a maior parte da poeira tóxica ser invisível, porém seu efeito cumulativo no organismo significa a morte lenta no trabalho. O país, em matéria de pesquisa toxicológica, está dando os primeiros passos.

    A pesquisa analisa a Cosipa no setor siderúrgico, onde o ruído excessivo mistura-se ao calor, à intoxicação pelo benzeno, produzindo a leucopenia, só muito tardiamente reconhecida como doença profissional pelo Inamps. Contaram-se na empresa 2.100 leucopênicos. Essa doença resulta de uma alteração orgânica caracterizada pela diminuição do número de glóbulos vermelhos no sangue.

    Foram encontrados trabalhadores sofrendo de benzenismo devido à exposição crônica ao benzeno, que é altamente tóxico e pode provocar a leucemia. A pesquisa analisa a exposição do trabalhador ao chumbo, que se traduz por impotência sexual, e mostrou níveis dessa substância no ambiente de trabalho mil vezes acima dos toleráveis.

    A luta sindical contra o Benzenismo remonta a 1983, quando o Sindicato dos Metalúrgicos de Santos diagnosticou os primeiros casos de leucopenia. Em pouco tempo se evidenciou a gravidade do problema em outras categorias. Em 1986, o Sindicato dos Químicos do ABC descobriu a contaminação de 60 trabalhadores por benzeno, na produção de BHC, nas indústrias Químicas Matarazzo, em São Caetano do Sul.

    Na seção dedicada à fabricação do agrotóxico BHC, onde o benzeno encontra-se no ar em alto nível de concentração, no nível de 1.000 ppm (partes por milhão), enquanto o limite permitido por lei é de 8 ppm!

    Após período de interdição, a fábrica foi definitivamente fechada. No início da década de 90, novos casos de Benzenismo foram detectados no ABC nas empresas do Pólo Petroquímico de Capuava, com afastamento e até a morte de um trabalhador por leucemia.

    A ação do dissulfeto de carbono e suas conseqüências sobre a saúde de um trabalhador exposto horas e horas a este produto altamente tóxico. Analisa a Cia. Nitro Química, onde em outubro de 1986, seiscentos funcionários do setor de fiação da empresa entraram em greve protestando contra as más condições de trabalho. Exames constataram excesso de ácido sulfúrico e sulfídrico, o que causara catorze casos de conjuntivite química entre os trabalhadores. Névoas de gás sulfídrico foram encontradas num nível de concentração 211 vezes acima do permitido por lei. Aliem-se a isso iluminação deficiente, calor e ruído excessivo. A fiscalização da Delegacia Regional do Trabalho é omissa e o sindicato não pode entrar na fábrica.

    A seção de raiom com nível de ruído muito elevado e iluminação deficiente. A seção de dissulfeto de carbono era conhecida como “Ilha do Diabo” pelo calor excessivo e freqüentes explosões que causavam queimaduras entre os trabalhadores. A demorada exposição ao dissulfeto de carbono pode levar a pessoa à arteriosclerose, a sofrer de degeneração do fígado, de depressão do sistema nervoso central, o que, por sua vez, produz insônia, dor de cabeça, tontura, impotência, hipertensão e surdez.

    Pessoas contaminadas por mercúrio, que atinge o sistema nervoso central, causando distúrbios emocionais, alteração da memória, perda da coordenação dos movimentos, fadiga geral. Provoca inflamações na pele, sangria das gengivas e compromete o funcionamento dos rins.

    Mesmo em países de capitalismo desenvolvido, ocorre a falta de inspetores que façam cumprir adequadamente as normas. Quanto à legislação brasileira a respeito desse assunto, ela ainda deixa muito a desejar.

    Verifica-se também no Brasil o sub-registro de doenças profissionais e a involução legislativa que limita cada vez mais o nível dos benefícios por doenças ocupacionais, que ao trabalhador caberia receber. Um alerta aos trabalhadores e seus sindicatos para a importância da luta pela saúde, tão importante quanto às campanhas salariais das várias categorias profissionais.

    Se você trabalha em uma empresa que produz tais substâncias prejudiciais à sua saúde… Quero que se pergunte o seguinte:

    – Será que vale a pena, sua vida custa tão pouco assim?

    7ago, 2013

    Quando o Sucesso Atrai o Fracasso

    Por que certas pessoas de grande sucesso nas suas carreiras cometem determinados atos que muitas vezes as levam ao fracasso?

    A resposta é que elas não se permitem desfrutarem os benefícios que o sucesso pode trazer-lhes. Há um sentimento de culpa porque outras pessoas que lhe são caras não tiveram e não têm o que elas têm agora; os parentes, os amigos mais chegados ficaram no início ou no meio do caminho.

    É preciso não ter medo do sucesso e depois de adquiri-lo é preciso suportar-lhe o peso.

    O homem que foge da sua vocação, da sua palavra exterior ou dos acontecimentos luminosos. Alguns de nós encontramos esta outra dimensão em determinadas circunstâncias, não somente por uma palavra, mas na natureza, durante uma doença, apos um acidente, através de uma experiência amorosa ou admirando uma obra de arte. Cada um sabe em que momento luminoso o tocou, o questionou, o inquietou, para convidá-lo a se tornar um ser mais autêntico.

    Antes de falar deste medo e desta recusa provocada pelo convite à profundidade, a esta realização do homem por meio da superação do Eu, é preciso observar os diferentes medos que precedem este medo da transcendência.

    O medo do sucesso

    Em 1915, Freud observou, tratando as neuroses, um fenômeno inesperado em alguns de seus pacientes: o sucesso profissional provocava neles uma grande ansiedade.

    Tal idéia vai criar, junto à ansiedade, um sentimento de culpa, produzindo um estado de melancolia que podem durar vários anos. Essas pessoas eram descritas como aquelas a quem o sucesso destrói. Pelo medo de não conseguir para sempre obter sucesso em tudo.

    Enquanto o sucesso fica ao nível do sonho, do desejo, a neurose do sucesso não necessariamente se manifesta, mas desde que este sucesso se torna uma realidade, por exemplo, após uma promoção, pode ser que aquele que foi beneficiado não o suporte. Talvez vocês conheçam pessoas com este tipo de problema – que obtiveram uma promoção e, curiosamente, em vez de se alegrarem, adoeceram.

    Freud dirá que as pessoas adoecem, porque um de seus sonhos, o mais profundo e duradouro, se realiza. Não é raro que o Ego tolere um sonho como inofensivo, enquanto sua existência for apenas uma projeção e que pareça nunca se realizar. É como quando sonhamos ter um homem ou uma mulher e, quando ele ou ela estão lá, nós achamos nosso sonho improvável e o ignoramos.

    Este estudo é muito interessante porque existem entre nós muitas pessoas que sonham, que idealizam o sucesso, a plenitude. No entanto, por que estes sonhos jamais se realizam? Conhecemos homens e mulheres muito inteligentes que se organizam sempre e de tal maneira que fracassam em seus exames quando têm capacidade de vencê-los. Por quê? É o que nós chamamos de neurose do fracasso. No momento em que vamos vencer, no momento em que nosso sonho vai se realizar, inconscientemente nos arranjamos para falharmos. Podemos observar este mecanismo em algumas pessoas como um processo muito doloroso e incompreensível.
    Freud dá, igualmente, o exemplo de um professor universitário que durante muitos anos aspirara à cátedra do seu mestre. Quando seu sonho se realizou, pela aposentadoria do seu mestre, ele foi invadido por uma depressão da qual só saiu depois de longos anos.

    Um psicólogo como Fenichel verá, como uma causa profunda do medo de vencer, o sentimento de indignidade. Temos, pois, de observar em nós a nossa relação com o sucesso. Nosso desejo do sucesso e nosso medo do sucesso. E neste medo do sucesso talvez esteja incluído um sentimento de indignidade – esta depreciação de si mesmo que talvez seja a herança de certo número de julgamentos que nos foram dirigidos. Quando se repete a uma criança que ela nunca será nada, que ela não é inteligente ou que não sabe cantar, ela integrará esta programação. E se um dia ela chegar ao sucesso, inconscientemente, ela pensa que este sucesso não é justo.

    Citando Finchel: “O sucesso pode significar a realização de alguma coisa imerecida, que acentua a inferioridade e a culpa. Um sucesso pode implicar não somente em castigo imediato, mas também em aumento de ambição, levando ao medo de futuros fracassos e de sua punição.”
    Para Karen Horner, o medo do sucesso resulta do medo de suscitar inveja nos outros, com perda conseqüente do seu afeto. Alguns têm medo de vencer porque não querem que os outros sintam ciúmes dele, o que é muito arcaico. Os gregos expressavam isso da seguinte maneira: “Os deuses têm inveja do sucesso dos homens.” Porque eles consideravam que o sucesso dos homens retirava as suas prerrogativas.

    Segundo Heródoto, a maioria dos primitivos pensa que muito sucesso atrai para o homem um perigo sobrenatural. Vê em todos os lugares da história a obra da inveja divina. Quando os homens e mulheres são muito ambiciosos, atraem toda sorte de infelicidades. Só está seguro o homem que é obscuro. “Para viver feliz, viva escondido”, para viver feliz, viva deitado.

    O medo da diferença

    Antes de chegar a este estado de não-desejo e não-medo, no cume do nosso “vir-a-ser”, do nosso tornar-se, neste estado de Paz integrada, devemos viver esse desejo. Só poderemos superá-lo após tê-lo realizado.

    O complexo não é, apenas, um medo do sucesso, um sentimento de culpa diante do sucesso, um medo de suscitar inveja nos outros. O complexo é, também, o medo de ser diferente, de ser rejeitado por aqueles que são diferentes.

    Muitos de nossos contemporâneos passam por uma castração voluntária, isto é, renunciam ao seu poder, à sua originalidade, à sua independência, pelo medo da rejeição, do exílio.

    Há aqueles que representam o papel que lhes é pedido, mas o ser verdadeiro não está neles. Neste caso, ocorre uma espécie de mal-estar, que pode gerar uma doença. Um discípulo de São Tomas de Aquino um dia lhe perguntou: “Se minha consciência me pede para fazer alguma coisa e o Papa me pede para fazer outra, a quem eu devo obedecer?”

    Santo Tomas de Aquino dá uma resposta a seu discípulo que talvez surpreenda alguns. Ele não diz: “Obedeça ao Papa”, mas: “Obedeça à sua própria consciência, obedeça à sua consciência procurando esclarecê-la.” Não separe as duas partes da frase: “Obedeça à sua própria consciência” e, ao mesmo tempo, “procure esclarecê-la”.

    Podemos nos enganar, mas não podemos mais nos mentir. É preciso aceitar que podemos nos enganar, mas ao mesmo tempo devemos buscar esclarecer o nosso caminho, mantendo ambos unidos. Por vezes,ter a coragem de nos diferenciarmos do nosso meio e daqueles que, para nós, constituem uma autoridade. Caso contrário, descobriremos que estamos nos destruindo naquilo que temos de mais autêntico.

    Um mestre ou líder verdadeiro não nos isenta da nossa liberdade. Ele nos dá elementos de reflexão, certo número de exercícios ou de práticas a viver a fim de que nos tornemos livres por nós mesmos. Suas palavras não substituem as nossas palavras, elas nutrem nossas palavras. Seu desejo não substitui o nosso desejo. Não somos suas marionetes, seus soldadinhos ou discípulos fanáticos dos seus ensinamentos, mas nos tornamos pessoas livres, nutridas pelas luzes e pela riqueza que ele pode nos comunicar.

    A pressão social é tal e tão forte que a maior parte das pessoas tenta resolver os seus problemas pessoais adaptando-se cegamente, às normas e aos valores do grupo. Cortados da sua atenção primaria, empregam o critério de adaptação como o único ponto de referência para julgar se uma atitude, individual ou coletiva, é aceitável.

    Um grupo saudável, é capaz de conter pessoas muito diferentes, que pensam de maneira diferente e que se enriquecem com suas diferenças. Porque se todos pensarem a mesma coisa, se todos entrarem na mesma concha, não pensaremos mais… Nossa relação deixará de ser uma relação de aliança e se tornará uma relação de submissão a uma doutrina comum. É como a água da chuva que, ao cair em um campo, gerasse flores de uma única cor.

    É interessante notarmos que, quando um ensinamento pode florescer sob diferentes formas, ele encontra aplicações em ambientes e mundos diferentes. É o sinal de que estamos num espaço que colabora para nossa evolução em vez de nos destruir, de nos bloquear.

    O medo de mudanças

    Muitos têm medo de mudanças, mesmo que esta mudança as abra a uma existência melhor e mais feliz. O abandono dos antigos hábitos, a perda do conhecido, cria em algumas pessoas um clima intolerável de insegurança. Não há realmente segurança senão no previsível, mesmo que isto signifique infelicidade e sofrimento.

    O desejo de segurança é muito pronunciado nos psicóticos. Em sua infância lhes foi ensinado que toda mudança é uma ameaça. A separação da mãe ou do ambiente familiar foi-lhes apresentado como o equivalente da morte e do caos. Esta noção vai criar, nestas pessoas, um medo de toda e qualquer mudança.

    Muita segurança impede a evolução da pessoa, mas muita liberdade vai causar também muita angústia. A criança não sabe mais quais são seus limites. Portanto, o medo de não ser como os outros vai gerar um outro medo: o medo de conhecer-se a si mesmo.

    É preciso discernimento para reconhecer o fracasso, coragem para assumi-lo e divulgá-lo e sabedoria para aprender com ele.

    7ago, 2013

    Padrões de Desempenho

    Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar-se algo pouco significativo ou sem valor.

    O padrão de desempenho pode ser entendido como “um valor escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um referencial para comparação”, proporcionando condições para a efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho.

    Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas quando se trata de distinguir a avaliação de desempenho da medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como “um nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. Os padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre a medição e avaliação de desempenho”.

    O estabelecimento de padrões de desempenho merece considerável atenção pelas implicações que promove na Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o desempenho de recursos humanos, há a possibilidade de se criarem situações de injustiça.

    Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que pareça impossível, tampouco, algo que não represente um desafio aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com isso, pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se em conta a capacidade dos recursos. Não há a necessidade de se buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho, porém, os critérios para tal devem ser os mesmos.

    Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe algumas questões visando solucionar um possível problema quando o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos, das quais se pode destacar:

    • Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
    • Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado ou sistemas correlatos?
    • Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
    • Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?

    Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos diversos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das pessoas, os padrões de desempenho definem-se a partir da associação entre habilidades e exigências das atividades desempenhadas. “A linha básica usada pelo gerente é o nível de desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do empregado.

    O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em consideração as características do sistema organizacional e dos recursos que o mesmo utiliza para obter resultados. Os padrões de desempenho deverão, com isso, contemplar a composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços que o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de atividade.

    Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais, a forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da capacidade dos recursos.

    Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas de avaliação e seus instrumentos usuais, principalmente quando se procura vincular o processo e os métodos de avaliação com as estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas de avaliação estão ancoradas em bases comportamentais.

    7ago, 2013

    O Sucesso Através de Estratégias Para Seu Negócio Baseado na Internet

    O sucesso é muito raramente construído sobre um fator, mas a maior parte das vezes trata-se de uma combinação de várias estratégias de marketing que, em conjunto, para construir promoções baseadas em internet da sua casa.

    Quando um novato pensa em estratégia comercial pela internet, a meta é saudável, pois não terá que sair de casa todos os dias para trabalhar, enfrentar trânsito, etc. e poderá se concentrar no trabalho todos os dias no seu negócio e em sua casa.

    Isso significa que ele tem que escolher as devidas estratégias que terão sucesso através de sua criatividade e muito boa automação.

    Todas as estratégias empresariais pela internet em casa e ferramentas são inventadas e testadas pelos experientes profissionais de marketing, de modo tudo o que você precisa fazer é escolher, o que eles recomendam, sem precisar reinventar a roda.

    Você poderá escolher várias técnicas juntas ou somente uma a partir do que você aprendeu observando na internet as várias existentes na internet. O ponto essencial é que você entenda essas estratégias e que se encaixam perfeitamente para você e o que realmente quer fazer:

    1. Você precisa saber como funciona o seu provedor, não poderá ser um que sempre dê problemas, esteja fora do ar muitas vezes para manutenção, etc.;

    2. Seu site é a sua loja na Net. Você poderá ser surpreendido por pequenos problemas. Sinta o seu estilo e pergunte-se o que realmente você deseja fazer e como deverá fazer;

    3. Tenha a certeza de onde suas escolhas irão te levar;

    4. Seu maior tesouro é o seu mailing (lista de pessoas que você cadastrou os e-mails), que precisam ser seus clientes potenciais;

    5. Planeje como você terá que se comunicar com eles de forma efetiva, rápida e confiável;

    6. O caminho para construir esta relação de e-mails para a sua base de negócios é através da internet, as listas que você recebe contendo os e-mails das pessoas que geralmente enviamos e-mails e conseguimos visualiza-los.

    7. Você também poderá utilizar o responder a todos e enviar sua campanha já idealizada;

    8. No inicio você irá trabalhar durante muitas horas, até mesmo noite e dia, até que seu negócio fique automatizado e isso pode levar um longo tempo;
    9. Inscreva-se em fóruns de discussão pela internet e faça Business por lá também;
    Os fóruns são os lugares onde outras empresas e comunidades partilham as suas idéias e dicas recentes. O fórum é um ótimo lugar para obter ajuda imediata para os seus problemas, e também para compartilhar sua ajuda a outros membros. Ajuda muito na construção do seu nome no mercado doméstico com base no seu Internet Business.

    Quando você escolhe um respeitado fórum, você tem uma possibilidade real de conseguir verdadeiros gurus de marketing que são bem sucedidos e tirar suas dúvidas diretamente com eles.

    O artigo Marketing

    Escrever artigos é uma ótima maneira de promover o seu negócio. Um artigo bem escrito artigo tem seus benefícios, muitas vezes o que nenhum outro caminho pode oferecer.

    Trata-se de trazer suas idéias e construir um verdadeira e valiosa central de relacionamentos.

    Os Artigos em sites respeitáveis permanecem por um longo tempo e, portanto, são ferramentas para a Internet Home Business. Claro que você tem que aperfeiçoar cada artigo com as palavras-chave direcionadas, de modo que os sites de busca possam encontrá-los.

    Escrever no blog

    Com o blog pode-se manter os seus leitores conscientes dos mais recentes acontecimentos em seus negócios pela internet. Um blog é um meio muito pessoal e é muito bom para mensagens rápidas e curtas.

    Os Blogs devem ser otimizados com muitas informações relevantes, poucas palavras-chaves, o que torna sua relevância em nível dos sites de buscas conseguirem pesquisas com melhores resultados.

    Agora, que você já é um formador de opinião, poderá divulgar seus negócios pela internet e com certeza fará excelentes negócios.

    7ago, 2013

    Os Pontos Fracos das Organizações

    De acordo com Roberto Shinyashiki, os pontos fracos são:

    1. Liderança despreparada: Qualquer transformação significativa na empresa começa com a consciência da liderança.

    A visão do líder incentiva a equipe a trabalhar pelo sonho a ser realizado. Quando os líderes não têm consciência do desafio, a empresa transforma-se em um navio sem rumo. Liderança Despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Mas a maior falha de uma liderança está em não saber lidar com pessoas, pois a empresa campeã é formada por seres humanos campeões.

    2. Separação entre liderança e colaboradores: Quando chefes e trabalhadores não se integram, pequenos problemas transformam-se em grandes ameaças. Destruir a fé na liderança é destruir o próprio valor do trabalho dos colaboradores, porque eles passam a trabalhar somente por dinheiro. Desta forma, o guerreiro transforma-se em mercenário e perde a paixão por sua empresa. Funcionários desmotivados são como clientes mal-atendidos.

    3. Falta de ousadia: A falta de ousadia é fatal à própria vida das pessoas, porque as impede de sonhar. O verdadeiro líder sabe que é preciso abandonar velhas fórmulas do passado para construir a empresa dos seus sonhos. Eis o salto mais difícil: aquele que precisa vencer a distância entre a cabeça e o coração. Assim, existem momentos na vida de qualquer empresa em que o salto se torna inevitável.

    4. Expectativas de soluções mágicas: O campeão sabe que o sucesso da empresa depende do crescimento e da motivação de sua equipe. Eles têm uma enorme capacidade para enfrentar os problemas e sentem prazer em resolvê-los. Não importa que o seu problema seja algo belíssimo; se for um problema, deve ser eliminado.

    O campeão resolve. Sonha alto e trabalha duro. Envolve-se com todos os projetos. Sabe que para tudo que deseja deve fazer a sua parte.

    5. Administração amadora: Uma empresa-campeã não é construída somente com sonhos, mas também por meio de indicadores, análises de custos, planejamento estratégico e pesquisa, para que as decisões não sejam tomadas com base em “achismos” e intuições. O melhor motivador é o resultado positivo e isso só é conseguido por pessoas competentes. É chegada a hora dos profissionais! Gente que tem grandes sonhos acompanhados por uma forte noção de negócios…

    6. Distanciamento do mercado: Não adianta você ter a ilusão de que é o melhor, você tem de ser o melhor! A mentalidade competitiva tornou-se, antes de qualquer coisa, um fator de sobrevivência, porque o seu cliente está procurando sempre o melhor. Queremos empresas e profissionais competentes que ofereçam sempre algo melhor, por um custo menor e de maneira ética, sem que precise destruir o outro para conquistar a liderança em determinado mercado. A saída está em ser competente, ter um planejamento rigoroso, com o estabelecimento prévio de metas e objetivos. A disputa pela liderança em um mercado cada vez mais segmentado tornou-se fortíssima e somente conhecendo as necessidades dos clientes é que uma empresa pode manter ou conquistar uma posição de destaque.

    7. Metas e planos não se realizam: Cada vez que uma meta é estabelecida, uma nova fonte de energia é mobilizada, a esperança de mudanças é estimulada, o medo do novo é criado, muita tensão, expectativas, sonhos acalentados. Ter uma meta é um passo importante, mas saber estabelecer as metas certas para alcançá-las é o que caracteriza uma empresa-campeã. As pessoas que valem a pena são as que realizam.

    Então, o que as organizações devem fazer?

    1. É proibido inibir: a necessidade que as empresas têm, hoje, de reunir talentos com visão sistêmica e capacidade de solucionar problemas criativamente. Ter a confiança de que sempre existe mais de uma resposta certa e a disposição em procurá-las já é um bom começo. Mas, uma pergunta ainda preocupa muitos executivos: como estimular uma equipe a inovar, pensar além das formas tradicionais? Em que exatamente é preciso inovar? Como saber o momento adequado para inovar mais uma vez? Como mensurar o valor de uma inovação?

    A primeira constatação é que inovação não acontece no vácuo. Ela precisa de um ambiente favorável. As pessoas satisfeitas estão muito mais propícias a pensar e oferecer alternativas inovadoras do que as que enfrentam o dia-a-dia em um ambiente contaminado pela insegurança e desacreditado de futuro. Isso é permitido apenas quando estamos em um ambiente organizacional também criativo e inovador ou, pelo menos, num ambiente mais democrático, que estimule as iniciativas e a geração de idéias, que sinalize que elas são bem-vindas.

    Onde há muitas restrições, normas, hierarquia rígida, políticas, regulamentos, também se limita o fluxo de idéias, instalando-se uma barreira à criatividade. Nesse cenário, as pessoas não se sentem à vontade ou seguras em trazer novas idéias. Nesses ambientes, o chefe tem sempre a razão, o fluxo de idéias é somente de cima para baixo. Então, não há inovação. Mas, será que somente o clima organizacional aberto será suficiente para que as equipes sejam criativas e inovadoras? É preciso resgatar e desenvolver o potencial criativo das pessoas que, muitas vezes, está empoeirado por falta de uso.

    Então, devemos fazer o seguinte:
    • Permita-se pensar criativamente.
    • Tome iniciativas inovadoras.
    • Pense fora dos padrões consagrados.
    • Não tenha receio de expressar suas idéias.
    • Sinta-se à vontade com suas idéias diferentes.
    • Conviva com pessoas criativas.
    • Leia sobre pessoas que tiveram grandes idéias e sobre soluções criativas.
    • Leia livros e artigos sobre técnicas criativas e coloque-as em prática.
    • Na verdade, leia um pouco de tudo. A leitura abre caminhos no pensar, leva você a qualquer ponto do universo.
    • Assista a palestras, workshops e cursos sobre criatividade.
    • Quando precisar de idéias, esteja aberto para uma infinita quantidade de soluções possíveis.
    • Conscientize-se de que uma idéia reprovada pode levá-lo a uma nova idéia ou possibilidade.
    • Identifique e reconheça suas próprias habilidades e competências. Avalie em que pode melhorar, aperfeiçoar-se.
    • Fique atento ao desdobramento de idéias que surge no decorrer do processo criativo. Uma idéia puxa outra.
    • Não desanime se tiver de desconsiderar uma idéia que lhe parecia muito boa. Guarde-a para o outro projeto ou para outro momento.
    • Anote todos os pensamentos e idéias assim que surgirem na sua mente. Releia semanalmente suas anotações e verifique se há algo que possa ser aplicado.
    • Permita-se relaxar.
    • Exerça atividades ou interesses em assuntos diferentes dos da sua esfera de trabalho. As pessoas criativas mantêm interesses em diversas áreas.
    • Não seja um workaholic. Intercale períodos de trabalho intenso com paradas para reflexão e digestão dos acontecimentos.
    • Ouça a sua intuição.
    • Discipline a mente para criar muitas alternativas de solução dos problemas.
    • Aproveite cada oportunidade que surgir para fazer uso da criatividade.
    • Busque incessantemente informações sobre sua área. Atualize-se.
    • Invista tempo em você.
    • Administre seu estresse.
    • Pratique meditação.
    • Pratique exercícios ou atividades relaxantes como yoga ou artesanato, por exemplo.
    • Evite envolver-se profundamente em rotinas.
    • Permita que suas percepções sejam mais determinantes do que suas experiências.
    • Aceite que seu trabalho criativo é importantíssimo, mesmo que os outros não o valorizem.
    • Veja os problemas sob novos ângulos.
    • Seja receptivo às idéias dos outros.

    2. É fundamental inovar em outras frentes, como nos sistemas de controles, administração, logística, treinamento de vendedores, vitrines, entregas, finanças, ferramentas de motivação das equipes, respeito à diversidade e outros pontos pertinentes a cada negócio ou mercado.

    3. Clima organizacional saudável, investimentos em renovação tecnológica e treinamento de profissionais, implantação de uma cultura criativa em toda a organização são os pontos de apoio de uma empresa que busca esse caminho.

    4. Comunique os objetivos estratégicos para sua equipe, mas compartilhe também o exercício da busca, respeitando opiniões e avaliando, sem preconceito ou arrogância, as idéias que possam surgir. Motive as pessoas a pensarem diferentemente do que sempre o fizeram.

    O espírito criativo incorpora-se em qualquer pessoa que se disponha a ousar, explorar novas possibilidades, melhorar as coisas. Adotar os comportamentos, atitudes e práticas que caracterizam a pessoa criativa ajudarão a desenvolver o potencial de pensar diferente até que tudo isso se torne parte da sua natureza e principalmente da natureza da empresa que você gere.

    7ago, 2013

    Gestão de Conteúdo de Websites

    O potencial dos websites de hoje está diretamente relacionado ao conteúdo dos mesmos. Com o dinamismo cada vez maior dos mercados, produtos e serviços passa a ser fundamental aos sites estarem em sintonia com estas mudanças.

    Tendo em vista este cenário ouvimos a todo momento se falar de Gestão de Conteúdo para a Web, editores de conteúdo, gestores de conteúdo, geração de websites dinâmicos entre outras terminologias.

    Mas o que significa gerir, administrar conteúdo? Antes, poderíamos pensar um pouco sobre o significado e o porquê do “conteúdo”, um termo que as pessoas começam a usar muito, mas não podemos encarar como apenas mais uma moda no mundo das tecnologias da informação.

    O significado é diferente daquele da palavra “informação”, por conseqüência do da palavra “conhecimento”. Informação está mais para um conjunto de dados estáticos (de qualquer tipo, seja ele som, palavra ou imagem) e conteúdo traz em si um certo valor para o que está sendo informado, ou seja, quando mencionamos que alguém disse “algo com conteúdo”, por exemplo, já estamos julgando que o que foi dito tem algum valor, é coerente, tem consistência, está fundamentado numa argumentação sólida.

    Essa é uma das principais diferenças entre conteúdo e informação. O termo conteúdo parece estar mais próximo da idéia de conhecimento do que está da palavra informação. Conhecimento sempre significa algum tipo de adição de valor à informação existente. Um livro numa estante não tem valor – a não ser para efeitos de decoração de ambientes – até o momento em que alguém se dispõe a lê-lo, a transformar o amontoado de informação que o livro possui.

    O conteúdo de um website é um conjunto de informações, mas não de qualquer tipo de informação. Conteúdo tem um juízo de valor embutido nele, significa que a informação que o website oferece deve ter coerência, fundamentação, esforço intelectual e operacional dos profissionais que nele trabalham e que agregaram algum tipo de valor à informação.

    Portanto, o paradigma de que tudo que está no site foi colocado por um webmaster começa a ser quebrado. As pessoas que contribuem com conteúdo para um site não precisam necessariamente ser profissionais das áreas técnicas, pelo contrário, um editor de conteúdo deve entender muito mais do negócio para o qual ele está publicando do que ser técnico. Para atender a demanda de criação de novos websites e existindo também demanda de conteúdos cada vez melhores, mais refinados, vieram as ferramentas para gestão de conteúdo.

    Requisitos fundamentais

    As ferramentas de gestão de conteúdo permitem que o profissional que contribui com conteúdo entenda muito pouco de tecnologia e consiga contribuir da mesma maneira que tivesse grandes conhecimentos. Dentre os requisitos fundamentais para uma ferramenta de gestão de conteúdo podemos citar os seguintes:

    • Necessidade de controle do fluxo de produção de conteúdo e publicação de sites de forma flexível, de acordo com as regras de publicação das empresas.
    • Descentralização da administração do site da área técnica – pessoal de tecnologia especializado em linguagens de programação, webdesign e HTML – e possibilidade de administração por parte dos próprios produtores de conteúdo.
    • Criação de diferentes modelos visuais para diferentes seções dos sites (templates sensíveis a contexto).
    • Reutilização dos códigos de programação de forma rápida para disponibilizar funcionalidades já existentes em novos sites.
    • Segregação de direito de acesso e autoria dos conteúdos.
    • Garantia de tempo de resposta e escalabilidade para sites acessados por milhares de pessoas simultaneamente.
    • Controle de diferentes versões de sites.
    • Integração de websites com os mais diversos tipos de sistemas transacionais (de e-commerce, e-procurement, CRM, ERP etc.).
    • Personalização dos conteúdos, permitindo que o usuário escolha que informações e sistemas precisa visualizar.
    • Possibilidade de classificação das informações para permitir o agrupamento de conteúdos semelhantes.
    • Acesso a fontes externas de informações localizadas em bancos de dados relacionais.

    A principal preocupação das ferramentas de Gestão de Conteúdo é separar “Forma” de “Conteúdo”. Entendemos “Forma” como a soma de estética, estrutura e navegação, e “Conteúdo” como a informação com valor agregado.

    Por meio de um sistema de gestão de conteúdo, as informações internas e externas passam pela camada organizacional de forma uniforme e sistêmica, são funcionalidades como fluxo de trabalho, escalabilidade, distribuição de produção do conteúdo, arquivamento, restrição de acesso, que permitem a publicação de conteúdo como funcionam as publicações de jornais impressos.

    Tudo com suporte de workflow das próprias ferramentas e mecanismos de indexação e busca de informação.

    Ferramentas

    Para não ficarmos somente nos conceitos, vamos relacionar algumas ferramentas e bibliografia para construção de sites e web design:

    • O Firebug é um plug-in para o Firefox que permite editar e fazer debug de CSS, HTML ou Javascript em qualquer página da web.

    • O Internet Explorer é o browser mais usado no mundo com mais de 50% de utilizadores repartidos por 3 versões do IE. O problema é que não é fácil ter várias versões deste browser instaladas num mesmo computador para fazer testes quando se desenvolve um site. Por isso usem e abusem deste bendito pacote que permite instalar e correr várias versões do IE.

    • Lista de plug-ins para o Firefox essenciais para web designers. Em particular destacamos o Web Developer.

    • Google gadgets: milhares de funcionalidades que poderá incluir no seu site de forma fácil, rápida e gratuita.

    • Show anchors Firefox add-on. Por vezes queremos por um link para uma parte do texto de uma página que estamos a ver e somos obrigados a analisar o código-fonte para tentar encontrar uma âncora próxima. Com este add-on do Firefox basta fazer clique no botão direito do rato, escolher “Show anchors”, clique no botão esquerdo em cima da âncora desejada e colar o link onde quisermos.

    • W3Schools PHP Tutorial. Contem um índice de acesso rápido para começar a usar esta linguagem ou tirar dúvidas rapidamente.

    • Validador de CSS da W3C. É o validador feito por quem definiu o formato, haverá melhor?

    • CSS Basics – Making Cascading Style Sheets Easy to Understand. Está organizado de forma a simplificar a pesquisa de informação acerca de CSS.

    • W3Schools CSS Tutorial. Mais uma excelente documentação com a chancela W3Schools.

    • Miro. Um software livre para leitura de vídeos e TV pela Internet. Um bom link para colocar nas suas páginas em que disponibilize vídeos.

    • Mozy. Serviço simples que disponibiliza gratuitamente 2 GB de espaço num servidor remoto para fazer cópias de segurança automaticamente.

    • Conversor de formatos on-line e gratuito, converte ficheiros em diversos formatos de compressão, texto, imagem, vídeo e som.

    • O Inkscape é um editor gráfico vetorial de código-aberto que compete em funcionalidade com ferramentas comerciais como o Adobe Illustrator, Freehand ou Coreldraw.

    • O NVU é uma ferramenta de edição gráfica de páginas web gratuita. Um substituto do Dreamweaver e Frontpage que funciona em Windows, Mac e Linux.

    • Os mapas de sítios web são normalmente usados para orientar os seus utilizadores. No entanto, também servem para os autores verificarem a organização do seu sítio web e detectarem ligações quebradas. O sitemapspal permite gerar automaticamente os Google sitemaps em XML. Para gerar um mapa em HTML poderá usar esta ferramenta.

    • Uma equipe da Universidade do Minho elaborou um documento intitulado Guia de Boas Práticas na Construção de Web Sites da Administração Direta e Indireta do Estado, no qual apresenta vários conselhos para a construção de sítios web em geral.

    • Como desenhar páginas para a Web 2.0? Mais do que um chavão comercial, a Web 2.0 é um conjunto de conceitos e práticas que ganharam popularidade. Há quem confunda o design da Web 2.0 com páginas exclusivamente escrita em JavaScript. Vemos que as regras de design da Web 2.0 não são mais do que as boas regras de web design que se deveriam ter seguido desde o início da web.

    • Também é possível aprender com os maus exemplos dos outros. O sítio Web Pages That Suck, é uma verdadeira enciclopédia do que não fazer em web design. O autor apresenta com humor uma lista de verificações para identificar se o seu sítio web “não presta”.

    • É difícil fazer um sítio web que funcione em todas as versões de todos os browsers. A W3Schools apresenta estatísticas atuais dos browsers mais populares.

    Não deixe de verificar como é que o seu site seria visto através de um dispositivo móvel. O Opera Mini Simulator permite fazê-lo através no seu computador. A aparência do seu site poderá variar consoante os dispositivos.

    7ago, 2013

    Procedimentos e Ações para a Empresa Atuar na Área Internacional

    A participação no competitivo mercado internacional exige que as empresas brasileiras estejam conscientes dos procedimentos a serem observados nas diversas etapas que integram a atividade do mercado externo.

    Esses procedimentos, ao contrário de representarem dificuldades na atuação externa, constituem fatores que visam a permitir a abertura de novas fronteiras internacionais, assim como a expansão e a consolidação de mercados já conquistados.

    Deve-se ficar patente que a participação no mercado externo representa segura alternativa para diluição de riscos entre diferentes mercados, contribuindo para que planejamentos realizados por empresas exportadoras se desenvolvam sem sobressaltos.

    A finalidade deste trabalho é despertar a atenção de pequenas empresas, em como atuar no comércio internacional, preparando-as para eventuais dificuldades que possam surgir nos mercados externo e interno, além de contribuir para evitar o aparecimento de problema.

    A participação no mercado externo é uma atividade empresarial integrada, nunca isolada, exigindo permanente intercâmbio de informações entre os diversos setores envolvidos, tais como, administrativo, comercial, financeiro, fiscal, produtivo, embalagem, expedição, contábil, entre outros.

    Recorrer ao mercado internacional apenas em épocas de crises e baixo vendas no mercado doméstico exige da empresa cuidados especiais, pois nessas ocasiões normalmente não existe planejamento, mas apenas desespero, inclusive podendo provocar maiores prejuízos. Salvo exceções, normalmente os resultados no mercado internacional não são imediatos, demandando tempo para a sua concretização.

    Assim, a persistência é uma regra a ser observada para se viabilizar a participação.

    O que gera lucro e confere competitividade a um produto no concorrido mercado internacional são os detalhes, pois o trivial as empresas exportadoras são obrigadas a conhecer. A empresa deve estar ciente de que o seu envolvimento no mercado externo implica racionalização da produção, eventual fabricação de produtos especiais, exigência de controle de qualidade mais rigoroso, utilização de novas embalagens, possíveis modificações nos atuais métodos de produção e provável utilização de novas tecnologias.

    Finalmente, conquistar o mercado externo é difícil e, às vezes, demorado, porém mantê-lo é ainda mais difícil, pois a concorrência estará unida contra empresas vencedoras. Em contrapartida, perder o mercado conquistado é muito fácil e rápido.

    As razões que levam uma empresa a tomar a decisão de destinar seus produtos para o mercado internacional podem ser diversas e diferenciadas.

    Além dos motivos óbvios que recomendam essa decisão, principalmente o aumento das receitas operacionais, algumas das razões de porque participar do mercado entre tantas outras que podem ocorrer devido às características e peculiaridades de cada empresa.

    Essa alternativa propicia á empresa, simultaneamente, maximizar seu capital de giro, reduzir seu custo financeiro e melhorar seu fluxo de caixa. Esse conjunto de fatores positivos tem como conseqüência a maior produtividade do capital na exportação, o qual gira mais rápido do que no mercado interno, proporcionando maior lucratividade à empresa e/ou maior competitividade externa ao produto exportado.

    O mercado externo requer das empresas exportadoras técnicas de produção mais desenvolvidas e controles de qualidades mais rigorosas. A aplicação desses instrumentos operacionais nos produtos destinados ao exterior, automaticamente, também será adotada para melhorar a operacionalidade e a qualidade dos produtos comercializados, no mercado doméstico, provocando aumento em suas competitividade, produtividade e lucratividade.

    A concentração de atividades comerciais apenas no mercado interno expõe a empresa de riscos de instabilidade decorrentes de eventuais alterações na política econômica. Essa situação dificulta a elaboração de planejamentos de longo prazo, a realização de investimentos em novos segmentos, a aquisição de novas tecnologias e a expansão da modernização industrial, em decorrência da insegurança representada pela concentração de atividades comerciais em um único mercado.

    Por essa razão, a destinação de parte da produção também ao mercado externo, permitindo maior segurança na tomada de decisões, especialmente as de longo prazo, pois não é normal ocorrerem retrações e instabilidade simultâneas em mercados distintos, ou seja, interno ou externo.

    A partir do momento que uma empresa decide participar do processo de internacionalização e globalização, ela pode optar por vários modos estratégicos de entrada, desenvolvimento e atuação em mercados estrangeiros. A decisão é tomada quando são detectadas oportunidades de negócios de longo prazo, e os seguintes procedimentos são importantes:

    a) Pesquisa: A forma mais segura é pesquisar esse novo mercado, (a pesquisa vem antes do negócio). Ninguém deve vender para um mercado desconhecido, ainda mais quando se trata do comércio exterior. É preciso conhecer o mais profundamente possível esse novo comprador, conhecer suas inúmeras variáveis, as quais ditam as regras comerciais, como o potencial comprador, os concorrentes, os preços praticados. É preciso se fazer uma radiografia desse mercado, a mais completa possível. Depois dela pronta, então se deve analisar se é possível vender para o mercado pesquisado.

    Em todos os países para onde se deseja exportar, existem órgãos oficiais com dados já formatados desse mercado, uma radiografia oficial, claro que esses dados são interessantes, mas sempre é necessária a busca de informações primárias, ou seja, ir a campo e saber diretamente dos consumidores seus desejos sobre determinado produto. Essa preocupação o micro e pequeno empresário têm que ter sempre, pois o produto dele, em tese, é diferenciado e não chega a ter um consumo de massa. Nesse aspecto, todo o investimento que ele fizer na pesquisa dele, própria, certamente lhe dará retorno seguro.

    É importante também para o exportador conhecer o seu importador, o seu representante no mercado que está sendo conquistado. É importante saber se esse representante realmente conhece o mercado onde vai atuar, se já pesquisou esse mercado. A margem de erro para a micro e pequena empresa deve ser praticamente eliminada, tem que procurar o caminho correto, o mais adequado às suas condições operacionais, reduzindo assim o risco. E os micros e pequenos empresários brasileiros ainda não tem essa cultura.

    O estudo mais importante para o empresário que se lança no comércio internacional deve estar voltado à pesquisa para determinar as perspectivas de venda de determinados produtos no mercado e a maneira de obter melhores resultados. Devem ser feitos com clareza e de forma a permitir que o empresário tome a decisão de lançar-se ou não a um mercado, a fim de facilitar a adoção de medidas concretas.

    A pesquisa diminui a possibilidade de a empresa incorrer em erros de apreciação em mercados potenciais, tanto no país como no exterior. No caso do mercado externo, a análise deve ser minuciosa, pois a motivação dos consumidores é diferente. Objetiva revelar se o produto poderá ser vendido a um preço razoável e em quantidade satisfatória. Permite analisar os mercados que oferecem melhores perspectivas, as modificações no produto para aumentar o nível de aceitabilidade e o tempo necessário para se alcançar o nível ideal de vendas.

    Para ingressar no mercado mundial sem o risco de ser mal sucedido, o procedimento básico é recorrer a uma pesquisa de mercado por menor que seja a empresa. Há produtos que tem excelente aceitação no mercado interno, mas lá fora, por contingência de costumes, gostos ou tradição de cada país importador, podem ter pouca aceitação e até mesmo serem rejeitados. A empresa deve oferecer o produto que o consumidor realmente deseja, e não o que a empresa quer vender.

    Para facilitar a prospecção de mercado, um do mais importantes instrumentos de apoio para o micro e pequeno é o BrazilTradeNet, e um sistema de promoção comercial do Ministério das Relações Exteriores. Esse sistema propicia ao exportador acesso a resultados de estudos de mercado e produtos selecionados e a outros documentos, como sites de interesse para as atividades de comércio exterior. Poderá, igualmente, pesquisar nos bancos de dados do sistema, com o objetivo de buscar oportunidades de negócios que correspondam às suas capacidades de exportação ou aos seus interesses em matéria de captação de investimentos estrangeiros ou transferência de novas tecnologias.

    As empresas interessadas na utilização do sistema podem cadastrar-se diretamente por meio de formulários disponíveis no próprio site do Ministério das Relações Exteriores.

    b) Missão empresarial: Missão empresarial é uma outra alternativa de pesquisar o mercado externo, define-se como um grupo de empresários e/ou executivos que se organiza para visitar, a negócios, outras regiões ou países. Normalmente, as missões são promovidas ou apoiadas por uma ou mais associações/organizações. Estas, por sua vez, as consideram parte de seus programas de promoção ou assistência ao desenvolvimento dos negócios.

    Nos dias atuais, com os meios de comunicação e de transporte eficientes e rápidos, as viagens para o exterior de um representante da empresa têm se tornado cada vez mais freqüentes e necessárias. Em linhas gerais, o contato pessoal com clientes serve para estudar o mercado, observar a concorrência, procurar representante ou agente, promover vendas.

    A preparação para a viagem deve ser minuciosa e estar voltada para o aproveitamento, ao máximo, do tempo disponível. É necessária a elaboração de roteiro de visitas em que se defina os tempo de duração e a distância a ser percorrida, para que não haja atraso nos deslocamentos.

    Precisam ser considerados, antecipadamente, o que a clientela efetivamente deseja, a estação do ano em que o produto será apresentado, os feriados locais, o período de férias das pessoas com as quais o exportador vem mantendo contato e as condições econômicas, social, política e climática dos países a serem visitados.

    Ao realizar uma viagem de negócios, a empresa se envolve com os mais variados procedimentos. Pesquisa, estudo de mercado e busca contínua da qualidade do produto a ser comercializado, são necessárias à superação dos obstáculos, para a empresa atuar, com mais desenvoltura, no mercado de seu interesse.

    Mesmo não obtendo de imediato os resultados esperados em uma ou outra oportunidade de negócio, o contato direto com o cliente no exterior amplia as perspectivas comerciais ao estabelecer relações com empresas de diferentes continentes.

    A viagem de negócios representa, portanto, investimento na cultura empresarial e, por conseqüência, o aumento da lucratividade a curto em médio prazo. Diversas entidades oferecem apoio e estruturação para organização de missões empresarias, tais como :

    • Câmaras de Comércio são organizações privadas independentes e sem fins lucrativos, localizadas nas principais cidades do país. São formadas por empresas associadas que promovem a integração de informações e ações para encorajarem o comércio entre o Brasil e o país envolvido na Câmara.

    • Associações Comerciais, Sindicatos da Indústria (setorial), Federações do Comércio e da Indústria.

    • O Setor Comercial do Ministério das Relações Exteriores (SECOM – MRE) através das embaixadas brasileiras no exterior coordenam e promovem contatos.

    c) Participação em feiras e exposições: Feira é um momento singular em que o expositor pode interferir e investir diretamente junto ao seu público-alvo, uma ação dentro do contexto de internacionalização de empresas. É um espaço privilegiado de promoção, divulgação e vendas. As feiras comerciais podem otimizar a relação custo/benefício se a empresa tiver sua participação criteriosamente planejada.

    A feira internacional pode ser um dos melhores meios para promover a empresa e seus produtos internacionalmente. A feira é um lugar em que estão presentes diversas empresas concorrentes, executivos, potenciais compradores, agentes e distribuidores buscando representações, imprensa especializada, investidores e o público em geral. É um lugar ideal para você desenvolver a sua imagem e conhecer a reação do comprador potencial do seu produto. A feira também permite que você saiba o que a concorrência esta fazendo e oferecendo ao mercado.

    A decisão de participar de uma feira é o resultado de uma série de avaliações. Não se pode esquecer que a feira é parte inteligente de um processo de comunicação. Não é suficiente ter um bom produto a mostra para ter êxito.

    O sucesso de uma feira depende, em grande parte, da eficiência com que o expositor programa a sua participação. Sempre que se fala em participação em eventos internacionais, deve-se ter claro que o planejamento é fator fundamental para o êxito nos resultados.

    No caso da primeira participação em uma feira no exterior, ou quando a experiência neste tipo de promoção ainda é pequena, é bom evitar a participação isolada. A exposição dos produtos, então pode se dar de forma compartilhada, junto com outros empresários. Para isto existem vários tipos de apoio promovido por instituições que fomentam o desenvolvimento do comércio exterior brasileiro. Assim, é possível uma substancial redução de custos de participação.

    Nas feiras e exposições internacionais, o empresário deve reafirmar seu interesse pela empresa e seus negócios mais uma vez. Toda e qualquer ação deve ser planejada com o máximo de objetividade e previsibilidade possível. O foco nas tarefas dará maior controle menos desgastes, assim como menos perda de tempo. É importante salientar que sempre as empresa tem inúmeros objetivos, e os mesmos deverão ser priorizados quando em um evento no exterior. Valorize a ocasião e reconheça a grande oportunidade que sua empresa está tendo ao expor ou mesmo ao visitar uma feira no exterior. Prepare-se, produza-se.

    Além das Câmaras de Comércio, das Associações Comerciais e Federações das Indústrias, entidades privadas que organizam feiras e exposições internacionais, há um órgão do governo denominado Agência de Promoção de Exportações (APEX), que sua função principal é apoiar as empresas de pequeno porte para que aumentem as suas participações no mercado externo.

    Essa agência opera diretamente com colaboração da Câmara de Comércio Exterior (CAMEX) em estreita coordenação com os Ministérios das Relações Exteriores e do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Uma das características principais é o apoio financeiro oferecido de 25% do custo total quando da participação da pequena empresa em feiras e exposições internacionais.

    d) Canais de distribuição: Depois de analisado o mercado e ter verificado suas possibilidades, a escolha do canal de distribuição é a primeira decisão estratégica do futuro exportador. A exportação pode ser direta – a empresa faturando ao cliente do exterior – ou indireta, através de um intermediário.

    Na exportação direta, o fabricante pode atuar nos mercados externos também através de agentes ou de distribuidores. O agente é um representante da empresa no exterior, que atua como intermediário, recebendo comissões sobre vendas realizadas. O fato de as empresas exportadoras normalmente atuarem em vários mercados justifica a função de representantes que administram os interesses da exportadora em cada país.

    Indicações de agentes podem ser obtidas junto aos clientes finais, os importadores. Mas navegando na Internet você também já encontra uma boa quantidade de empresas que oferecem serviços de intermediação de contatos entre importadores para comprar, vender ou comercializar. Cuidado, porém, para não entrar em sites que oferecem o impossível ou simplesmente revendem serviços que você pode obter gratuitamente por outros canais.

    O distribuidor é um importador atacadista que atua como principal, comprando a mercadoria de exportador. Pode ou não ser exclusivo no país. Os canais de distribuição dependem do produto e do mercado e normalmente são os mesmos tipos de canais que a empresa utiliza no mercado interno.

    Dependendo do produto, a venda também pode ser feita diretamente ao cliente final. Essa modalidade exige, porém, um maior envolvimento da empresa na administração de uma carteira de clientes em vários países. Existem outras formas de distribuição, como joint-ventures com importadores ou filiais das empresas exportadoras no exterior, se os volumes assim justificam. A tendência é de uma aproximação entre o fabricante e o varejo, que muitas vezes também opera através de agentes de compras nos países exportadores. Este é um canal que facilita o trabalho da empresa exportadora.

    Entende-se por exportação indireta a operação comercial de venda de um produto feita com o fim específico de exportação, a um intermediário ou interveniente comercial no Brasil, sendo que esta empresa tem o compromisso de promover a saída da mercadoria para o exterior.

    É importante saber que há dois tipos de empresa comerciais exportadoras: as chamadas Trading Companies (embora a legislação brasileira de comércio exterior não utilize essa expressão) e as comercias exportadoras comuns.

    As Trading Companies (TC) são empresas comerciais exportadoras, especializadas em comércio exterior, que oferecem a vantagem de terem estrutura e conhecimento de como exportar. As vendas às TCs asseguram ao fabricante todos os benefícios de uma exportação direta. A vantagem é, portanto, de custo e tempo.

    A desvantagem está em que o fabricante deixa de exercer o controle da comercialização externa.

    É importante averiguar a especialização da TC em termos de produto e se a TC realmente tem interesse em se dedicar à promoção do produto em questão.

    No caso de utilizar os serviços de uma Comercial Exportadora Comum, que também possuem um bom conhecimento e relacionamento no mercado externo, a legislação brasileira as diferenciam das TCs, pois são empresas que atuam muito mais na intermediação de serviços técnicos administrativos do que da compra e venda, neste caso o fabricante mantêm a responsabilidade fiscal quanto à saída da mercadoria do país.

    O consórcio de exportação (CE) é outra forma indireta de exportar, gerando vantagens de escala para as pequenas e médias empresas. Existem CEs promocionais, operacionais, monossetoriais e plurissetoriais. A forma de organizar e administrar o consórcio e os interesses dos integrantes é a chave do sucesso do empreendimento. A organização de consórcios está sendo fortemente estimulada pela Agência de Promoção à Exportação (APEX).

    A melhor forma de integrar ou organizar um consórcio é através das associações de classe ou de entidades que facilitam esse caminho. Elas podem ser contatadas através das Federações das Indústrias de cada estado.

    O sistema Brazil Trade Net, administrado pelo Ministério das Relações Exteriores, oferece uma ampla exposição de janelas operacionais para facilitar o acesso às informações sobre atividades de comércio externo, tanto para o empresário brasileiro como de possíveis interessados no envolvimento com produtos brasileiros. É também atividade das Câmaras de Comércio o apoio nessa ação.

    e) Produto: O produto precisa ser desenvolvido e adaptado às exigências e aos padrões de qualidade de mercados externos. Especificações, normas e tendências devem ser levantadas junto aos importadores e amostras com informações técnicas devem ser enviadas aos importadores para os devidos testes.

    A embalagem deve ser apropriada para o transporte internacional e deve estar de acordos com os hábitos dos locais de consumo. É impossível encontrar na Internet empresas especializadas em informações sobre embalagens.

    Após ocupar todo o potencial interno no país, a empresa pode decidir se lançará, por exemplo, outro produto ou desenvolverá outro mercado. O mercado internacional torna-se, portanto uma opção estratégica para o crescimento da empresa. O melhor caminho para se obter informações quanto às restrições do produto em um determinado país são as Câmaras de Comércio e ou as embaixadas brasileiras via conexão no sistema Brasil Trade Net.

    f) Preços: Os preços devem ser calculados considerando as margens e os volumes que os mercados podem comportar, e devem considerar os custos de fabricação do produto.

    Todos os tributos e impostos devem ser expurgados dos preços de venda do mercado interno. Os incentivos fiscais são a isenção do PIS, e do COFINS, a isenção e a manutenção dos créditos do IPI, a não-incidência e a manutenção dos créditos de ICM e o crédito presumido do IPI.

    Para elaborar o preço de exportação, esses impostos devem ser abatidos do preço de venda do mercado interno. As diferenças nas despesas de distribuição, frete, comissão e embalagem também devem ser consideradas.

    Os custos financeiros são diferentes, já que com a exportação a empresa passa a ter acesso a linhas de crédito internacionais, com taxas de juros mais competitivas, como no caso do Programa de Financiamento à Exportação (PROEX).

    g) Promoção: Tendo definido os canais, o produto e o preço, a última etapa é promover o produto no exterior. O material promocional em forma de catálogos e folhetos da empresa e produtos devidamente traduzidos em inglês e espanhol (linguagens básicas do comércio internacional), deve ser bem elaborado.

    h) Pagamentos: Existem várias modalidades. A remessa antecipada é um pagamento antes do embarque e que significa um risco de comprador. Geralmente é utilizada quando há uma relação de confiança entre ambas as partes, quando há urgência na entrega do produto ou ainda quando o exportador necessita de recursos financeiros para atender ao pedido de compra. O “sinal” de pagamento para produzir um artigo sob encomenda seria um pagamento antecipado parcial.

    Na cobrança à vista o banco entrega os documentos ao importador contra o pagamento da mercadoria, e na cobrança a prazo os documentos são entregues contra o aceite do importador, que é obrigado a liquidar o saque no vencimento.

    A carta de crédito letter of credit (L/C) é a modalidade de pagamento mais utilizada, por oferecer as maiores garantias para o importador e o exportador. É um documento emitido por um banco, assegurando ao exportador o pagamento contra a entrega de documentos que comprovam o embarque. Envolve os seguintes intervenientes: o importador, o banco emitente, o banco avisador, o banco negociador, o banco confirmador e o exportador.

    Todas essas recomendações básicas são motivas para que haja a internacionalização da empresa, e assim ser uma forma consistente na sua participação ativa nos mercados externos.

    Com a eliminação das barreiras que protegiam no passado a indústria nacional, a internacionalização é o caminho natural para que as empresas brasileiras se mantenham competitivas.

    Se as empresas brasileiras se dedicarem exclusivamente a produzir para o mercado interno, sofrerão a concorrência das empresas estrangeiras dentro do próprio país. Por conseguinte, para manter a sua participação no mercado interno deverão modernizar-se e tornar-se competitivas em escala internacional.

    A atividade exportadora, contudo, não é isenta de dificuldades, uma vez que o mercado externo é formado por países com idiomas, hábitos, culturas e leis muito diversos, as quais devem ser consideradas pelas empresas que se preparam para exportar.

    As empresas podem participar do mercado internacional de modo ativo e permanente, ou de maneira eventual. Em geral, o êxito e o bom desempenho na atividade exportadora são obtidos pelas empresas que se inseriram na atividade exportadora como resultado de um planejamento estratégico, direcionado para os mercados externos.

    É importante para o empresário ter uma noção da economia mundial e de quem é quem nesse universo, pois, ao se envolver no comércio mundial com determinado país, e estando este país subordinado às regras econômicas de instituições como o Fundo Monetário Internacional (FMI) ou Banco Mundial, os preparativos para atuar no mercado desse país têm que ser mais cautelosos.

    A programação de investimentos no negócio tem que ser analisada com maior rigor, não obstante haver, de certa forma, maior segurança para os negócios, pois esses organismos condicionam o país a um programa de controles financeiros, estabelecendo procedimentos e regras que são conhecidas pelo mercado mundial.

    O Banco Mundial e o FMI freqüentemente são confundidos: conhecidos como as duas instituições gêmeas de Bretton Woods (local na cidade de Nova Iorque nos EUA onde foram criadas), eles têm quase os mesmos membros, fazem suas reuniões anuais conjuntamente e suas sedes são em Washington, em lados opostos da mesma rua. Contudo, há diferenças entre eles:

    Essas duas entidades que exercem o controle financeiro mundial necessitavam também ter um organismo que pudesse administrar e controlar os acordos negociados entre os países, dessa forma surgiu em 1947 o Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio – General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) foi firmado com o objetivo de regulamentar as relações comerciais entre os países signatários, entre os quais o Brasil. Um dos principais resultados da última rodada de negociações multilaterais no âmbito do GATT, a ‘Rodada Uruguai’ (1986-1994), foi a criação, em janeiro de 1995, da Organização Mundial do Comércio (OMC).

    A OMC fortaleceu e aperfeiçoou o sistema multilateral de comércio, surgido através do GATT nos anos que se seguiram ao final da Segunda Guerra Mundial, com o propósito de garantir a livre competição entre os países membros, eliminar os obstáculos ao comércio internacional e permitir o acesso cada vez mais amplo de empresas ao mercado externo de bens e serviços. A OMC incorporou as regras do GATT, que se restringem ao comércio de bens, e acrescentou os setores de serviços e propriedade intelectual ao seu campo normativo.

    A emergência de um mundo tripolar, com a ascendência da União Européia e do Japão no cenário econômico mundial, foi acompanhada da intensificação das tensões comerciais. Cerca de noventa casos de disputa foram levados à OMC desde que ela substituiu o GATT, em 1995. A OMC órgão que direciona o comércio internacional, no qual avança a desregulamentação das telecomunicações e dos equipamentos tecnológicos de informação, continua também a inspecionar a implementação dos acordos antigos firmados na última reunião do GATT, denominada “Rodada Uruguai”.

    Os países em desenvolvimento, que tradicionalmente trataram o GATT com uma mistura de hostilidade e apatia, adotaram agora a defesa do multilateralismo, no qual o tratado da OMC se baseia. Isso ocorreu porque, desde meados dos anos 80, um crescente número de países em desenvolvimento tem introduzido extensos programas de liberalização. Vários elementos contribuíram para essa mudança, entre eles o fato de os empréstimos do FMI e do Banco Mundial terem sido condicionados a uma maior liberalização comercial e ao reconhecimento de falhas nos programas de substituição de importações adotados anteriormente.
    Devido aos usos e costumes no comércio mundial, as empresas em suas negociações tinham certa dificuldade em definir as responsabilidades entre as partes para definir a quem caberia os riscos na operação, e desse modo foi criado a Câmara de Comércio Internacional (CCI), com sede em Genebra, na Suíça, que é uma entidade independente atuando em parceria com a OMC, define os procedimentos e regulamenta os documentos utilizados no comércio mundial, como é o caso dos créditos documentários, que são os documentos aceitos nas negociações internacionais e padronizados para serem validados nas transações interbancárias, para pagamentos como definidos nas responsabilidades dos Termos do Acordo do Comércio Internacional (Incoterms).

    Os incoterms, representam um conjunto de regras internacionais que definem o ponto de entrega da mercadoria nas compras e vendas entre países e, portanto, o local exato da divisão das responsabilidades e custos entre as partes intervenientes de um contrato no comércio exterior, ou seja, os direitos ou obrigações de vendedor e comprador.

    O uso destas regras permite que não pairem dúvidas no momento da solução de um problema surgido na operação no que diz respeito às responsabilidades sobre a mercadoria e providências a serem tomadas.

    A Confederação Nacional das Indústrias (CNI) classifica as empresas em categorias, as quais devem passar por etapas até se transformarem em exportadoras ativas:

    • Não interessada: mesmo que eventualmente ocorram manifestações de interesse por parte de clientes estabelecidos no exterior, a empresa prefere vender exclusivamente no mercado interno;

    • Parcialmente interessada: a empresa atende aos pedidos recebidos de clientes no exterior, mas não estabelece um plano consistente de exportação;

    • Exportadora experimental: a empresa vende apenas aos países vizinhos, pois os considera praticamente uma extensão do mercado interno, em razão da similaridade dos hábitos e preferências dos consumidores, bem como das normas técnicas adotadas; e

    • Exportadora ativa: a empresa modifica e adapta os seus produtos para atender aos mercados no exterior – a atividade exportadora passa a fazer parte da estratégia, dos planos e do orçamento da empresa.

    As empresas brasileiras interessadas em transformar-se em exportadoras ativas devem ter, entre outros, os seguintes cuidados:

    Ações para exportar

    1) Para a conquista do mercado internacional, as empresas não devem considerar a exportação como uma atividade esporádica, ligada às flutuações do mercado interno, destinando uma parcela de sua produção sistematicamente ao comércio exterior;

    2) A empresa exportadora deverá estar em condições de atender sempre às demandas regulares de seus clientes no exterior;

    3) A concorrência internacional é derivada, entre outros fatores, da existência de maior número de exportadores do que de importadores, no mundo – outros fornecedores potenciais estarão buscando conquistar os mercados já ocupados pelas empresas brasileiras

    4) Os exportadores brasileiros devem saber utilizar plenamente os mecanismos fiscais e financeiros colocados à sua disposição pelo Governo, a fim de aumentar o grau de competitividade de seus produtos;

    Com o expansão da internet nos últimos dez anos , justamente durante o período da internacionalização do país, houve a necessidade de nos adaptarmos a essa nova tecnologia que muito contribui no comércio internacional , principalmente para a pequena empresa.

    7ago, 2013

    Modelo de Administração: Apagando incêndios

    No Brasil se investe muito pouco em planejamento e projetos. Só se pensa no curto prazo. Vivemos apagando incêndio. A baixa remuneração inviabiliza o setor poder investir mais em equipamentos, softwares, treinamento das equipes para poder fazer projetos que resultem em obras mais econômicas. Mesmo os poucos que têm essa visão continuam remunerando mal os projetos até pelo excesso de profissionais que são despejados anualmente no mercado, sem o preparo e formação adequada. Compram-se projetos e serviços como se compra prego. Discute-se preço, mas não conteúdo e qualidade.

    Os impostos estão inviabilizando a atividade econômica e aumentando os riscos de fuga dos capitais produtivos para outros países mais atraentes e competitivos, e que já estão sendo objetos de estudo pelas grandes empresas, podendo se tornar uma realidade se não houver mudanças significativas na legislação e na redução da burocracia existente.

    Nada de matar leões. Cremos que melhor que isto é administrar todos os problemas que se nos oferecem os erros ou as decisões erradas que foram tomadas ontem. Devemos abandonar a idéia de investir na correção daquilo que foi decidido ontem e que agora vemos que não foi a melhor decisão. Devemos, portanto, deixar de gastar tempo, energia, recursos (escassos) com planejamento retrospectivo ou com soluções do passado que levam nossos empreendedores a serem matadores de leões e apagadores de incêndio porque tais atitudes estimulam a sustentar o espírito reformista quando o que nossos negócios, nossas empresas, nossas instituições, nossas carreiras profissionais e o próprio país como um todo estão carecendo é de atitudes que inspirem mudanças e transformações, atitudes revolucionárias, diria mais: atitudes capazes de destruir criativamente o estado de coisas que vem se reformando sem criatividade desde mais de quatro séculos. Determinação, esta é a palavra e não política. Determinação e atitude. Esta sim é que é a plataforma de discussão que se deveria promover no país.

    Só será possível desenvolver pessoas para uma administração brasileira eficaz sem destruirmos o modelo educacional que predomina em nossas instituições de ensino, a começar pelas de ensino básico elementar até as de nível superior. Sair do discurso vazio, ideológico, dogmatizador e demagógico, para uma prática com consistência teórica são promover mudanças e não reformas em sentido administrativo, político e científico, sobretudo, mas em melhor sentido no que se refere às estruturas judiciária e legislativa que temos instaladas no país.

    Precisamos de uma nova educação, de uma nova justiça, de uma nova política e se ainda não temos nada disso não é por falta de educadores, legisladores e políticos proativos, mas por falta de sustentação educacional, política, legislativa e judiciária que tem atrofiado o país desde o primeiro golpe republicano e está a se projetar para o próximo golpe continuista que os articuladores desenham para os próximos anos.

    Leiam, estudem, interpretem as biografias de empresários e empreendedores brasileiros e poderão capturar muitas idéias administrativas e gerenciais de sucesso. É possível e mais vantajoso administrar um leão por dia e bem menos vantajoso sair por aí matando leões ou mesmo apagando incêndios. Para tanto precisamos acreditar mais na Administração e nos Administradores. Acreditar que é possível mudar, transformar e não meramente reformar o Estado, a sociedade, os negócios e a nós mesmos porque as reformam só beneficiam as oligarquias políticas e algumas econômicas que vivem nas beiradas do Estado corrompendo e corrompidas. É a minha recomendação para continuar com a discussão, de preferência em sala de aula.
    Além da utilização da Matriz de Gerenciamento do Tempo para definir prioridades e a estratégia de mudança, há muitas atitudes para você tirar o máximo proveito de seu tempo. Você pode melhorar sua produtividade, prevenir problemas, reduzir a procrastinação, proteger seu tempo, compartilhar o trabalho, simplificar o trabalho e envolva sua família:

    1. Seja mais produtivo: identifique a parte do dia em que você é mais produtivo e reserve estas horas para as tarefas mais importantes e difíceis. Decida que ferramentas de administração do tempo combinam mais com seu estilo: agendas, planilhas, lembretes, organizadores, etc.
    2. Previna problemas: melhore as comunicações com pessoas no trabalho e com a família. Seja claro e preciso nas suas instruções; ouça com atenção quando receber informações e instruções. Quando surgir um problema aja com rapidez para resolvê-lo antes que piore; elimine suas causas para evitar a repetição.

    3. Proteja seu tempo: aprenda a dizer não, com diplomacia se necessário. Pode ser que parte de seus problemas sejam causados por você estar envolvido com muitas tarefas, e não ter o tempo necessário para executar as tarefas importantes com qualidade. Delegue o máximo que puder. Ao delegar, oriente seus auxiliares nas técnicas de administração do tempo. Defina claramente os objetivos e ajude-os a identificar as tarefas prioritárias.

    4. Evite procrastinação: colocar de lado o que deve ser feito é um grande desperdício de tempo. Se você tem uma tarefa desagradável, mas importante, faça-a logo, sem delongas. Como disse Mark Twain: “Se tiver de engolir um sapo, não o olhe por muito tempo”. Se for um projeto grande e difícil, divida-o em tarefas menores e execute uma de cada vez.

    5. Simplifique sempre que possível: lembre-se de que há sempre uma melhor maneira de fazer as coisas. Procure maneiras de fazer as tarefas de modo mais rápido, mais fácil, mais simples e menos cansativo.

    6. Reduza a desordem: livre-se das coisas inúteis que atravancam seu local de trabalho. Organize as coisas úteis e não perca mais tempo procurando-as.

    7. Não se esqueça de você: uma boa administração do tempo pode ajudá-lo a achar tempo para você, sua família, seus amigos e sua comunidade. Tempo para você gastar com você mesmo, tempo para ampliar sua rede de contatos, tempo para lazer e atividades culturais e espirituais. Tempo para você dedicar a seus assuntos pessoais e manter um equilíbrio entre trabalho e família. Tempo para estar com os amigos e relaxar; tempo para atividades comunitárias e para trabalhar em projetos sociais com sua igreja, escola ou outras organizações.

    “O ontem é um cheque cancelado; o amanhã é uma nota promissória; o hoje é a única grana que você tem, então gaste-a com sabedoria.” Kay Lions.

    O que é necessário para as Micro e Pequenas Empresas crescerem?

    O pequeno e o microempresário são reféns do cotidiano. Como passam o tempo todo apagando incêndios, correndo atrás de banco, de procurar clientes, de fornecedores que os tratam mal porque são pequenos, não fazem o essencial, que é pensar sobre seu negócio, e as modificações na sociedade e na economia, que é onde eles encontrarão oportunidades para se desenvolver e identificar ameaças que podem destruí-los. Algumas agências têm trabalhado muito bem na capacitação dos pequenos e microempresários, mas ainda há muito a fazer.

    Cultura é uma palavra traiçoeira.

    Uma cultura estratégica se forma praticando a administração estratégica, observando os erros cometidos e os sucessos alcançados, e corrigindo os cursos de ação. Tão logo o empresário sentir que a administração estratégica está sendo útil para impulsionar seus negócios, ele se converterá à cultura estratégica rapidamente, fugindo da cultura “apagando incêndios”.

    O importante é que o empresariado brasileiro é muito bom no que faz e consegue a trancos e barrancos, lavar, passar, cozinhar e, ainda trabalha umas horas extras – tempo que deveríamos ficar com nossas famílias – para passar o espanador na incompetência de grande parte dos homens que fingem administrar o nosso País. Ou seja, continuará dependendo da nossa franqueza, das nossas atitudes, conduta e do nosso árduo, mas prazeroso trabalho.

    7ago, 2013

    O Uso da Inteligência Competitiva e Seus Sete Subprocessos nas Empresas Familiares

    De acordo com Kahaner (1996), o uso da Inteligência Competitiva como processo para monitorar tecnologias, legislação, ambiente regulatório, concorrência, tendências, nichos de mercado, dentre outros temas, revela-se como importante apoio aos empresários inseridos em setores, cadeias produtivas e territórios.

    Benefícios de uma Metodologia de Inteligência:
    • Competitiva para as Micro e Pequenas Empresas
    • Um processo de Inteligência Competitiva para as Micro e Pequenas Empresas é uma iniciativa inovadora porque promove o acesso a informações estratégicas para tomada de decisão.

    As empresas beneficiadas por essa metodologia terão acesso a uma estrutura para monitoramento de informações e produtos de inteligência que lhes trarão, dentre outras, as seguintes facilidades:
    • Acesso a uma base sumarizada de informações para comparação favorecendo Benchmarking;
    • Acesso a pesquisas de mercado sistemáticas;
    • Acesso a um fórum de articulação de idéias e iniciativas que fomentem o desenvolvimento do setor;
    • Acesso a bases de informações e conhecimentos relativos às atividades das empresas do setor;
    • Acesso a uma rede de relacionamentos para compartilhamento de conhecimentos entre os diversos agentes do setor.

    Mais alguns dos benefícios da aplicação de um processo de Inteligência Competitiva para as Micro e Pequenas Empresas:
    • Expansão e consolidação de seus atuais mercados;
    • Análise, avaliação e monitoramento da concorrência (Benchmarking);
    • Monitoramento de novas tecnologias, produtos e processos;
    • Identificação de oportunidades e ameaças;
    • Aperfeiçoamento do processo de planejamento;
    • Minimização do tempo de busca e análise de informações;
    • Apoio a trabalhos prospectivos;
    • Desenvolvimento de atitude pró-ativa, antecipando-se às tendências;
    • Redução de duplo trabalho ou de repetição desnecessária do trabalho e custos de uma maneira geral, favorecendo a melhoria contínua e o aumento de produtividade;
    • Aumento da lucratividade;
    • Diminuição do ciclo de desenvolvimento de produtos gerando redução de custos e aumento da eficiência do setor;
    • Desenvolvimento de um processo contínuo de aperfeiçoamento da capacitação de profissionais;
    • Tomada de decisão baseada em conhecimento do ambiente de negócios;
    • Aprimoramento das relações da empresa com o mercado consumidor;

    Os processos de inteligência competitiva são desenvolvidos de acordo com um Ciclo de Inteligência que é um processo contínuo e seqüencial, embora as etapas possam ser desenvolvidas simultaneamente. Enquanto as necessidades de inteligência já definidas estão sendo processadas, surgem novas demandas que exigem a reorientação dos trabalhos, portanto, dados e informações já reunidos são processados e disseminados.

    O ciclo é formado por cinco etapas:
    • Planejamento – na qual se concebe o processo e seus objetivos e se identificam quais necessidades de inteligência serão necessárias e quais as informações indispensáveis para atendê-las;
    • Coleta e tratamento das informações – na qual são identificadas as fontes de informação relevantes, internas e externas e o tipo de tratamento que será dado à informação para armazenamento;
    • Análise final das informações – na qual é feita a análise das informações já coletadas e tratadas para elaboração dos produtos de inteligência;
    • Disseminação – na qual se entrega a informação analisada, ou seja, os produtos de inteligência, em um formato coerente e convincente, aos tomadores de decisão; e
    • Avaliação – na qual o processo é avaliado sob dois aspectos: o primeiro diz respeito ao desempenho de cada uma das etapas que o compõem, isto é, se o melhor método de análise foi escolhido, se a escolha das fontes de informação poderia ter sido melhor direcionada, se o formato do produto foi o mais adequado, etc.; o segundo aspecto é a avaliação junto aos usuários dos resultados práticos obtidos com o uso dos produtos gerados.

    O processo de inteligência competitiva possui sete subprocessos.

    Subprocesso 1 – Identificação das Necessidades de Inteligência.

    Nesse subprocesso serão identificadas as necessidades de inteligência, que irão gerar os denominados Tópicos Relevantes e Questões Relevantes, que serão monitorados constantemente pelos colaboradores. Cada um desses grupos deverá estar associado a uma área de monitoramento externo da empresa, denominada vigilância, tal como social, tecnológica, clientes, concorrentes, etc. Ao final desse subprocesso será feito o planejamento dos produtos de inteligência, objetivando responder a esses grupos de Tópicos Relevantes e Questões Relevantes.

    Uma das formas mais fáceis de identificar esses tópicos e questões é por meio de entrevistas considerando os seguintes pontos:
    • Quais decisões precisam ser tomadas?
    • O que é necessário saber?
    • O que já se sabe?
    • Por que se precisa saber disso?
    • Quando será necessário saber disso?
    • O que será feito com o produto de inteligência?
    • Quanto custará obtê-lo?
    • Quanto custará não obtê-lo?

    A primeira etapa desse subprocesso inicia-se por um workshop com representantes de cada setor, no qual se pretende identificar os riscos de decisões pendentes e as preocupações mais importantes com os agentes externos e as áreas macroambientais a serem monitoradas mais relevantes ao setor, além de obter opiniões sobre possíveis surpresas.

    Em seguida, esse material é analisado, para se certificar de que as necessidades de inteligência solicitadas foram bem entendidas. Em um segundo encontro, validam-se esses enunciados junto aos empresários do setor, avaliando se o escopo do trabalho a ser realizado contempla a necessidade de inteligência para as decisões que serão tomadas.

    A Relação de Tópicos Relevantes e Questões Relevantes, denominada Mapa das Necessidades de Inteligência Hierarquizadas, que deverão ser monitoradas para geração dos produtos de inteligência.
    Relação de produtos de inteligência a serem desenvolvidos em consonância com as necessidades dos grupos de empresas, incluindo o formato e o meio de disseminação.

    Subprocesso 2 – Identificação das Necessidades e Fontes de Informação

    Esse subprocesso identificará quais as fontes de informação mais relevantes e mais úteis para auxiliar a resposta às Questões Relevantes identificadas no subprocesso 1. Isso inclui a realização de uma Auditoria Informacional em que são mapeadas as informações que hoje já estão disponíveis, quer sejam em fontes pessoais ou repositórios de dados.
    Partindo dos grupos de Tópicos Relevantes e Questões Relevantes e das áreas de monitoramento identificadas, realiza-se o planejamento da ação de coleta das informações que irão responder a esses grupos.

    Muitas das fontes de informação identificadas que podem ser de interesse são de domínio público, e várias delas são acessadas via Internet. As fontes abaixo relacionadas são de fácil acesso e custos aceitáveis:
    • revistas especializadas;
    • jornais;
    • sites especializados;
    • sites dos concorrentes;
    • colaboradores;
    • diagnósticos setoriais;
    • entidades empresariais;
    • organismos de fomento e de desenvolvimento;
    • dados oficiais dos governos;
    • diagnósticos setoriais, territoriais e empresariais elaborados por terceiros;
    • bancos de dados disponíveis no mercado;
    • periódicos e publicações especializadas.

    Ao final desse subprocesso terá:
    • Uma relação dos pontos de coleta e os principais eventos e estratégias para obter as informações necessárias;
    • Uma relação de fontes de informação, internas e externas, classificadas por confiabilidade, periodicidade e necessidade, e cada fonte será também relacionada a grupos de Tópicos Relevantes e Questões Relevantes para gerar os produtos de inteligência.

    Subprocesso 3 – Coleta, organização e armazenamento das informações

    Coleta
    Esse subprocesso trata da coleta e organização das informações segundo terminologia pertinente. As informações coletadas devem ser classificadas quanto à sua confiabilidade, considerando as fontes onde foram coletadas, permitindo assim a sua recuperação de forma mais eficiente.

    Para isso é importante que, a partir dos elementos identificados nos subprocessos 1 e 2, sejam definidos os termos, linguagem e estratégias de pesquisa. Nesse subprocesso serão definidos o plano de coleta e a rede de coleta das informações necessárias, tanto internas quanto externas.
    A Internet é atualmente um importante meio de coleta, pois disponibiliza um grande estoque de informações e um conjunto de ferramentas que podem ser empregadas tanto por empresas como por setores, mas também precisam ser compreendidas as características dessas informações para determinada cadeia produtiva ou ramo de atividade, incluindo a interatividade e facilidade de uso, levando-se em conta as características peculiares do público a que se destinam.

    Além disso, os responsáveis devem buscar uma estruturação em redes de informações, envolvendo outros atores no processo como universidades, associações, entidades privadas e de governo para gestão de informações de caráter mais geral referente ao seu ambiente interno e externo (a chamada Rede de Especialistas).

    Organização e Armazenamento

    Antes da utilização das informações coletadas, é importante organizá-las segundo terminologia pertinente. Tanto as fontes quanto as informações coletadas devem ser classificadas quanto à sua confiabilidade. Dessa forma, a recuperação de informações que já tenham sido tratadas se dará de maneira mais eficiente. Essa tarefa poderá ser auxiliada com o uso de tecnologias de informação por meio de software especializado.

    O desenvolvimento de uma solução tecnológica para apoiar o Sistema de Inteligência Competitiva deve contemplar essa questão de armazenamento, pois serão criadas bases de informações para serem acessadas pelas Micro e Pequenas Empresas. As informações serão armazenadas de forma organizada segundo classificação elaborada junto com as Micro e Pequenas Empresas para que correspondam aos seus modelos mentais de buscas.

    Subprocesso 4 – Análise de informações

    Esse subprocesso trata da confecção dos produtos de inteligência analisando as informações que foram coletadas e armazenadas anteriormente. Ou seja, nesse ponto o analista transforma as informações coletadas em uma avaliação significativa, completa e confiável.

    A análise é um resumo ou síntese em que são apresentadas conclusões e recomendações sobre o assunto que está sendo pesquisado e que denominamos produto de inteligência. É o subprocesso crítico para a criação da inteligência, pois requer analistas com habilidades e conhecimentos específicos sobre o assunto pesquisado.

    A criação de uma rede de especialistas que deverão apoiar os analistas de Inteligência Competitiva na realização das análises de informações utilizadas na confecção dos produtos de inteligência é importante. Essa rede deverá contar com profissionais, internos e/ou externos, que possuam conhecimentos específicos sobre o negócio e mercados relacionados ao setor. Essa rede deverá ser continuamente articulada e coordenada pelo Gerente do Sistema, mas demandada pelos Analistas de Inteligência.

    Subprocesso 5 – Disseminação dos produtos de inteligência

    Esse subprocesso envolve a entrega da informação analisada, ou seja, o produto de inteligência, em um formato coerente, claro, objetivo e convincente. A entrega poderá ser feita de forma presencial, por meio da solução tecnológica desenvolvida ou outro canal identificado como mais adequado. Essa decisão será tomada pelos atores envolvidos.

    A solução tecnológica a ser desenvolvida possibilitará a disponibilização dos produtos gerados na Internet facilitando o acesso dos interessados. No caso do interessado não possuir ambiente no local que possibilite o acesso à Internet, o produto deverá ser enviado aos usuários finais de acordo com a forma e periodicidade definidas.

    Definição e breve descrição dos produtos de inteligência

    Produtos de inteligência são análises, com recomendações de ações, feitas a partir de informações coletadas para responder aos Tópicos Relevantes identificados. Nesse sentido e considerando o exposto anteriormente, apresentamos alguns exemplos de produtos que podem ser desenvolvidos:
    • Sumários Executivos – análises e considerações sobre as implicações para o negócio, gerados principalmente a partir das fontes secundárias, confrontando as informações com os objetivos/metas estabelecidos para o setor. O produto, com a análise, é apresentado de forma sucinta e não como um artigo, indicando os diversos caminhos que podem ser seguidos pelo usuário final.
    • Alertas – análises rápidas e breves sobre uma questão atual e relevante para o setor. Essa questão não consta da árvore de inteligência definida no subprocesso 1 porque foi identificada com externalidades oriundas do ambiente de negócios de cada setor. Por exemplo: uma mudança inesperada na taxa de dólar; uma mudança inesperada na legislação, etc., que possam impactar a atuação dos empresários de micro e pequenas empresas. São produtos curtos e com foco bem definido para decisões rápidas. Esse produto pode ser enviado por e-mail ou colocado numa área acessada pela solução tecnológica. O importante é que seja garantido o acesso à informação.
    • Relatórios Analíticos – análises profundas de um tópico. Por exemplo: tecnologia, novos produtos, etc.
    • Projeções estratégicas – projeções analíticas de tendências-chaves. São produtos mais profundos de utilização para longo prazo usando técnicas de cenários (ex: mercado emergente).
    • Análises de Situação – avaliação de desenvolvimentos externos com potencial ou implicações para uso dos empresários. São produtos de tamanho e profundidade média para auxiliar tomada de decisões em curto prazo (ex: surgimento de uma nova tecnologia, surgimento de um novo entrante, etc.).

    Subprocesso 6 – Avaliação dos produtos de inteligência

    Esse subprocesso tem o objetivo de avaliar a eficiência do produto para o cliente de Inteligência Competitiva e quais os resultados práticos obtidos com o uso dos produtos gerados. Essa avaliação pode ser feita por meio de:
    • Pesquisas pontuais sobre a satisfação dos clientes de Inteligência Competitiva com o conteúdo dos produtos recebidos;
    • Avaliações econômicas (indicadores) dos resultados obtidos com decisões tomadas com base nos produtos de inteligência, tais como produtividade, redução de custos, investimentos em inovação e qualidade, etc. No caso de projetos alocados para a Gestão Estratégica Orientada para Resultados, esses indicadores devem prever também aqueles pactuados nesses projetos.

    Subprocesso 7 – Avaliação do processo de inteligência

    Esse subprocesso tem como objetivo avaliar a eficiência do processo desenhado sob o ponto de vista da elaboração e execução do produto de inteligência, o que implica analisar o desempenho de cada um dos subprocessos que compõem o processo de Inteligência Competitiva por meio de discussões internas no âmbito da equipe responsável.

    Exemplos de indicadores:
    • Número de solicitações ad hoc
    • Número de atendimentos realizados
    • Número de produtos entregues
    • Número de clientes atendidos
    • Prazo de entrega dos produtos de Inteligência Competitiva
    • Tempo de elaboração dos produtos
    • Acuidade das análises e previsões

    A inserção da inteligência competitiva na gestão empresarial das Micro e Pequenas Empresas contribui para a formação de uma cultura de competitividade e sustentabilidade, apoiada em meios que possibilitam aos empresários estarem atentos às transformações que ocorrem no ambiente de negócios e criarem vantagens competitivas a partir do uso de informações estratégicas.

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