1ago, 2013

A construção do futuro em 3 passos

O futuro é o destino ou o destino é o futuro?
Ora, o que é o futuro e qual será o destino?
Seria este o grande mistério da vida?
Se for, ainda não nos demos conta, afinal poucos pensam e tratam deles, e muitos só se preocupam quando procuram ajuda na arte de prevê-los.
Diz o ditado que melhor do que prever o futuro é criá-lo!
No filme o Último Samurai, aliados, o capitão americano Nathan Algren e o samurai Katsumoto Moritsugu estão conversando antes da batalha, refletindo sobre as desvantagens que terão que enfrentar em número de soldados e potencial das armas. Algren, então, fala sobre a Batalha das Termópilas, onde 300 guerreiros gregos enfrentaram por dois dias um milhão de guerreiros persas, quando foram derrotados e mortos. Nesse período, cobraram um preço tão alto em vidas que os persas perderam a vontade de lutar.
Katsumoto, então, pergunta: – Você acredita que um homem pode mudar o seu destino?
Algren responde: – Acho que um homem faz o que pode até o destino se revelar!

O futuro poderá ser uma projeção do passado, portanto temos que conhecê-lo. É a melhor forma de evitar a repetição de erros, também.
Ler e ouvir sobre o passado não é suficiente quando podemos conviver com quem ali esteve, e no corpo e alma traz as cicatrizes.
Pelo retrovisor, não vemos apenas quem e o que ficou para trás, mas quem e o que vem vindo!
A flecha que derruba o guerreiro não tem seu disparo efetuado nem no futuro, nem no presente, mas no passado. Ao conhecê-lo, o guerreiro, a flecha, o encontro podem ser evitados. Quando não, o disparo contra este pode ser antecipado.
Como se o tempo não fizesse do futuro fato definitivo, o conhecimento faz com que o presente mude o que seria passado!
O que fazer do presente, quando este exige novos caminhos?
Nossa historia, quando registra sucesso, podemos retomá-la, com a volta às origens. Do passado, fazemos o futuro!
Quando o presente se mostra interessante, sem um passado glorioso, podemos investir nas ideias que dão certo e renovar aquelas que merecem uma nova roupagem. Sem perder de vista as lições aprendidas com a historia.

Quando os fatos não recomendam, pelo passado e presente, podemos inovar.
A palavra tem sua origem no latim, innovatio, e se refere a uma ideia, método ou objeto criado e aplicado, sem referências anteriores.
Descontentes por terem que remar para não serem levados pelas correntes e pelos ventos , o homem criou a vela triangular.
Não podiam mudar os fatos, mas podiam mudar os rumos.Como navegadores, na vida, não podemos mudar os ventos, mas podemos ajustar as velas.
O marinheiro sabe que é o vento passado que empurrou o barco, mas com o movimento presente pode colocá-lo em direção ao destino.
E o que é o destino?
Destino são os imperceptíveis pontos de descanso no trajeto rumo ao futuro.
Ora, e o que é o futuro?
São as estradas e correntes que nos levam logo ali!
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
www.postigoconsultoria.com.br
Rodrigo Postigo, Editor chefe e apresentador, traz o maravilhoso mundo da engenharia até você na TV FACENS.
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1ago, 2013

O cliente na cadeira do Presidente

Não preciso falar quantos discursos e teses encontramos sobre ouvir o cliente, voltar a empresa para o mercado, propagar a voz do cliente na empresa, mas estamos realmente preparados e dispostos a isso?
Nosso modelo de gestão, sim aquele em que acreditamos e quando nos dão liberdade implantamos, está realmente de acordo com essa linha de pensamento?
Quando me deparo com o discurso, mas não com a realidade, costumo perguntar aos gestores: – Há quanto tempo você não vai realmente ao mercado?
Sabe qual é a resposta: – Realmente faz tempo, mas é que não tem dado tempo!
Reflitamos: se o cliente é o componente mais importante no processo, que tarefa deveria ter prioridade?
Eu sei que às vezes é longe, tem dia que chove, pode estar muito quente ou frio, algumas pessoas não são amigáveis, ainda que proporcionem receitas interessantíssimas, podemos não gostar de algumas manias de vendedores e de gerentes, apesar de suas competências, mas isso é parte do processo e precisa ser administrado.
Certa época, por um tempo, convivemos com o dia do churrasco.
Tudo começou assim:
A princípio levávamos os clientes à empresa, e lá fazíamos negócios interessantes. Depois saíamos para almoçar e conversar um pouco sobre mercado.

Acontece que um deles descobriu que se invertesse o processo, reunindo uma vez por mês todos os vendedores dos fornecedores para um churrasco e os espremesse, faria negócios melhores.
Terminou assim:
Algum tempo depois, todos passaram a arrumar mil desculpas para não ir, reduzindo a pressão.
As intenções do cliente esvaziaram os encontros. Isso não funciona. Reuniões para tirar vantagens têm vida curta.
A questão, como fornecedor, em determinados encontros, se resume ao que nós queremos saber dos clientes. Esse é o ponto fundamental.
A gestora de uma empresa de vestuário costumava me dizer: “Os clientes não sabem o que querem. Quem sabe o que é qualidade sempre será fiel ao nosso produto”.
Em trinta anos de empresa, quantas visitas tinha feito ao mercado? Meia dúzia. Apenas empresas grandes.
Seu comportamento nas feiras era interessante: dizia tudo o que pensava, mas quando o cliente começava seu discurso se retirava. Isso incomodava muito, eles sempre destacavam o fato.
Uma pena, pois fazia um produto tradicional que cada dia perdia mais e mais adeptos. Deveria tê-los ouvido. Muitas quedas são provocadas pelos tropeços nas pedras da verdade.
Há uma lição importante que precisa ser aprendida com os clientes: ainda que estes não saibam o que querem, sabem muito bem o que não querem. Após a experimentação podem abandonar imediatamente seu produto, mas você não. Não pode abandoná-los.

Sabe quando damos aquela parada para uma reflexão e o espelho da vida nos mostra três imagens:
a) O que nós somos;
b) Aquilo que pensamos que somos;
c) O que nos dizem que somos.
Pois é, com a empresa é assim também! Compreende-las é que a questão.
Pensemos…
Você vai me dizer: – Esse discurso de novo?
Não, só uma preparação.
Tenha duas surpresas para você que é presidente: Uma boa e outra ótima.
A boa é que você vai sair de férias. Que tal?
A família vai adorar, mas você está com medo?
Relaxa! Tudo na vida tem a primeira vez. Medo você vai sentir na volta.
Nesse período sabe quem vai sentar na sua cadeira?
O cliente!
Sim, o cliente, e vai dizer à sua equipe como quer os produtos.
Com um detalhe: deixando claro que é assim, caso contrário irá em busca de outros fornecedores, ou você acha que lhe faltam ofertas?
Ficou um pouco apreensivo?
Acho bom.
Então, seguinte: – vai lá curtir a família, descansar, se encher de energia, por que na sua volta teremos muito que fazer.
Conversar na volta?
Que isso, discurso de novo?
Não, nós vamos tratar da realidade: aquilo que mantém a empresa viva e rumo ao futuro.
Calma, não posso adiantar nada, afinal ainda não ouvimos o cliente.
Vou lhe dizer uma coisa: não vejo a hora de começar, afinal ele sabe tudo sobre o mercado!
Nós que ficamos lhe desejamos uma viagem maravilhosa, afinal estas férias são mais do que merecidas.
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
www.postigoconsultoria.com.br

Nossas maiores conquistas não estão relacionadas às empresas que ajudamos a superar barreiras e dificuldades, nem às pessoas que ensinamos diretamente, mas sim àquelas que aprendem conosco, sem saber disso, e que ensinamos, sem nos darmos conta.

1ago, 2013

Liderar sem cargo é possível?

Abra uma revista, um jornal, assista uma entrevista e verá que sempre estará esbarrando no tema liderança.

Liderança muitas vezes é confundida com comando. Comando, não no sentido espontâneo, mas delegado.

Liderança, como dom, sempre é apresentada e pintada com belas cores, encontra muitos defensores, soa bem em cursos, palestras, workshops, debates, resta saber se é aceita e desejada.

Reflitamos: você não precisa contar para ninguém o resultado, então porque não ir em busca da verdade?

Você trabalhou duro durante anos, estudou , ficou até tarde na escola e na empresa, um belo dia recebe a tão esperada promoção: Virou gerente.

Algumas pessoas aplaudiram, outras torceram o nariz, você acabou reformulando a equipe, contratou uns, dispensou outros, enfim ajustou seu time.

Hoje dita o ritmo, bate o tambor e todos respondem no mesmo passo. Ótimo, tudo está uma maravilha, como você tanto desejou.

Na verdade, talvez não!

Um de seus contratados tem boa experiência, facilidade enorme para fazer o trabalho, é comunicativo, ajuda todo mundo, costuma ter idéias incríveis, é persuasivo, tem o dom da liderança e está sempre envolvido em projetos novos.

Os outros gerentes, seus pares, o elogiam sempre e vivem pedindo opiniões a esse talento que desponta.

O trabalho do seu comandado está mais do que em dia e nesse sentido você não tem motivos para aborrecimentos. Acontece que ele passou a ser convidado para ir à reuniões, os diretores sempre o consultam, ele se tornou o centro das atenções.

Algumas das sugestões que você apresentou nessas reuniões foram superadas pelas de seu comandado, com justiça, afinal eram melhores e mais sensatas, e cada dia mais networking dele se fortalece.

Os trabalhos em grupo dificilmente não contam com sua presença ou até mesmo sua coordenação.

Pelos cantos já se ouve o interesse em delegar uma gerência a esse recém-chegado, objetivo que você atingiu depois de percorrer longa estrada.

Nas reuniões com sua equipe, com méritos, ele tem se tornado o centro das atenções. Ouve, apresenta sugestões, resume bem o assunto, encaminha as soluções, e, em alguns momentos, ele tem o controle total do grupo.

Não raro, você é um coadjuvante no processo.

Você aceitaria essa liderança sem qualquer contestação? Seria capaz de elogiá-la e ajudá-lo a crescer na empresa ou isso o incomodaria e seria motivo para algum rancor?

Segundo alguns amigos, talvez até aceitassem, mas certamente o couro do tambor romperia.

Um deles, quando fizemos essa brincadeira, foi taxativo: Nem morto!

Tivemos opiniões do tipo: Isso não existe, ninguém consegue ser “ tão perfeito”.

Outra opinião: Ajudaria sim, assim afastaria o perigo mais rápido. Perder meu cargo, heim?

Tivemos opiniões favoráveis, mas algumas, o grupo não achou muito sinceras!

Em uma contagem apertada, acho que teríamos 50% dizendo que aceitaria e a outra metade se sentido extremamente desconfortável.

Para encerrar o assunto e acabar com a barulheira das conversas paralelas, alguém propôs a seguinte pergunta: – Liderança nas empresas, sem cargo, é possível?

Rapidamente ouvimos alto e em bom som: Depende…

Resumo da ópera ou do grupo: Teoricamente sim, mas na prática depende!

Você, o que acha? Desculpe, não precisa responder, esse era nosso trato.

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
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1ago, 2013

Gerenciamento é o seu negócio?

Gerenciamento é o seu negócio?
Muitos profissionais almejam um dia atingir um cargo gerencial, como forma de consolidar suas carreiras, obter um ganho maior e se preparar para uma posição de direção, mas há uma questão a ser respondida: Gerenciamento é o seu negócio?
Empresas perdem excelentes técnicos e vendedores, colocando-os numa posição para a qual não estão preparados, pois muitos não têm talento e vocação para condução de grupos.
Gerenciamento é a arte de obtenção de resultados com a colaboração das pessoas.
O trabalho dos gerentes é dar direcionamento à sua empresa, fornecer liderança e decidir como a organização usará os recursos para atingir os objetivos.
Isso deve ser feito de uma forma eficaz e eficiente, com planejamento, organização, coordenação e controle.

Ao tratar desses quatro requisitos temos que observar os seguintes aspectos:
Planejamento
• Planejamento define onde a empresa quer estar no futuro e como chegará lá, com estabelecimento de objetivos, divisão de tarefas e projeção dos recursos necessários.
Organização
• Organização estabelece como a empresa desenvolverá os trabalhos para atingir os objetivos propostos, com departamentalização, atribuição de tarefas, responsabilidades, autoridade e alocação dos recursos.
Coordenação
• Coordenação é o uso da persuasão para motivar as pessoas no desenvolvimento das tarefas e alcance dos objetivos.
Controle
• Controle é o monitoramento das atividades dos colaboradores para certificação que todos estão seguindo os planos traçados a caminho do objetivo maior, efetuando as correções necessárias.
Não basta estar gerente, há requisitos para desenvolvimento dos trabalhos que não podem ser negligenciados.
A tarefa fundamental dos gerentes é garantir a alta performance para que obtenham os resultados propostos de forma eficiente e eficaz.
Para desempenho adequado de suas funções, os gerentes precisam ter conhecimentos e habilidades conceituais de relações humanas e técnicas.

Comentando, cada um desses tópicos, observamos:
Conhecimentos conceituais
• Conhecimentos conceituais permitem aos gerentes analisarem a organização como um todo e, também, as relações entre suas partes.
• Cada setor, cada departamento precisa ser administrado com vida própria, sendo o gerente a cola que os une.
Habilidade nas relações humanas
• Habilidade nas relações humanas permite aos gerentes trabalharem com as pessoas e, efetivamente, como membro do grupo, motivando, facilitando o trabalho, coordenando, liderando, comunicando e resolvendo conflitos.
•
Conhecimentos técnicos
• Conhecimentos técnicos favorecem o entendimento de tarefas específicas e permite facilidade na execução, incluindo métodos de trabalho, uso de equipamentos e recursos.
Dentro desse panorama não podemos deixar de comentar o “X” da questão:
Neste momento, se você respondeu sim à pergunta inicial os aspectos comentados, uma vez observados, poderão ajudá-lo muito no desenvolvimento de sua carreira, mas caso tenha responsabilidade por contratação de novos profissionais observe o seguinte:
Ainda que tratemos de fatores econômicos e de mercado, a razão pela qual muitas empresas fracassam é o gerenciamento inadequado.
Gerenciamento é um assunto delicado e a correta escolha dos profissionais é um aspecto fundamental para qualquer organização.
Nas economias mais desenvolvidas as organizações buscam a adição de competências com apoio de empresas de treinamento e consultorias, com grande freqüência. Sobreviver não é o fundamento de seus negócios, mas a criação do futuro.
Essa mentalidade tem que ser desenvolvida nas nossas empresas e no país, sob o risco de continuarmos como eterna promessa.
Neste momento recebemos sim capitais estrangeiros, muitos especulativos, e o mundo dos negócios é rápido para decidir, com a mesma velocidade que entram saem.
Não vamos resolver os problemas do mundo, nem do país de uma hora para outra, mas que tal ter um gerenciamento adequado, gerando lucros, atingindo os objetivos propostos no plano anual sem mais desculpas?
Não tome decisões erradas, o mercado dispõe de especialistas para ajudá-lo nessa complexa missão.
Gerenciar bem também é uma questão de atitude!
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
www.postigoconsultoria.com.br
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1ago, 2013

A contabilidade em um mundo desmaterializado

O grande recurso da contabilidade, que encantou e intrigou gerações, foi o método das partidas dobradas.

Entender o sentido de débito e crédito, apesar de não ser complexo, ainda provoca os iniciantes.

Ativo, passivo, patrimônio líquido é coisa para contadores, dizem muitos profissionais experientes.

Algumas contas a mais aqui, outras ali, e assim, seguindo um modelo sem grandes alterações, as apurações de resultados tem sido efetuadas por décadas.

Seria simples se não tivéssemos a tecnologia gerando novos desafios.

É verdade que esta facilitou muito a vida dos profissionais, com computadores rápidos, potentes e softwares poderosos.

Em termos de avanços, vai longe o tempo em que o livro diário era preparado com folhas de gelatina copiativa, fitas copiativas roxa e papel carbono.

A questão se complica quando passamos a falar em custos.

Tratemos de alguns conceitos, sem nos aprofundarmos em aspectos legais e específicos, apenas para raciocínio.

Para gerar recursos para reposição dos equipamentos usados na produção, com vida útil estimada em dez anos, aloca-se parcela proporcional a esse tempo aos custos dos produtos. O foco é o desgaste e obsolescência, mas estamos preparados para aceitar a velocidade dos fatos nos registros contábeis?

No passado, totalmente mecânicos, as mudanças não provocavam grandes impactos em curtos espaços de tempo, mas e hoje?

Com o avanço tecnológico, um equipamento, em totais condições de produção, já está superado em seu segundo ano vida.

E o que dizer dos estoques? Para muitos produtos, eles sequer existem! No futuro será ainda mais complexo.

Quando queríamos ouvir músicas, íamos á loja de discos. Comprávamos um vinil, uma fita cassete e depois um CD, e agora?

Pagamos pelos direitos de baixá-las por meio eletrônico? E assim são os filmes, os softwares, e tudo mais em que o meio físico possa ser evitado.

Como contabilizar esse estoque para cálculo dos custos dos produtos vendidos na apuração de resultados?

Uma parcela significativa dos valores que compõem os gastos, que serão chamados custos, não tem estrutura física.

Um navio, um avião, plataformas para exploração de petróleo, indústrias químicas chegam a ter, cada vez mais, valores intangíveis do que tangíveis. Grande parte destes é derivado de P & D (pesquisa e desenvolvimento).

Uma roupa pode ter o seu valor superando dez vezes o seu custo de fabricação em função da marca, fato que não ocorreria se não tivesse esse reconhecimento público.

Uma empresa de consultoria, advocacia, publicidade e propaganda, uma banda de rock, quando apurado seu valor, a parcela de seu ativo fixo será ínfima. “A mais valia” se refere ao capital humano que a comanda!

Você já parou para pensar como contabilizar uma idéia?

Isso já está acontecendo, afinal posso adquirir “intenção de futuro”.

Considere um cientista que não é funcionário da sua empresa, em um laboratório que não lhes pertence, desenvolvendo um projeto, especulando, e seus gestores se encantam e resolvem não só bancar os trabalhos, como pagar uma importância por ele, correndo o risco. Se der certo excelente, caso não, dinheiro perdido.

Um caso, não. Multiplique isso por dezenas ou centenas de projetos.

Os resultados poderão ser usados na empresa, como vendidos a interessados. O negócio da empresa é compra e venda de idéias, “intenções de futuro”.

Como contabilizar esses fatos, controlar esse estoque e alocar como custos?

A subjetividade na atribuição de valor a uma idéia, como produto para venda, tanto para estabelecimento de preço, como alocação de custos, complica extremamente a apuração do lucro, para fins gerenciais e também para fins legais.

É verdade que alguma coisa nesse sentido já é desenvolvida hoje, mas com regras que não permitem avaliação segura.

A desmaterialização nas transações levará inevitavelmente à profundas mudanças nas formas de contabilização e raciocínio contábil.

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
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1ago, 2013

O pai não entende de gestão e os filhos de negócios

Onde nascem as pequenas empresas?
No campo, no mercado, visando atender determinadas necessidades.
O criador, normalmente, conhece todos os clientes pelos nomes e apelidos. Uma relação estreita e amigável.
Sua capacidade de interagir o leva a conhecer pessoas, suas necessidades e meios de atendê-las. Esses fatores geram seu sucesso. O mesmo sucesso que provoca o crescimento de sua organização e o afasta do mercado para tratar de sua complexidade.
O hábito faz o monge. O profissional que adorava as ruas e as visitas, agora, depois de anos de trabalho, incomodado com o trânsito, movimentações, um tanto saturado das batalhas, evita exercer seu maior talento. Justamente aquele que o permitiu criar sua empresa.
Filhos crescidos, começa tentar se convencer a passar o bastão. Aquele que lhe dá sentimento de importância, por isso nunca larga.
Não criou os filhos para entenderem de negócios. Não exercitou o ensino, muito menos a paciência. Não ofereceu para os herdeiros qualquer treinamento e experiência prática. Cursaram as melhores escolas, com regalias, que mais os afastaram dos estudos que os aproximaram.
Chegou a hora da verdade. Ingressar na organização. Cultos, bens informados sobre as técnicas de gestão possuem excelentes bases teóricas, mas nenhuma prática. Fizeram alguns estágios, mas em uma realidade distante do seu mundo.

Iniciam o trabalho verificando que muitas tarefas poderiam ser facilitadas com informatização. Computador, internet, não faz parte da realidade do criador. Este não tem intimidade com o assunto e considera a internet uma grande perda de tempo.
Meses de muita discussão e pouco debate levam os filhos a primeira vitória. Compram o primeiro ERP – sistema de gestão integrado – e iniciam a implantação. A empresa não tem a organização e disciplina necessárias para desenvolvimento de trabalho sistêmico.
Os novos gestores começam a perceber que o fruto tem a mesma qualidade da semente. Dados incorretos, relatórios incorretos. Simples e óbvio.
As discussões sobre o investimento e as demoradas respostas provocam novos confrontos entre o criador e seus herdeiros. Essas disputas produzem a “toxina da paralisia”. Ninguém se mexe antes que as brigas cessem e uma ordem seja dada.
A empresa fica dividida, dois grupos se formam. Os empíricos e os teóricos. A divisão é resultado do posicionamento do criador que considera os filhos teóricos demais e dos filhos que dizem que o pai se acha muito prático.
Cada qual com suas crenças arrebanham seguidores. O fato os afasta cada vez mais do mercado.
As dificuldades de comunicação impedem que os novos gestores aprendam algo sobre os negócios e que o criador entenda o novo mundo em que vive.

A concorrência não poderia agradecer maior apoio e avança, ocupando espaço.
Consultores foram chamados aos milhares, mas tudo se resume a uma conversa e propostas que amarelam nas gavetas e adormecem nos computadores.
Fato: “Nenhuma idéia ou conselho tem utilidade para o homem que não tem propósito”.
Os herdeiros chegaram cheios de planos, mas com a falta de sucesso na implantação do ERP já não conseguem apoio para novos passos. Rapidamente se tornaram meros colaboradores. Ora reverenciam as sugestões do experiente progenitor, ora se retiram mais cedo, exaustos com as discussões e a certeza de que será mais uma batalha perdida.
A equipe, já intoxicada, sofreu sérias baixas. Bons profissionais se foram e outros sequer emplacaram.
O futuro da organização demonstra estar comprometido. No curto prazo os resultados ainda sustentam a empresa que se encontra com um endividamento desconfortável. Pelas últimas conversas a casa da praia ou o sítio terão que ser vendidos para sua continuidade.
Nos bastidores o eleitorado defende duas teses: Uma afirma que o filho não entende de negócios, outra que o pai não entende de gestão.
Assim que a exposição terminou e os grupos começaram a se reunir para as tarefas, um dos presentes pediu a palavra e disse: – Passei por esses mesmos problemas, logo que meus filhos ingressaram na empresa. Não foram anos fáceis, demoramos para perceber a toxicidade que estávamos produzindo no ambiente. Quando nossas vidas pessoais começaram a ser afetadas, felizmente acordamos e procuramos ajuda. Entre orientações, palestras e leituras nos deparamos com uma frase que nos obrigou a encarar a realidade e agir de forma racional, minimizado os conflitos e tratando todas as questões construtivamente. A frase, em sua total dureza, dizia: “O peixe começa a feder pela cabeça.” Foi duro ler e refletir sobre aquilo, mas era o “chacoalhão” que precisávamos.
Não fosse esse encontro ainda estaríamos discutindo e lutando para ver quem tinha razão.
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
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1ago, 2013

O poder das sociedades informais do conhecimento em torno das grandes fogueiras

O homem sempre se reuniu em torno de uma idéia. Ah, se as fogueiras falassem!
Estas sempre foram testemunhas da criação, fortalecimento e dissolução de sociedades.
Em seu entorno, ainda batem-se os tambores da guerra e da paz!

Uma nova dança, uma nova música, um jeito diferente de construir um arco e flecha, um novo tambor, uma armadilha, uma técnica de caça, de defesa, de ataque, de navegar, de plantar, de fazer escambo, de evoluir…

Nos grupos há os que sabem e os que usam. Os teóricos e os práticos.

A informalidade, a experimentação, o “descompromisso” com resultados tornam as sociedades do conhecimento inovadoras, criadoras e revolucionárias.

Estas surgem por interesses e desaparecem por esgotamento.

Por que são informais?

Por que as pessoas são ligadas por problemas e busca de soluções. Pelo conjunto de conhecimentos se atraem para adicionar competências.

Modelo de competência
Como modelo, para exercício de formalização, este tem como parâmetro as soluções que são esperadas dos integrantes e interessados. Por exemplo, como vendedor, o que o seu cliente espera de você?

O modelo estabelece o mapa de competências
O que, como interessados, os integrantes precisam saber para levar em frente seu projeto?

Comunidade da prática
As necessidades reúnem em torno da fogueira os detentores do conhecimento e desenvolvedores de aplicações para tirar dúvidas, partilhar experiências, em busca de novos saltos operacionais.

Como as pessoas aprendem?
O aprendizado não é formal, dirigido, isolado e individualizado, mas, como exercício em sociedade, é partilhado por grupos. A informação é captada e propagada sem restrições.

Forças de atração de grupos que aprendem
As forças de atração não são intencionais, mas espontâneas.
São geradas por temas, poder de cooperação, sondagem e ensinamentos para adição de competências para exploração e solução de questões complexas.

O poder da informalidade
Grupos criminosos tem incrível capacidade para criar artifícios e argumentos, com espantosa agilidade, que o estado formal, preso à regras e estrutura rígida, não consegue combater.
Nesses casos, a velocidade da informação é resultado da informalidade, aspecto que no modelo formal impede o soldado raso de alcançar o comandante com a solução, não importa quão genial possa ser.

O poder da informalidade, inovador e revolucionário, alcança a ciência, arte, música, esportes, apreciadores de bebidas, charutos, fãs de jogos de cartas, chás, mestres cucas, pescadores, onde um objetivo existe.

Sua longevidade dependerá das pessoas, que permanecerão enquanto tiverem algo a contribuir e a aprender.

Barreiras que a informalidade derruba

A informalidade é um aríete, que se choca violentamente contra portas e muros do preconceito, e que impede:

• Restrição à divulgação das informações e descobertas;
• Proibição do uso e aplicação dos conhecimentos;
• Ação das sombras da desconfiança;
• Disseminação dos conflitos entre pessoas por discordâncias. Não há nenhuma obrigação de aceitação de idéias;
• Divergência por crenças e valores;
• Conflitos por visão e missão;
• Obrigação de convergência;
• Restrição ao livre exercício de opiniões e pensamentos.

Rock é Rock. Que rolem as pedras!

Tanto Beatles como Rolling Stones podem fazer seus sons e ter seus adeptos.

Nas organizações, os consultores têm papel fundamental. Fertilizam os solos, mas não interferem no crescimento dos campos. Dessa forma, podem atuar de modo informal nos grupos de conhecimento e prática, potencializando o desenvolvimento e aplicação do capital intelectual.

Sabedoria e aplicação do poder das sociedades informais do conhecimento
Nas sociedades informais do conhecimento, o produto não será aquilo que você deseja, mas o que estas podem oferecer pelo seu foco.

Atritos gerados pelo poder das sociedades informais do conhecimento
Nas empresas, os atritos podem ocorrer porque o fundamento da ocupação destas sociedades pode colidir com os fundamentos do modelo de gestão da organização.
A empresa precisa vender mais ou melhorar o produto azul, enquanto o grupo tem seu foco no amarelo. É comum que as discordâncias provoquem a debandada e o grupo siga para o mercado.
Há muitas histórias de formação de novos empreendimentos por migração total ou parcial de sociedades informais do conhecimento.

Queiramos ou não, gostemos ou não, incentivemos ou não, assim caminha a humanidade em torno das grandes fogueiras!

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
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1ago, 2013

O poder financeiro da Paz

Conhece algum império que se formou por conquistas bélicas e não ruiu?

As conquistas nem sempre tiveram objetivos econômicos, muitas se deram pela sede de poder e glória.

A história mostra que o homem em sua existência experimentou apenas 300 anos de Paz absoluta.

De vez em quando aparecem alguns avanços tecnológicos do período da primeira e segunda guerras mundiais e estes deixam a impressão de que estas não foram tão nefastas. O próprio cinema as romantiza.

Quantos morreram nessas guerras, quanto isso custou à humanidade, você sabe?

A primeira grande guerra se estendeu de julho 1.914 a novembro 1.918, 4 anos e alguns meses, e a segunda grande guerra de setembro de 1939, com a invasão da Polônia a agosto 1945 com a rendição japonesa, exatos 6 anos.

A destruição provocada por essa brutalidade, em um período de 31 anos, deixou o seguinte saldo:

Na Primeira Guerra Mundial estima-se que morreram aproximadamente 19 milhões de pessoas. Destes, 5% eram civis, cerca de 1 milhão de vidas ceifadas.
As batalhas eram confrontos de trincheiras, dessa forma os civis eram poupados.
Essa insanidade custou à humanidade 208 bilhões de dólares.

Na Segunda Guerra Mundial a tecnologia estava a serviço da destruição. Cidades eram bombardeadas dia e noite. Londres, por exemplo, em feroz tentativa de quebrar o ânimo inglês, foi bombardeada, em uma oportunidade, 57 dias ininterruptos.

O número de mortos é impressionante nesse conflito mundial: cerca de 70 milhões de vidas foram tiradas. Perto de 25 milhões de soldados e mais de 40 milhões de civis, dizem algumas estatísticas.

E não para ai, 28 milhões de pessoas foram mutiladas, sem contar aqueles que sofreram danos psicológicos.

O custo dessa barbaridade é estimado em 1 trilhão e 500 bilhões de dólares.

Nesse confronto, 110 milhões de pessoas foram mobilizadas, apenas 30% não morreram ou sofreram ferimentos.

Estudos mostram que esse dinheiro em período de Paz já poderia ter eliminado toda miséria da face da terra!

Os danos não são provocados pelas armas, mas pelas intenções. São estas que geram os conflitos que demandam armas para resolução destes.

O homem sempre tem escolha: pode se sentar a uma mesa para resolvê-los ou em um tanque de guerra.

Guerra é um confronto gerado por interesses de pessoas ou grupos, que se utilizam de meios bélicos para derrotar o adversário.

A Paz, do outro lado, palavra derivada do latim Pacem, significa ausência de beligerância ( Absentia Belli).

Não há como parar uma bala disparada, uma palavra dita, estas atingirão o seu intelocutor. Alguns minutos para reflexão e um pouco de oxigênio no cérebro tem enorme poder transformador.

Depois das absurdas perdas de vidas e financeiras, “toda guerra termina por onde começou : a Paz”, dizia o filósofo Frances Jules Barthélemy-Saint-Hilaire.

Sagaz e cáustico, George Orwell não deixa por menos : “O essencial da guerra é a destruição, não necessariamente de vidas humanas, mas de produtos do trabalho humano. A guerra é um meio de despedaçar, ou de libertar na estratosfera, ou de afundar nas profundezas do mar, materiais que de outra forma teriam de ser usados para tornar as massas demasiado confortáveis e, portanto, com o passar do tempo, inteligentes. “

Conflitos nas ruas, nas empresas, com fornecedores e clientes, roubam energia e tempo que poderiam ser aplicados de forma produtiva.

Transforme o seu ambiente num lugar de Paz e verá o poder financeiro que este tem!

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
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Rodrigo Postigo, Editor chefe e apresentador, traz o maravilhoso mundo da engenharia até você na TV FACENS.
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1ago, 2013

Não posso, não pude, não poderei

A verdade de hoje, amanhã não servirá para nada!

Óbvio ou estranho? Acho que a frase enquadra-se perfeitamente nas duas observações.

Com a velocidade dos acontecimentos, a própria palavra obsolescência está obsoleta.
Obsolescência significa algo que caiu em desuso. Em alguns setores as trocas por novas versões, novos produtos e materiais ocorre de forma tão impactante que o sucateamento é mais rápido que o desuso.

Você se lembra dos recursos de armazenamento de informações que já usamos em nossos microcomputadores?
Discos flexíveis de várias polegadas, CD, Pen Drive…
Muitos desta geração, iniciando a vida profissional, jamais viram um disco flexível!
E olha que não faz muito tempo que os tínhamos como nossos fundamentais recursos de trabalho.

A indecisão no laboratório ou nas ações de marketing condena os produtos antes do lançamento.

Técnicas de gestão, reconhecidas e aplaudidas, são substituídas com uma velocidade impressionante. É verdade que essa “urgência pela pressa” provoca grandes perdas, cujas compensações espera-se obter com a rapidez da nova solução.

Quer ver alguns pontos que merecem atenção?

Com todos os recursos de processamento, sobram organizações com dificuldades para fazer um controle adequado dos estoques. Faltam método e observação às rotinas.
Apesar de toda parafernália eletrônica, linguagens acessíveis e amigáveis, a customização de sistemas de gestão de fábrica PPCP, ainda é um processo dificultoso. Falta conhecimento sistêmico.
Na área contábil, a facilidade para introdução dos dados, processamento e geração de relatórios é infinitamente maior que há poucos anos e cada vez mais, vejo empresas, cada vez menos, usando os balanços como recurso de gerenciamento. A ferramenta preferida é o fluxo de caixa que nos dá uma visão de curtíssimo prazo.

Dia desses, ouvi uma conversa tão interessante, que o pai da garota não se conteve e rindo veio em minha direção e perguntou: – Que faço com ela?
Eu só tinha uma resposta: – Ouça e peça opinião.

Estava espiando a vitrine em uma loja de eletrônicos, quando o pai disse à garota de cinco anos de idade: – Carol, vamos entrar, quero ver um mp3.

A menina sem pestanejar respondeu: – Esquece pai, isso já era!

Nesse mundo, a frase “não posso” é fatal.

Se não pode porque não quer, a segunda chance talvez não aconteça. Precisam de você e desse conhecimento agora!

Se não pode porque não sabe, pior ainda. Se esse conhecimento requerido é base para a evolução, para os novos aprendizados, lamento dizer, você está frito!

A sua não participação leva a necessidade para outro que a atenda, e o afasta de novas oportunidades.

A falta de oportunidades provocará a sua substituição com possível demissão.

A sua demissão e falta de conhecimento o afastarão dos locais onde necessidades a serem satisfeitas existem.

O próprio mercado paga um alto preço pela inaplicabilidade do conhecimento.

Em um determinado momento, torneiros mecânicos não conseguiam emprego. Não importa quão especializados fossem.
Ora, para sobreviverem viraram donos de papelarias, pastelarias, mercados, ou encanadores, eletricistas, enfim, passaram a exercer novas atividades.
Não demorou para que o mercado sentisse a carência dos profissionais que não acolheu.

Não só a atualização, mas a expansão da área de conhecimento e atuação também é importante, afinal não importa o quanto você sabe se o mercado, naquele momento, não está interessado na sua expertise.

Há pouco tempo engenheiros civis se debatiam em busca de oportunidades. Na falta, seguiam para outras áreas.

A economia aquecida, agora, abraça todos os que encontra.

É importante querer para poder e dessa forma manter ativa a sua empregabilidade pelos seus conhecimentos, ou não. A escolha é sua.

Ouviria um conselho?

Não corra o risco de dizer: – Não posso.

Acabará dizendo em seguida: – Não pude e agora não mais poderei!

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
[email protected]

Nossas maiores conquistas não estão relacionadas às empresas que ajudamos a superar barreiras e dificuldades, nem às pessoas que ensinamos diretamente, mas sim àquelas que aprendem conosco, sem saber disso, e que ensinamos, sem nos darmos conta.

1ago, 2013

Intolerância com o velho, relutância com o novo

Não importa o tipo de trabalho que você desenvolva, plantando hortaliças ou criando softwares, todos os dias novidades serão colocadas à sua disposição para ajudá-lo. Algumas de fácil assimilação, outras mais complexas.
O uso das inovações tecnológicas e o envolvimento com as novas tendências dependerão de muitos e particulares fatores. Implicarão desde o interesse pela inovação até a disponibilidade financeira.
Todo processo de reestruturação empresarial enfrenta em maior ou menor grau a questão complexa da inovação.
Os softwares de gestão, cada vez mais poderosos e ágeis, oferecem todos os anos versões atualizadas que demandam treinamento, up grade dos computadores com aumento de memória, espaço em disco e muitas vezes a sua efetiva troca.
Esses avanços e facilidades, que demandam investimentos, trazem à luz do processo de gestão debates sobre as necessidades efetivas dessas implementações, que geram desembolsos e, nem sempre, trazem resultados facilmente observáveis.
Em gestão todos querem informações rápidas e confiáveis, contudo nem todos entendem a demanda em equipamento, softwares e metodologia para que isso seja obtido.
Tratando de inovação, podemos, por vício, nos restringirmos a debater sempre os aspectos ligados às informações, relatórios de produção, balanços, resumos financeiros, contudo a realidade é bem mais complexa.

Equipamentos para fabricação de produtos têxteis, que no passado um técnico gastava de três dias a uma semana para trocar um desenho, hoje o trabalho é feito em minutos. A situação é complexa porque em muitos casos não há como adaptar um computador à máquina, a solução é a efetiva troca e isso demanda o comprometimento de valores significativos.
Um equipamento mecânico é robusto e tem enorme durabilidade, para muitos empresários o seu sucateamento, sem um valor efetivo de venda, parece um absurdo. Quanto mais antigo o equipamento, menos possibilidades de negócios são encontradas, uma vez que este pouco pode servir como peça de reposição.
As novas tecnologias trazem uma nova cultura e um novo jeito de fazer as coisas, gerando choques e muitas vezes embaraços e dificuldades de adaptação.
Considerando que algo tão visível a palpável como a evolução dos equipamentos já gera desconforto para sua adaptação, o que dizer então das idéias e conceitos de gestão?
Vamos considerar um exemplo simples, corriqueiro, mas que dá uma exata noção do choque que o processo gera.
Os apontamentos de produção, onde uma pessoa ou operador anota em um formulário a quantidade de produtos fabricados e depois estes dados são resumidos em outros quadros, manualmente ou via planilha eletrônica, cada vez mais estão sendo substituídos por leitores adaptados na própria máquina, onde as informações, quadros e relatórios independem de auxiliares.
O operador ou os técnicos apenas tem que garantir o correto funcionamento do equipamento, ficando a cargo do usuário final, tomador de decisões, a adequação dos dados coletados aos formatos que gostaria de ter.
Simples, perfeito, esse processo atende os sonhos de todos os gestores?
Nem sempre é verdade!
O usuário recebia um relatório com uma estreita visão do processo, quando queria algo mais abrangente pedia a algum subordinado que o fizesse. Com a nova tecnologia tem à sua disposição infinitas formas de análise, onde ele mesmo pode desenvolver o modelo.
Tudo o que era sonhado, hoje traz alguns agentes complicadores: estudar a tecnologia e seus recursos, envolver-se pessoalmente com o processo, ter a sua disposição uma infinidade de dados e possibilidades de cruzamentos e a obrigação de estabelecimento de uma rotina.
Sem essa nova tecnologia, uma máquina quando parava avisava o operador com um sinal sonoro ou uma luz que acendia, com os novos recursos pode avisar a quem for necessário, dentro de padrões pré-estabelecidos.
Em um desses processos, um empreendedor, que sempre reclamava estar desinformado pela lentidão dos apontamentos, nos dizia após alguns dias de testes: “Não quero esse programa no meu computador, são muitas informações e não tenho paciência para lidar com isso. Quando quiser saber se as máquinas estão funcionando ou não vou à fábrica. Se ficar olhando isso o dia todo vou ficar louco”.
Todo processo de mudança traz desconforto, contudo maior será para aquele que tem intolerância com velhas formas e relutância com as novas.
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
www.postigoconsultoria.com.br

Category Archives: Administração e Gestão