26jul, 2013

Planejamento de Serviços

Como Planejar a Entrega de Um Bom Serviço ao Cliente? Como Deve Ser a Política de Treinamento aos Atendentes? Qual é a Expectativa dos Consumidores de Serviços?

Estima-se que o setor de serviços no Brasil é o que mais emprega mão-de-obra, representando atualmente cerca de 55% do Produto Interno Bruto (PIB). Ou seja, mais da metade dos empregos e da produção brasileira provém do mercado de serviços.

Uma das principais razões desse rápido crescimento foi a estratégia de franquias às novas unidades, onde o peso das marcas é menor do que a proximidade – ou conveniência – do ponto de venda. Além disso, não existem muitas barreiras à entrada de novos concorrentes como nas indústrias.

No setor de serviços a produção e o consumo são simultâneos, não havendo propriedades a serem transferidas nem patenteadas. Como a concorrência tentará imitar rapidamente os avanços conquistados, o melhor remédio é a empresa possuir know-how e ter uma equipe bem sintonizada, pois isso é bem mais difícil de imitar.

Pode-se perceber que se trata de um setor extremamente dinâmico, onde surgem novos concorrentes a todo instante e as condições de mercado se alteram com freqüência. Neste segmento de mercado o diferencial oferecido pelas pessoas é decisivo para os consumidores optarem por determinado serviço, pois predominam as empresas que utilizam atendentes. Em função disso, as organizações deveriam investir em treinamento do seu pessoal de atendimento a fim de oferecer cada vez mais serviços de qualidade aos consumidores.

As expectativas dos consumidores são bem heterogêneas e, sendo assim, cada pessoa valoriza algo diferente em um automóvel – por exemplo. Mas, sendo confortável, fácil de dirigir, tendo um bom design e sendo econômico, meio caminho já está andado. Porém, não se pode dizer o mesmo de uma seguradora onde as respostas são mais dispersas em uma infinidade de fatores.
Dessa forma, pode-se dizer que é muito difícil padronizar a qualidade de um serviço e isso requer um profissional de atendimento bem treinado, criativo e muito mais persuasivo do que um vendedor de produtos. Sendo assim, as empresas devem enfatizar as seguintes atividades:

· Investir pesado no treinamento do pessoal de atendimento.
· Proporcionar atendimento imediato às reivindicações dos consumidores.
· Delegar autoridade aos atendentes para que possam decidir sobre o melhor serviço, o qual satisfaça às necessidades dos clientes.
· Premiar os bons desempenhos dos funcionários em relação ao atendimento aos clientes.
· Instituir uma política de remuneração de pessoal que reconheça os méritos individuais dos funcionários.

26jul, 2013

A Importância do Gerenciamento no Atendimento a Clientes

Saiba Como Gerenciar o Atendimento ao Cliente Com Qualidade

Estudos recentes comprovam que a qualidade no atendimento ao Cliente tem muito mais importância nas decisões de compra dos consumidores do que a qualidade dos próprios produtos. Pesquisas demonstram que apenas 14% dos consumidores não voltariam a comprar numa determinada loja em função da qualidade dos produtos. Por outro lado, 68% afirmaram que não voltariam a comprar numa loja em função do péssimo atendimento.

Para piorar sabe-se que um cliente insatisfeito comenta com cerca de dez (10) pessoas sobre o seu descontentamento e, no entanto, o cliente satisfeito divulga sua experiência a apenas outros cinco indivíduos.

Mas, atualmente, vivenciamos tempos de grande competitividade entre as empresas, os quais aliados as exigências do consumidor exigem que as organizações diferenciem seus produtos e serviços através de um excelente atendimento aos clientes antes, durante e após a venda.

Nesta trajetória, as pessoas que lidam diretamente com o público devem receber toda atenção da organização e, além disso, a estrutura hierárquica precisa ser invertida. Ou seja, todas as outras pessoas na companhia devem facilitar o trabalho dos que estão na linha de frente, pois essa atitude permitirá que se preste mais atenção aos consumidores.

Porém, em muitas empresas é freqüente o vendedor se esforçar para conquistar o cliente e a estrutura interna não colaborar e até atrapalhá-lo. É muito comum o setor de crédito e cobrança negar o aumento do prazo de pagamento de algum cliente, ou a produção não querer personalizar o produto para não aumentar seus custos de produção. Esquece-se de colocar o cliente “real” em primeiro lugar. Não um cliente imaginário que virá futuramente, mas o cliente de hoje com suas solicitações concretas, seus problemas e necessidades.

O principal obstáculo à melhoria no atendimento aos clientes externos é a mentalidade de enxergar apenas o papel formal que cada um ocupa na organização e, em conseqüência disso, observamos várias atitudes que acabam neutralizando os esforços de quem trata diretamente com o público.

Em algumas empresas, por exemplo, não é do interesse do setor financeiro que os vendedores externos recebam suas comissões em dia, pois sua maior preocupação seria com o seu próprio departamento e não com a firma como um todo. Ou uma recepcionista pode considerar que não faz parte do seu trabalho informar algo sobre a empresa, mas apenas repassar as ligações telefônicas e encaminhar os visitantes aos respectivos setores.

Sendo assim, para aumentar a qualidade dos serviços prestados aos clientes é necessário que todos estejam conscientes do seu papel, cabendo a empresa implantar ações focadas no público interno – os funcionários – com o objetivo de conscientizá-los para a importância do atendimento de excelência ao cliente externo. Diante disso, cabe a organização divulgar a idéia de que todos os funcionários são clientes de todos, em um determinado momento.

Cada pessoa deve encarar o destinatário do seu serviço como um cliente e, dessa forma, se a recepcionista atender um telefonema deve tratá-lo como um cliente na linha. O assistente que prepara um relatório deve encarar seus destinatários como clientes. Ou seja, perguntando-lhes se está sendo útil, se eles gostaram das modificações ou se eles necessitam continuar recebendo os informes. Portanto, a fim de gerenciar o atendimento ao cliente com qualidade caberá a direção da empresa:

Treinar constantemente seus colaboradores a fim de que eles encarem suas tarefas como se fossem dirigidas a um cliente externo (ou interno).
Proporcionar flexibilidade em relação às normas da organização, priorizando a qualidade do serviço.
Conceder autonomia aos colaboradores que se relacionam com os clientes externos.
Prestar atenção às solicitações e demandas dos consumidores, ouvindo-os com atenção.

26jul, 2013

Estratégias Empresariais de Penetração e de Skimming

O Que é Uma Estratégia de Penetração? E de Skimming? Como Definir o Preço de Venda de Um Produto ou Serviço?

Resumidamente pode-se afirmar que Estratégia é todo e qualquer plano utilizado pelas empresas a fim de alcançarem seus objetivos, em um determinado período de tempo. Nesse caminho, as empresas se deparam com o dilema de lançar um novo produto tanto para o segmento top de linha (preço alto), quanto para o segmento popular (preço baixo). E, na tentativa de decidir sobre a fixação de preços de seus novos produtos (ou serviços), muitas empresas optam pela estratégia de “Penetração” ou pela estratégia de “Skimming”.

Para Igor Ansoff, uma Estratégia de Penetração é aquela que estimula a entrada de um novo produto (ou serviço) num determinado segmento utilizando-se de preços baixos, pois isso permitiria a empresa obter rapidamente uma boa participação nesse mercado – conforme Ansoff. Essa estratégia desencorajaria a entrada de novos concorrentes no segmento e, além disso, os custos unitários de fabricação cairiam quando existisse aumento de produção – em função do aumento da demanda.

Um case bem interessante é o da caneta Kilométrica (da Gillette), a qual decidiu entrar no mercado brasileiro a fim de competir com a líder de mercado (BIC) com preços bem inferiores. Durante décadas a BIC desfrutou da liderança incontestável nesse segmento e, após a entrada desse concorrente, – praticando a estratégia de Penetração – pela primeira vez um produto concorrente conseguiu alguma fatia desse mercado, estabilizando-se na vice-liderança.

Sky significa céu e uma Estratégia de Skimming estimula a entrada de um novo produto (ou serviço) num determinado mercado, utilizando-se de preços altos. Ou seja, começando por cima, visando atender apenas a determinadas classes sociais.

O principal objetivo dessa estratégia é alcançar uma alta rentabilidade inicial para a empresa, além de fixar a imagem do produto como sendo de prestígio. E ao longo do tempo os preços podem ser diminuídos, em função do aumento (ou do surgimento) de novos concorrentes.

Trata-se de uma estratégia muito usada para produtos inovadores com demandas bem acima do esperado e, embora os investimentos sejam elevados, isso será financiado pelas vendas iniciais a preços acima da média. Por outro lado, preços elevados auxiliam a criação de imagem de um “produto superior”.

No setor de informática, por exemplo, os avanços tecnológicos têm sido muito rápidos e por isso os produtos inovadores entram nesse mercado com preços elevados, pois sempre existirão consumidores ávidos pelas novidades. Isso ocorreu com os primeiros computadores 386, com oslaptops e as impressoras a laser.

No Brasil, a Ford lançou o seu veículo Escort (1984) com o preço inicial ligeiramente superior ao do lançamento mundial da General Motors (o Monza) – e com isso ela conseguiu fixar uma imagem de carro sofisticado para o Escort, apesar de não possuir um motor adequado para veículos nessa categoria.

Sendo assim, pode-se dizer que para fixar preços de seus novos produtos (ou serviços) as empresas devem analisar especificamente cada segmento de mercado onde seus produtos atuarão, pois o ideal é que haja nichos adequados para cada nível de preço. O ideal é colocar cada produto numa fatia de preço pré-definida.

26jul, 2013

Eficiência e Eficácia Nas Empresas e No Futebol

Qual a Diferença Entre Eficiência e Eficácia Empresarial? O Que o Futebol Tem a Ver Com Esse Assunto?

Na tentativa de explicar aos meus alunos do curso de Gestão Empresarial as diferenças entre eficiência e eficácia muitas vezes recorro à metáfora do médico tipo “mauricinho”, o qual bem vestido e apresentável tentou justificar a morte de um paciente aos seus parentes.

Ele alegou que a operação transcorrera na mais absoluta tranquilidade e os equipamentos funcionaram perfeitamente, mas, infelizmente, o paciente não resistiu. Trata-se de um médico eficiente; ou seja, fez tudo certinho, embora não tenha alcançado o resultado (recuperação do paciente).

Nesse momento, outro médico acaba de sair do centro cirúrgico com o guarda-pó completamente manchado de sangue, com o estetoscópio pendurado apenas de um lado, todo suado e totalmente descabelado.

Ao observar sua aparência, os familiares do paciente que estava sendo operado por ele se desesperaram. Porém, o médico desalinhado informou-os que o paciente se recuperava e estava em perfeitas condições. Trata-se de um médico eficaz; ou seja, faz a coisa certa e obteve o resultado.

Seria ótimo para as organizações que seus funcionários fossem eficientes e eficazes ao mesmo tempo, pois assim eles fariam as coisas certinhas e obteriam os resultados esperados pela empresa. Porém, essa não é a realidade empresarial brasileira no momento.

Talvez fosse a hora de mudar minha explicação metafórica, pois na noite de 27 de julho presenciei uma das melhores partidas de futebol dos últimos tempos, onde ambos os times (Santos e Flamengo) demonstraram aos telespectadores a essência do que é ser eficiente e ser eficaz.

A eficiente equipe do Santos já vencia o jogo de três a zero aos vinte minutos do primeiro tempo e, diante disso, alguns flamenguistas já temiam pelo pior. Ocorre que, dois minutos após, a eficácia rubro-negra entrou em ação através do jovem estreante Luis Antonio que presenteou Ronaldinho Gaúcho com um cruzamento tão eficaz que o deixou “debaixo do gol”.

Aos trinta minutos, novamente pela direita o ataque do Flamengo foi extremamente eficaz, quando Léo Moura cruzou para Thiago Neves que diminuiu para 3 a 2. No final do primeiro tempo, Ronaldinho cobrou escanteio e o pouco eficiente Deivid empatou de cabeça. Até aquele momento, o Flamengo deu três ataques e fez três gols; ou seja, um show de eficácia. Enquanto isso, o Santos dava seu show de eficiência com Neymar, fazendo tudo certinho contra a ineficiente defesa rubro-negra.

Começou o segundo tempo e o Santos continuava bem “treinadinho”. E novamente o eficiente Neymar deixou a defesa do Flamengo completamente enlouquecida ao fazer – com eficiência – o 4°gol santista.

Mas Ronaldinho mostrou porque é eficaz e, após sofrer falta em jogada de habilidade, cobrou rasteiro por baixo da barreira e colocou a bola no fundo da rede, empatando o jogo. E aos 36 minutos, mais um do craque eficaz, em chute cruzado depois da assistência de Thiago Neves, fechando o placar de um jogo épico que deve fazer história no futebol mundial.

Seria ótimo para as equipes que seus atletas fossem eficientes e eficazes ao mesmo tempo, pois assim teríamos jogos bem jogados e eletrizantes como esse. Mas, assim como as empresas brasileiras essa não é a realidade atual.

26jul, 2013

O Canal de Distribuição “Feira Livre”

Quais as Principais Características de Uma Feira Livre? Qual o Perfil dos Consumidores de Uma Feira Livre?

As feiras livres são as responsáveis por expressivas parcelas de venda de produtos hortifrutigranjeiros nas metrópoles brasileiras e, embora muitos acreditem que sejam especificamente para “pobres”, elas não estão restritas às classes sociais mais baixas.

Trata-se de um espaço tão democrático onde tudo é permitido, pois até senhoras elegantes se permitem provar uma fruta, executivos bem vestidos experimentarem uma verdura ou operários dividirem uma bebida. Na verdade, todos os consumidores estão representados numa feira livre e talvez esse seja o verdadeiro encanto das feiras.

Embora muitas donas de casa se queixem dessa atividade não são raras as pessoas que freqüentam as feiras livres, pois elas têm a certeza de levar para casa frutas e legumes de qualidade, o que compensa o incômodo de terem de puxar o carrinho.

Apesar do surgimento e da consolidação dos hipermercados no Brasil, as feiras livres fazem parte de um segmento em ascensão e isso indica que elas satisfazem necessidades do consumidor que não são atendidas por outros varejistas. Em termos de valores esse segmento de mercado ainda é uma incógnita, mas sabe-se que 70% das 10 mil toneladas de frutas, verduras, flores e pescados que passam diariamente peça CEAGESP seguem para as feiras livres (Gazeta Mercantil, 09/94).

Para fabricantes e/ou distribuidores existem muitas oportunidades nas feiras livres, pois parte dos recursos financeiros destinados a promoções e merchandising dessas organizações poderia ser canalizado para as feiras. E, como os consumidores gostam de ir à feira, não existe o risco de vulgarizar as marcas presentes nesse evento. As principais características de uma feira livre são:

· Agregam pouco serviço ao produto e um dos principais atrativos é o seu aspecto de self service.
· Atuam com preços baixos e com isso atendem à grande maioria dos consumidores.
· São atrativas em função da conveniência, pois se localizam perto dos consumidores.
· O ponto forte de uma feira livre é o fato de o consumidor manter contato direto com a mercadoria.
· O consumidor tem a liberdade de negociar; ou seja, pechinchar. Isso é impensável nos supermercados – por exemplo.

Outros canais de distribuição vêm tentando competir com as feiras livres. É o caso dos Shopping Centers que abriram enormes áreas nas suas instalações, oferecendo ao público os produtos frescos que são os principais atrativos das feiras. Além disso, vêm também as comodidades como estacionamento, segurança e ambiente agradável. Na cidade do Rio de Janeiro o Barra Shopping oferece esta opção e, em São Paulo, o Shopping Morumbi.

Porém, muitos estudiosos do assunto vêm afirmando que essa concorrência não oferece perigo algum ao futuro das feiras livres, pois em primeiro lugar os Shopping Centers são voltados ao público de maior renda e, de outro lado, não conseguem reproduzir o caráter informal da feira livre. Além disso, ninguém se imagina pechinchando em uma loja do Barra ou do Morumbi Shopping.

26jul, 2013

Franquias, Franqueados e Franqueadores

O Que é Franchising? Como São as Relações Entre Franqueados e Franqueadores? Quais as Potencialidades de Uma Franquia? Franchising é um arranjo para melhor distribuir produtos e/ou serviços que, juridicamente, se implementa através de um contrato pelo qual o detentor de uma determinada marca – ou algum método de comercialização – outorga a alguém licença para explorar essa marca ou tecnologia. Nesse cenário o Franchising estabelece duas presenças:

· Franqueador: É aquele que detém a marca e o know-how da comercialização de certo bem ou serviço. Os direitos de revenda e uso são cedidos pelo contrato.
· Franqueado: É aquele que adquire contratualmente o direito de comercializar o bem ou serviço. Geralmente esse uso se restringe a certa área geográfica e vem acompanhado do benefício da marca e de apoio para o gerenciamento do negócio.

No sistema Franchising o franqueador (detentor da marca) estabelece o modo pelo qual o franqueado (interessado pela concessão) deverá instalar e operar seu próprio negócio e desempenhar suas atividades, as quais serão desenvolvidas sempre sob o comando e orientação do franqueador.

Um dos grandes atrativos do sistema é que ele permite a formação de uma rede de distribuição formada por empresários, os quais investem e apóiam o sucesso do franqueador. A remuneração será prevista em contrato e variará de negócio para negócio. Outros atrativos do sistema Franchising:

· O franqueado pode fornecer informações permanentes ao franqueador a respeito das tendências do mercado e o comportamento dos consumidores.
· O franqueado é um parceiro na marca franqueada e atua com iniciativa e responsabilidade próprias.

· O franqueado procura trabalhar com mais eficiência, servindo melhor aos consumidores do que se fosse um funcionário, pois ele é um empresário e seu desempenho econômico dependerá de como ele atende seus clientes.

· O franqueado conhece melhor seu mercado do que o franqueador, podendo fazer adaptações no negócio exigidas pelas características da sua região.

Tipos de Franchising
No decorrer dos últimos anos o sistema de franquias vem se desenvolvendo e assumindo novas relações entre franqueados e franqueadores. Mas, em princípio, pode-se apresentar três (3) tipos de relação:

· Franchising no Varejo Patrocinada Pelo Fabricante: Trata-se do franchising de produtos e marcas. Ou seja, o tradicional. É a concessão da exploração comercial de uma determinada marca, associada à revenda de produtos ou à prestação de serviços, os quais são fornecidos pelo franqueador ao franqueado. Nesse tipo de franquia não existe muita supervisão ou apoio do franqueador e os principais exemplos são os postos de combustíveis e as revendas de automóveis.

· Franchising no Atacado Patrocinada Pelo Fabricante: Em relação ao tipo anterior, inclui-se a exclusividade no fornecimento do produto (ou serviço), existindo mais supervisão do franqueador. O caso clássico são as indústrias de refrigerantes, onde o fabricante concede licença aos engarrafadores que compram seus concentrados, industrializam e vendem o produto aos varejistas.

· Franchising no Varejo Patrocinada Por Prestadora de Serviços: É um formato de negócio que inclui a transferência de tecnologia do franqueador ao franqueado. Esse know-how se refere ao planejamento, a implementação e ao gerenciamento da unidade franqueada e os melhores exemplos são as redes de fast-food.

No início de suas atividades muitas dessas redes não cobravam taxas abusivas ao novo franqueado e, além disso, não “vendiam” áreas geográficas para atuação exclusiva do franqueado. Elas visualizavam ótimas potencialidades nesse segmento e compreendiam que o sucesso dos franqueados levaria – necessariamente – ao sucesso da rede.
Sendo assim, pode-se afirmar que as potencialidades do sistema Franchising são praticamente inesgotáveis e, por ser muito flexível, pode apresentar formas bastante diversificadas e adaptáveis à dinâmica de cada negócio.

26jul, 2013

Pequenas Empresas ou Negócios Pequenos?

O Tamanho de Uma Empresa Tem Relação Com o Sucesso do Empresário? Por Que Muitas Empresas Não se Tornam Grandes? O Que é a Síndrome do Mais ou Menos?

As pequenas empresas brasileiras sempre se constituíram num assunto de grande interesse econômico para nossa sociedade e, conseqüentemente, sempre foi amplamente debatido pelos estudiosos em empreendedorismo.

Porém, não há necessidade de informarmos aqui dados sobre o número de funcionários empregados nas pequenas empresas, sua participação no PIB nacional, a importância sobre a geração de riqueza para nosso país ou as vantagens que elas possuem sobre as grandes corporações.

Nós já estamos cansados de ouvir tudo isso; ou seja, esse assunto está saturado. Na verdade, nossa tentativa será a de buscar razões a fim de explicar por que muitas pequenas empresas não se tornam grandes negócios. Na opinião do Professor Alex Freire (FGV) existe três razões para isso:

A primeira razão tem a ver com a “Visão Estratégica”. Ou seja, quem disse que o Grupo Pão de Açúcar já nasceu grande¿ Foram inúmeras crises enfrentadas pela empresa, antes que ela se tornasse esse gigante atual como a venda da unidade em Portugal, a disputa pelo poder na família Diniz e o seqüestro de Abílio em 1989. Além disso, o grupo sobreviveu ao Plano Collor em 1990 e enfrentou uma difícil decisão ao profissionalizar a gestão da organização.

No início da construção do grupo, Abílio Diniz viajou muito para conhecer outras experiências supermercadistas, investiu bastante buscando novos conhecimentos e não ignorou a experiência daqueles que, naquela época, ainda não eram seus concorrentes. Enfim, ele já enxergava adiante. Outro exemplo de empresa que começou pequena foi a Apple, onde Steven Jobs afirmou certa vez que iria deixar “uma marca no universo”

Diante disso, percebe-se que falta um pouco de audácia àqueles que dirigem pequenos negócios e sobra astúcia a muitos que constroem empresas a partir do zero. Aspirações complexas não garantem grandes resultados, mas certamente a ausência de grandes aspirações assegurará resultados medíocres.

A segunda razão tem a ver com aquilo que o Professor Alex Freire denomina de “Síndrome do Mais ou Menos”. O empreendedor cria e mantém uma empresa para estar sempre na média; ou seja, ele olha para os lados, estuda a concorrência e segue o comboio. Dessa forma, tudo o que ele faz é exatamente igual ao que fazem os seus concorrentes – inclusive cometendo os mesmos erros.

Quando alguém sugere que ele busque a excelência, automaticamente ele se defende afirmando que as pessoas não sabem o que é dirigir uma pequena empresa. “Só faço aquilo que posso” – afirma o empresário. E o que ele pode é sempre igual à média da capacidade dos outros. Portanto, ele faz parte da “vala dos comuns” e conseqüentemente sua empresa sempre será pequena – diz o Professor Alex Freire.

A terceira e última razão tem relação com a suposta falta de recursos financeiros. Para começar, a falta de dinheiro é um problema de todos e não apenas do pequeno empresário. O problema é que ele atribui toda a culpa na falta de recursos por qualquer adversidade encontrada no seu dia-a-dia corporativo.

Conheci um desses empresários que “torrou” todo seu patrimônio a fim de salvar sua pequena empresa e, mesmo assim, nada adiantou porque o que lhe faltava não era dinheiro e sim GESTÃO. Quantos de nós conhecemos – ou já ouvimos falar – histórias semelhantes?

Uma empresa sempre será um negócio compatível com o tamanho da sua gestão. Acredito piamente que o problema dos empresários está na forma de como conduzem as empresas e, não necessariamente, do tamanho do seu saldo bancário. O caixa de uma empresa é conseqüência da gestão e não o contrário.

Lembre-se que não é o tamanho da empresa que dita se um empreendedor terá sucesso – ou não. Na verdade, são as aspirações do empresário, a constante busca pela excelência e a qualidade da gestão empresarial utilizada.

26jul, 2013

Segmentação do Mercado de Serviços

Como Segmentar o Mercado de Serviços? O Que Considerar na Segmentação do Mercado de Serviços?

Entende-se como serviço uma mercadoria comercializável isoladamente. Ou seja, pode-se dizer que um serviço é um produto intangível que não se pega, não se apalpa, não se cheira e geralmente não se experimenta antes da compra. Dessa forma, as empresas prestadoras de serviços se sustentam em dois (2) pilares: _seus equipamentos e as pessoas.

Nos setores em que predominam os equipamentos são as pessoas que fazem a diferença. As empresas de aviação, por exemplo, possuem modernos equipamentos como turbinas, aviões de última geração e simuladores de vôo. Mas, o diferencial dos serviços oferecidos por elas é uma função dos seus funcionários.

Por outro lado, também são as pessoas que compõem a estrutura de consumidores dos produtos ou serviços de uma empresa e, por isso mesmo, são elas que farão a diferença no sucesso – ou no fracasso – de uma empresa prestadora de serviços.

Diante disso, torna-se prioritário examinar com detalhes os clientes que estão presentes no mercado, procurando agrupá-los em classes de comportamento homogêneos e identificar as necessidades desses grupos em termos de prestação de serviços.

A importância da segmentação do mercado nasce das necessidades específicas dos prospect’s (futuros clientes), as quais deverão ser atendidas através de um composto mercadológico adequado e específico para a satisfação dessas necessidades.

Para isso é preciso analisar as mudanças sociais e as mudanças nos padrões de compra dos futuros clientes, além, claro, do estilo de vidas dos prospect’s – esses fatores interferirão no processo de segmentação de mercado. Entre as bases de segmentação mais conhecidas estão:

· Localização Geográfica: Corresponde à localização dos grupamentos de clientes, procurando identificar os limites geográficos das Regiões, dos Estados e dos Municípios do seu público-alvo.
· Características Demográficas: Realizada através da divisão do mercado em grupos, considerando as varáveis demográficas com a idade, o sexo, a raça, o estado civil, a ocupação profissional e o tamanho das famílias.

· Características Sócio-Econômicas: Permite agrupar os consumidores potenciais em classes A, B, C, D e E a partir da posse de determinados bens de conforto familiar – como TV’s, Automóvel, número de banheiros residenciais, e etc. – o que permite identificar a classe social e econômica, a educação, a classe cultural e os estilos de vida dos prospect’s.
· Características Psicológicas: Os compradores são divididos dentro de diferentes grupos e procura-se identificar a personalidade, as crenças e as atitudes do público-alvo. No entanto, é necessário cuidado na observação dos estilos de vida, pois no consumo de serviços as pessoas são influenciadas pela sua própria escala de valores. Dessa forma, o desafio é encontrar grupamentos homogêneos de pessoas em função de seus estilos de vida, da personalidade que possuem, das crenças e das atitudes que perseguem.
· Tipos de Serviços: Existem consumidores que são leais à determinados bancos, seguradoras, empresas de viação, médicos e etc. São os “conservadores”, os quais não gostam muito de mudanças. Dessa forma, identificar os agrupamentos de consumidores que são leias à marca e os que buscam benefícios não é uma tarefa fácil e, geralmente, necessitará da ajuda de técnicos em pesquisas.
· Comportamento do Consumidor: Segmentar em função do comportamento requer rigorosa investigação dos motivos pelos quais determinadas pessoas compram, quando compram, onde compram e como compram. Isso implica compreender algumas variáveis como a ocasião em que compram, a condição do próprio usuário do serviço e a taxa de uso do próprio serviço.
· Setor de Atividade do Comprador: Esse tipo de segmentação deve considerar a ocupação dos usuários do serviço, pois para uma clínica médica – por exemplo – existem os segmentos de “conveniados” e “não-conveniados”. Os usuários dos hotéis – por exemplo – podem ser os executivos, vendedores viajantes ou turistas.
· Marketing-Mix: Segmentar o mercado através do preço, da marca, da promoção de vendas ou do canal de distribuição. Existem usuários de serviços que só compram pela marca (só viaja pela GOL ou só compram serviços em promoção de preços, por exemplo). Também existem consumidores em função do canal de distribuição como os clientes de convênio de assistência médica, de uma corretora de seguros ou de uma agência de viagens – por exemplo.

26jul, 2013

Os Impactos Ambientais nos Produtos e Serviços

Que Impactos os Ambientes Provocam nas Organizações? Que Variáveis Compõem Esses Ambientes? Como Transformar em Oportunidades as Ameaças Que os Ambientes Provocam?

Como sabemos, os negócios sofrem ações de variáveis que as organizações não conseguem controlar, atuando nas diversas atividades empresariais com maior ou menor possibilidade de representarem ameaças ou oportunidades. Nesse cenário, as empresas vêm sofrendo fortes impactos ambientais que são causados tanto pela economia, quanto pela tecnologia, sociedade, cultura e até pela política.

No ambiente econômico – por exemplo – observamos que uma inflação alta pode significar uma ameaça aos produtos e serviços comercializados por uma empresa, embora possam representar uma oportunidade para os consultores que prestam serviços de consultoria empresarial.

O caso da GM (General Motors) é emblemático. Durante a década de 1920 novos elementos se incorporaram ao ambiente econômico dos EUA como a venda de veículos a prestações, a aceitação do carro usado como parte do pagamento e o modelo novo anual. A empresa reagiu rapidamente à essas mudanças, transformando uma possível ameaça numa grande oportunidade e acabou derrotando seu concorrente (a Ford).

O ambiente tecnológico não é diferente, embora essa variável só venha sendo considerada no planejamento estratégico a partir dos anos 80. Porém, se a estratégia visa alcançar vantagens competitivas para as organizações, a tecnologia representa grande inspiração para os estrategistas porque ela diferencia produtos (e serviços) e as empresas acabam obtendo vantagens competitivas.

Em 1992, a Credicard (antiga empresa de cartões de crédito) foi ameaçada pela VISA, a qual atraia alguns de seus bancos filiados oferecendo-lhes a possibilidade de administrarem seu próprio cartão. Nos plásticos da VISA o nome do banco vinha destacado, enquanto que nos da Credicard ficava em segundo plano.

Os bancos atuavam como vendedores e recebiam uma pequena comissão sobre os cartões vendidos, o Credicard ficava com a maior parte e, com isso, a VISA passou a atrair os principais bancos para si. Mas, a Credicard conseguiu transformar a ameaça numa oportunidade ao deixar os bancos financiarem os usuários de seus cartões.

O ambiente sócio-cultural também provoca impactos na comercialização de produtos e serviços, pois é através desse ambiente que se propagam as vantagens competitivas de produtos e/ou serviços. No Japão e nos EUA – por exemplo – a venda porta-a-porta é mais comum do que no Brasil, em função da cultura local. Outro hábito cultural que vem se incorporando à nossa sociedade é o uso do vale refeição pelas empresas, o qual facilita a vida dos seus funcionários.

No ambiente público e político pode-se perceber claramente o crescimento do poder público nas comunidades e do poder político dos governos, o que tem levado muitas organizações a reverem suas abordagens estratégicas. Dessa forma, a política de preços das empresas – por exemplo – deve ser estabelecida para cobrir custos e proporcionar lucros, embora não se deva descuidar do papel social das organizações no contexto de uma sociedade.

Durante muito tempo, os laboratórios farmacêuticos multinacionais instalados no Brasil enfrentaram um ambiente político adverso – em termos de pressão governamental – porque o preço de seus produtos era controlado pelo CIP (Conselho Interministerial de Preços). Além disso, a patente de muitos produtos inovadores era constantemente quebrada pelo governo, em benefício de pequenos laboratórios brasileiros.

Diante desse ambiente desfavorável, muitos fabricantes de medicamentos acabaram diversificando suas linhas lançando produtos com preços não controlados, tais como aditivos alimentares, cosméticos e adoçantes. E, dessa forma, eles transformaram as ameaças do ambiente político em ótimas oportunidades de negócios.

26jul, 2013

Diversificação de Produtos Segundo Ansoff

O Que é Uma Diversificação Afim? É Possível Diversificar Produtos e Mercados ao Mesmo Tempo? Quais São os Riscos de Uma Diversificação Não-Afim?

Igor Ansoff foi um professor russo naturalizado americano, o qual contribuiu decisivamente com a disciplina do Planejamento através da sua obra “Estratégia Corporativa”. Criou o Modelo Ansoff de Planejamento baseado na expansão empresarial e na diversificação de produtos.

Segundo ele a partir da década de 60 as organizações passaram a se preocupar mais com o ambiente em que atuavam e, essa tendência ficou mais evidente, quando a produtividade não significava mais o sucesso da organização e sim se ela poderia ou não atender às demandas do mercado.

Dessa forma, ao cruzar duas varáveis (Produtos e Mercados) Ansoff idealizou um modelo para determinar oportunidades de crescimento de uma empresa, o qual se baseava principalmente na Diversificação de Produtos e de Mercados.

Diversificar é uma decisão importante, mas como tudo na vida exige planejamento. Atualmente é muito comum observarmos a diversificação de produtos numa banca de jornal – por exemplo – onde, até poucos anos atrás, encontrávamos apenas jornais e revistas.

Hoje, além dos periódicos, também encontramos DVDs, alimentos, bebidas, perfumaria e outros. Isso ocorre em função do hábito das pessoas freqüentarem sua banca e por isso o comerciante vai expandindo seus produtos, atendendo às demandas do seu próprio público-alvo.

Outro exemplo de diversificação de produtos são os postos de combustíveis, onde as lojas de conveniência ganharam importância em função do pouco tempo dos consumidores para comprarem produtos não programados. Para ele existem dois tipos de Diversificação de Produtos ou Mercados:

A) Diversificação Afim

Segundo Igor Ansoff uma Diversificação Afim se caracteriza quando a empresa diversifica sua linha de produtos ou seu segmento de mercado, mas mantém o foco original do seu negócio. Uma pequena indústria de chocolates do RJ começou fabricando ovos de Páscoa e, quando passou a produzir trufas, constatou que a Diversificação de Produtos era um bom diferencial para seu negócio.

A empresa percebeu que o seu principal produto era sazonal – só vendia bem na Páscoa. Atenta à demanda de seus clientes a indústria observou que existia boa parte de consumidores com intolerância ao glúten e à lactose.

Com um pequeno investimento ela passou a fabricar trufas – sem esses ingredientes – e a vendê-las a um público-alvo diferente, caracterizando assim uma diversificação na sua linha de produtos. Nesse caso houve uma extensão de linha de produtos, os quais passaram a atender às necessidades especiais de um nicho de mercado, mas mantendo o foco em chocolate.

Por outro lado, determinada indústria de betoneiras de Araçatuba (SP) especializada em vender para construtoras, constatou que a Diversificação de Mercados era um bom diferencial para seu negócio. Ao analisar a demanda por seus produtos, o fabricante percebeu que uma usina de cana-de-açúcar da sua região comprava suas betoneiras e as adaptava para moer cana-de-açúcar, vendendo-as posteriormente aos seus próprios clientes.

O dono da indústria passou a fabricar suas betoneiras com as adaptações técnicas e específicas para essa finalidade – moer cana – e, dessa forma, pode-se dizer que nesse caso houve uma Diversificação de Mercados porque esse novo produto passou a ser vendido para todas as usinas de cana-de-açúcar do interior de SP, representando 40% do faturamento total.

B) Diversificação Não-Afim

Caracteriza-se quando uma organização pretende comercializar produtos (ou serviços) novos em novos segmentos de mercados, aparentemente sem afinidade entre eles. Nesse caso, pode-se afirmar que esse tipo de diversificação necessita de muito planejamento para que dê certo.

Podemos citar vários exemplos de Diversificações Não-Afins que não deram certo, como por exemplo a compra da Lacta (chocolates) pela Phillip Morris (tabaco) ou a compra da Cica (goiabada) pela Unilever (produtos de limpeza e higiene pessoal).

Porém, quando o planejamento é bem elaborado, mantido e seguido pode haver certo grau de sucesso numa Diversificação Não-Afim. Foi o caso de um salão de cabeleireiro na cidade do RJ que ampliou suas atividades e passou a comercializar roupas de grife dentro do seu próprio espaço.

O cabeleireiro é um prestador de serviços, o qual invadiu outro segmento de mercado – comercialização de roupas – com dinâmicas próprias. Pois as pessoas escolhem e compram roupas através de mecanismos diferentes dos escolhidos para cuidarem da sua aparência, por exemplo.

O segredo do sucesso dessa diversificação se baseia numa rigorosa separação contábil de ambos os negócios e num estreito acompanhamento dos faturamentos e margens de lucro individuais.

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