7ago, 2013

O Que Devemos Fazer Para Não Tomarmos Atitudes Erradas

1. Não nos apressemos ao tomarmos decisões importantes, raramente elas precisam ser tomadas imediatamente, pensemos durante pelo menos vinte quatro horas, e conseguiremos ser mais objetivos.

2. Todas as decisões têm conseqüências, devemos refletir muito bem sobre quais serão estas conseqüências para a tomada de decisão correta.

3. Certificar-nos de que colocamos a decisão no seu devido contexto, pois elas não são iguais, não devemos supervalorizar questões sem importância.

4. Ninguém pode decidir por nós, nunca deixemos que ninguém tome uma decisão que nós deveríamos toma-la, se fracassarmos, iremos nos sentir irresponsáveis e inconseqüentes, se der certo, não sentiremos merecedores do mérito desta decisão.

5. Raramente as decisões são irrevogáveis, se errarmos, tentemos voltar atrás e corrigi-las.

Algumas maneiras de se reagir a táticas desonestas:

1. Não usa-las

2. Reconhecê-las quando o outro lado as usa

3. Chamar a atenção para o fato e negociar as “regras do jogo”

4. Avaliar o custo que teria sair da negociação se o outro se recusa a negociar honestamente.

5. Ter consciência que certas táticas que podemos considerar injustas podem ser aceitáveis para pessoas de outras culturas.

6. Ter consciência que certas táticas que nos são consideradas justas podem ser inaceitáveis para pessoas de outras culturas.

Algumas maneiras de se reagir a questões críticas:

1. Para o sucesso de uma negociação, devemos manter o controle de nossas emoções.

2. Se estivermos irritados ou com raiva, diante de uma situação, é importante deixarmos o outro lado saber, comunicar o que está sucedendo e não fugir do assunto; uma boa negociação requer comunicação honesta entre todos.

3. Agindo com firmeza, é uma forma confiante e tranqüila de expressarmos nossos desejos e necessidades, sem magoar e ser magoado

4. Sabendo lidar com o desânimo e as derrotas, pois o fracasso deve ser considerado como um feedback que nos faz mudar de direção

5. Não deve-se julgar precipitadamente, devemos analisar qualquer situação ou indivíduo primeiro, para depois chegarmos a qualquer conclusão.

6. Parar, olhar e escutar, antes de atacar alguém por qualquer motivo.

As circunstâncias existenciais da vida estão diretamente ligadas às nossas atitudes interiores e exteriores. Todas as atitudes estão baseadas na crença, educação e moral do ser. Perceber que é necessário mudar caberá a cada um, e isso implicará em novas escolhas, em revisar conceitos e paradigmas.

É um processo de conquista gradativa, em que teremos a oportunidade do autoconhecimento através de ações e reações perante nossas escolhas. Assim, diante de atitudes novas, poderemos fazer uma viagem íntima, refletindo sobre o que realmente vale a pena ser alimentado dentro de cada um.

Escolha ter um projeto de vida, com todo o seu entusiasmo de viver: se você não souber para onde ir, tomará qualquer direção. Escolha acreditar em sua capacidade: você ficará mais forte diante da vida. Escolha estar em sintonia com seu tempo: tudo muda e é preciso estar preparado a aceitar as novas mudanças.

Você precisa descobrir o que tem de melhor: suas virtudes positivas deverão ser sempre alimentadas. Escolha aprender e reaprender todos os dias: a sabedoria se conquista com paciência e tempo. Escolha vencer sem deixar para trás seus valores: os princípios adquiridos em nossas existências serão eternos.

7ago, 2013

O Dinheiro Motiva?

A maioria das teorias sugere que as organizações deveriam dar ênfase às necessidades de ordem superior. Em resultado, poderíamos dizer que enriquecimentos de tarefas, técnicas de decisão participativa e outras abordagens orientadas para autonomia fossem amplamente usadas. Em geral, este não é o caso. Administradores continuam a se apoiar-se muito no dinheiro como motivador. Analogamente, os departamentos de pessoal tendem a dar ênfase a salários, horas e condições de trabalho, que são todos os fatores de manutenção.

O dinheiro motiva? As pesquisas mostram que o dinheiro pode ser para alguns um meio de satisfazer as necessidades de estima e reconhecimento, além das necessidades básicas.

Para que o dinheiro aja como motivador, é necessário que exista uma relação entre desempenho e recompensa. Aqueles que procuram dinheiro, somente serão motivados para desempenho superior se puderem ligá-lo claramente com a recompensa de mais dinheiro.

Para o dinheiro motivar, a diferença marginal em aumentos de pagamentos entre um indivíduo de alto desempenho e outro de médio desempenho deve ser significativa.

O dinheiro não é mais importante para todos os empregados. Indivíduos realizadores são motivados intrinsecamente. O dinheiro deve ter pouco impacto para essas pessoas. De forma semelhante, o dinheiro é relevante para os indivíduos de forte necessidade de ordem mais baixa, no entanto, para a maioria da força de trabalho, as necessidades de ordem mais baixa são substancialmente satisfeitas.

Se considerarmos o dinheiro como um veículo de troca, pelo o qual os empregados podem comprar as inúmeras coisas que satisfazem suas necessidades, ele é um incentivo crucial. Isso demonstra que o dinheiro pode não ser o único motivador, mas é difícil argumentar que ele não motiva.

Não existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicável a todos. Então a satisfação no trabalho é de ordem individual.

Procurando os indivíduos os trabalhos que tenham aspectos relacionados com seus próprios sistemas de valor, é certo que há alguma uniformidade nos valores de grupos específicos.

Mas em relação aos fatores de manutenção, as pessoas esperam basicamente as mesmas coisas.

Pelas teorias e pesquisas do comportamento humano vemos que para um grupo de pessoas ser motivado existem muitos fatores, pois a motivação é individual, ou seja, varia de pessoa para pessoa.

Para uma pessoa se motivar, primeiro ela tem que gostar de onde trabalha, isso já é um passo muito grande para a motivação dessa pessoa. A relação com o seu superior é muito importante para isso, pois o chefe é a primeira referencia dele sobre a empresa. Ter um ótimo ambiente de trabalho também é um fator importante, para que o colaborador esteja satisfeito.

Diante de tudo isso, vemos que motivar é muito difícil, mas é possível fazer programas de motivação. Mexendo em todas as áreas: nos salários, promoções, cargos, responsabilidades, interdependência, criando uma cultura organizacional voltada para isso e outros.

Há pessoas que são auto-motivadas, não é necessário que o outro a motive, ela se motiva pela vida, pela família, pela natureza, por tudo que consegue captar através de seus sentidos.

Há os que se motivem pelo reconhecimento dos superiores ou colegas de trabalho. Ele necessita que as pessoas “enxerguem” seu bom trabalho.

Aos que se motivam por vislumbrarem crescimento profissional e pessoal, estão ocupando uma posição hoje mas sabem que com seu esforço e bom trabalho chegarão onde sonham.

Aos que se motivam por metas em curto prazo. Difícil motiva-los, pois o crescimento é uma conquista feita a cada segundo de nossas vidas.

E finalmente, aos que não se motivam por nada… sua existência torna-se um fardo, seu trabalho um castigo, sua vida uma imagem de fracasso constante.

Mas é preciso ter cuidado, para que com uma mesma ação se motive uma pessoa e desmotiva outra, para que todos os encarregados ou líderes também estejam cientes do trabalho de motivação que está sendo feito na empresa.

7ago, 2013

O Valor dos Valores

Os valores não são da empresa, eles estão na empresa, no coração dos homens. Se os valores da empresa estão em questão, então é necessário reconhecer que eles emergem no seio de cada grupo humano e não são ditados de fora.

Buscar a transferência de um valor (por exemplo, o serviço ao cliente) revela antes e, sobretudo, outros valores, ou seja, aqueles que surgem daquela ou daquela que reivindica e realiza a ação de transferir o serviço. É ilusório visar a mudança de valores dos assalariados, exceto se eles são adolescentes ou muito imaturos, À idade adulta, salvo experiências extremas ou traumáticas, o indivíduo não muda facilmente de valores. É muito complicado e perigoso, pois estes valores foram organizados num sistema complexo, pacientemente construído, cujo equilíbrio é ameaçado pela menor de todas as mudanças. A carta dos valores esbarra, enfim, num obstáculo.

Um único exemplo: a lealdade que encontramos sempre neste cardápio de regras. O que significa ser leal à empresa? Para um pode significar ser leal ao chefe direto; para outro, ao cliente, ou ao acionista ou, ainda, aos seus pares. Para um é obedecer às ordens, para outro é desobedecer às ordens se ela lhe parece desleal.

A empresa é o lugar onde os atores para finalidades e interesses divergentes aceitam colaborar temporariamente para atingir juntos objetivos intermediários que permitam a cada um, em troca, que atendam seus próprios objetivos. Ser leal a um dos atores pode significar uma falta automática de lealdade em relação a um outro. Na “vida real”, cada assalariado reinterpreta o valor “lealdade” segundo sua própria hierarquia de valores, e segundo a coerência que demonstram seus dirigentes entre os valores que eles professam e aqueles que praticam. E ninguém é irrepreensível neste último ponto, inclusive os grandes líderes.

Estamos condenados?

Sim, sem dúvida alguma, pelo dirigente que continua a acreditar que o tripé missão-visão-valor reforça sua liderança. Seus “seguidores” lhes passam a fatura todos os dias, mas ele se mantém cego à sua negação silenciosa: como em Jacques Prevért, eles dizem sim com a cabeça e não com o coração. Ele se lamentará a cada dia um pouco mais sobre a inconstância deles, sua fraca lealdade, sua falta de comprometimento, talvez de sua desonestidade. Sem compreender que ele tem os seguidores que merece.

Não. Não para aquele que aceita a empresa como uma convergência de atores, com valores em interação, fontes de tensão e conflito. Para aquele que compreende que os valores coletivos surgem, mas não são para serem analisados a priori. Que substitui seu discurso sobre valores por comportamentos concretos que “transpiram” respeito às pessoas e aos processos, sem impor ou professar uma moral. Que não se toma por um visionário e aceita rever com olho crítico (e junto aos outros atores) suas perspectivas e projetos para o futuro. Aquele, enfim, que renuncia ao serviço das cruzadas destrutivas de valores financeiros e humanos.

7ago, 2013

A Importância do Design no Ponto-de-Venda

Hoje em dia as pessoas podem ter acesso a quase tudo de quase todos os lugares e os quatro p’s serviam de base de sustentação às estratégias de marketing já não são mais diferenciais percebidos pelo consumidor: o preço tem que ser competitivo, questão de sobrevivência em um mercado globalizado; o ponto de venda é onipresente (tudo fica mais acessível com a Internet); a promoção dispõe de cada vez mais meios para atrair, e o produto, qualquer que seja ele, possui concorrentes com qualidade, tecnologia e eficiência equivalentes. A luta do profissional de marketing agora concentrasse em evitar a todo custo que o seu produto transforme-se numa commodity, que vire feijão-com-arroz.

Um bom design pode fazer com que seu produto pareça tecnicamente superior ao do seu concorrente (mesmo que sejam equivalentes), pode mostrar como a sua empresa faz as coisas com profissionalismo, pode demonstrar a qualidade e a organização que estão por trás do empreendimento, pode lhe dar credibilidade e, principalmente, pode fazer o consumidor se apaixonar.

Design não é só para empresas grandes com verbas milionárias. Design é para todo mundo que precisa sobreviver.

A construção da marca

Como todo, bom marketeiro sabe (ou deveria saber), a marca é a alma do negócio. É ela que faz a diferença entre o seu produto e o do seu concorrente. É com ela que o consumidor sonha e de suspira (você acha que é exagero? Você nunca sonhou com uma Harley-Davidson? Nem com uma Ferrari?).

Primeiramente, vamos ver como é construída essa entidade tão misteriosa. A marca tem que ter:

• A imagem é o bem maior que uma empresa pode ter.
• É importante que haja um momento no dia para se fazer um planejamento para as ações futuras.
• A preocupação estética através do design, torna evidente a qualidade de uma loja mesmo antes de ser visitada.
• A limpeza é fundamental.
• A sensação de estética deve permeiar a organização.
• Temos de agradar a clientes nos seus Cinco sentidos, inclusive o 6º sentido que é a vontade de compra.
• A função da vitrine é atrair o cliente para dentro da loja. Lá dentro é a vez do vendedor.
• Com tantas inovações tecnológicas para atrair a atenção do público, é preciso encantá-lo com um design inusitado.
• Precisamos vender a experiência de vendas.
• Uma loja tem de ter um estilo. Tem de ter algo diferente.
• 85% das decisões de compra são feitas na loja. Na loja você decide comprar muito mais do que você estava pensando inicialmente.
• O consumidor é seduzido pelo design do Ponto de Venda concretizando seus desejos e realizando seus sonhos.
• Um carro simboliza aquilo que a pessoa gostaria de ter. Ele vende uma imagem, um sonho.
• Lembre-se que estamos vendendo sonhos e os clientes estão num momento mágico.
• As pessoas querem atenção, respeito, carinho, contato olho a olho.
• A identidade visual permite as empresas criar laços com seu público e através do design satisfaz as necessidades estéticas dele.
• Você deve transmitir mensagens através de: imagens, símbolos e signos.
• Para se mostrar eficaz sua identidade visual além de apresentar um design forte tem que ser padronizada.
• Não conseguimos separar o real do imaginário.
• Para Ter sucesso a empresa deve utiliza o design para realizar o sonho de um cliente, muitas vezes antes dele mesmo ter sonhado.
• O design de uma vitrine deve ser antes de tudo vendedor, sendo claro e objetivo.
• É preciso ousar e apresentar um design diferente do convencional, deixando o medo de errar para o concorrente.
• A iluminação é fundamental. Em pontos chaves utilize lâmpadas quentes. • O ponto de venda é importante. Não podemos descuidar de nada. Preste atenção aos detalhes.
• Nunca devemos perder uma oportunidade para mostrar a qualidade e em caso de dúvida perguntar ao cliente.
• As virtudes nós devemos divulgar. Os defeitos, devemos conhecê-los para criar uma oportunidade de melhoria.

Para isso tudo a empresa deve possuir uma IDENTIDADE CORPORATIVA, que inclui um extenso trabalho de entrevistas, debates e exercícios de criatividade, na maioria dos casos realizados por profissionais experientes.

Mesmo não sendo um especialista na área, é vital que o profissional de marketing e os empresários tenham olhos para perceber a importância e a profundidade do trabalho de um bom designer, e, principalmente, saber distinguir entre este profissional e o amigo do seu vizinho que “faz misérias com o Corel”.

6ago, 2013

A Empresa Inteligente

Sugerimos que seja substituída a idéia do conhecimento pela da inteligência organizacional ou organizações inteligentes, e devemos começar pela identificação do grau de inteligência existente em cada empresa. É preciso ter consciência de que muitos profissionais tratados como trabalhadores do conhecimento são, na verdade, trabalhadores da informação, pois lidam com dados e informações como matéria-prima sem agregar valor significativo.

Nas últimas duas décadas, os líderes empresariais foram confundidos e distraídos pela ênfase equivocada nos dados e nas informações e não conseguiram compreender o significado do conhecimento como força propulsora do sucesso organizacional.

Não foi por falta de divulgação da idéia de conhecimento como a nova matéria-prima. O que houve foi a pequena evolução real da gestão no campo do pensamento para fazer frente aos novos desafios. Não é possível gerenciar com eficiência na Terceira Onda (Era do Conhecimento) com as formas de pensar típicas da Segunda Onda (Era da Industrialização).

Esse atraso de paradigma lembra o que aconteceu quando as empresas viram-se diante da necessidade de se concentrar no valor para o cliente. Embora muitas tenham realizado a transição cultural com sucesso, o número de fracassos foi provavelmente bem maior. É fácil falar em mudanças de paradigmas; o difícil é implementá-las.

Por que tudo começou errado

As tentativas iniciais de promover a gestão do conhecimento (ferramenta conhecida também como KM, sigla que vem do inglês knowledge management) como uma aplicação da tecnologia da informação (TI) não decolaram. Isso se deu, em grande parte, porque as iniciativas estavam ancoradas em um modo de pensar da Segunda Onda.

A idéia de que algo tão organicamente diverso e dinamicamente produtivo quanto o conhecimento humano possa ser gerenciado, no sentido comum da palavra, traz em seu bojo um erro fatal. Além de ser talvez impossível gerenciar o conhecimento humano, este seria também um exercício sem sentido, mesmo que factível.

A forma mais segura de inibir o desenvolvimento de fenômenos espontâneos é tentar gerenciá-los. Gestão pressupõe impor algum tipo de ordem sobre o conhecimento, exatamente o que não se deve fazer. O que podemos e devemos, fazer é gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento pode prosperar. Em outras palavras, a idéia seria gerenciar culturas de conhecimento.

Por sorte, a onda inicial do movimento de KM perdeu o fôlego rapidamente, à medida que as abordagens fracassaram repetidas vezes – algumas de forma cômica, outras de maneira grotesca.

Uma das questões mais cruciais enfrentadas pelas empresas de hoje, e que provavelmente se tornará cada vez mais fundamental – é a necessidade de atrair e reter pessoal de grande capacidade intelectual.
Embora todos os funcionários mereçam respeito e gratidão por parte da direção, é fato que o sucesso da maioria das organizações depende da capacidade intelectual de um número relativamente pequeno e altamente preparado de trabalhadores do conhecimento. São eles os talentos capazes de planejar, projetar, organizar, liderar, gerir, analisar, decidir, inovar, ensinar, aconselhar e assim por diante.

Quem lida com dados e informações como matéria-prima sem agregar valor significativo, por meio de seus próprios processos mentais, não é um trabalhador do conhecimento no sentido emergente do termo. Segundo a nova definição, muitas funções burocráticas não empregam mais conhecimentos do que tarefas manufatureiras de dificuldade moderada.

Conhecimento: a conseqüência mental de angariar informações. O conhecimento só existe no cérebro humano, e todos os conhecimentos são peculiares ao cérebro que os contém.
Sabedoria: conhecimento de ordem mais alta; capacidade de ir além dos conhecimentos disponíveis e chegar a novas descobertas com base no aprendizado e na experiência.

Não é por acaso que, em geral, as pessoas sábias costumam ser mais bem recompensadas do que aquelas que apenas detêm conhecimentos; que as pessoas com conhecimentos recebem recompensas maiores do que aquelas que lidam com informações; e que os que trabalham com informações sejam mais bem pagos do que aqueles que lidam com dados. Sabedoria e conhecimento continuarão a ser escassos no futuro próximo.

A busca da inteligência organizacional

Poucas empresas têm, hoje, cultura, estrutura e liderança do tipo necessário para transformar sua inteligência coletiva em vantagem competitiva relevante. O desperdício de conhecimento humano e capacidade mental é, na maioria das companhias, tão habitual a ponto de ser aceito como fato consumado. Falta de objetivos comuns, brigas internas, políticas interdepartamentais, má organização e uma série de outros problemas funcionais da organização causam um desperdício assustador de capacidade intelectual.

Podemos definir o conceito de inteligência organizacional como a capacidade da empresa de mobilizar todo seu potencial intelectual disponível e concentrar tal capacidade na realização de sua missão.

É provável que o número de companhias derrotadas pela própria estupidez coletiva seja bem maior do que o daquelas realmente vencidas por mérito de bons concorrentes. Muitas empresas de grande porte, agências governamentais, universidades, organizações sem fins lucrativos e associações estão virtualmente em guerra entre si, na maior parte do tempo. Quase todas as empresas têm ao menos um exemplo escandaloso de incompetência autodestrutiva, algumas se tornaram legendárias.

Quase todas as organizações de todos os tamanhos vêm há muitos anos investindo em treinamento de funcionários e desenvolvimento de carreira. O que pode estar mudando é a ênfase dada às várias habilidades que precisam ser desenvolvidas.

Diversas companhias de grande porte estão fazendo uso de programas de treinamento a fim de trabalhar habilidades como pensamento crítico, pensamento criativo, solução de problemas, tomada de decisões e, ultimamente, até inteligência emocional. É provável que muitas delas invistam mais nessa habilidade e que esse tipo de programa de desenvolvimento vá cada vez mais merecer a atenção de executivos determinados a fechar o grau de inteligência em suas organizações.

Um modelo de inteligência organizacional

O emergente conceito de inteligência organizacional integra diversos níveis de inteligência-individual, de equipe e organizacional em uma estrutura para criar empresas inteligentes.

Se conseguirmos chegar a um consenso sobre a estrutura para avaliar o Q.I. da organização, poderemos aprender a desenvolver a empresa em direção a seu mais alto potencial, através dos seguintes pontos:

1. Visão Estratégica: capacidade de criar, desenvolver e implementar um conceito de finalidades, direcionamento e destino para a empresa.

2. Missão Compartilhada: sensação de que “estamos todos no mesmo barco”. Um senso de conexão por meio de uma finalidade comum.

3. Anseio por Mudanças: capacidade de se desapegar do passado e criar, de forma proativa, novas formas de fazer as coisas que trarão o sucesso para a empresa no futuro.

4. Paixão: sentido coletivo de energia, entusiasmo, motivação e disposição de fazer um esforço extra para que a empresa tenha sucesso.

5. Alinhamento e Coerência: característica que mostra até que ponto o projeto da infra-estrutura a empresa e suas formas de operar, expressa a visão estratégica e as prioridades cruciais para o sucesso.

6. Uso e abuso do conhecimento: capacidade da organização de capitalizar seus conhecimentos e sua sabedoria coletivos, de propiciar o compartilhamento e a aplicação deles e de fomentar o desenvolvimento de novos conhecimentos.

7. Respirar por Desempenho: responsabilidade pessoal aceita pelo maior número possível de pessoas dentro da empresa, para fazer “o que tem de ser feito”. Isso vai além do papel dos supervisores e gerentes de empurrar os funcionários para que alcancem seus objetivos; significa que estes abraçam pessoalmente e aceitam os objetivos e que sentem que vale a pena contribuir com sua energia para alcançá-los.

O pensamento para a nova era

Executivos e líderes empresariais têm diante de si basicamente duas alternativas. Uma delas é continuar a andar cegamente para trás, em plena Era do Conhecimento, tendo suas opções estratégicas ditadas pelos sacerdotes da tecnologia (O Sr. Gattes agradecerá por isso). A outra é adotar uma atitude mental completamente diferente e engajar-se de forma criativa na oportunidade que acontece uma vez a cada século de criar todo um novo paradigma de sucesso organizacional.

Não existem limites para uma organização considerada inteligente, ela arrisca, abre fronteiras, é permeável, visando a maximização e otimização do fluxo de informações, oportunizando novas experiências, possibilitando novo cenário organizacional com a redução dos níveis hierárquicos e, consequentemente, a aproximação dos colaboradores num processo integrado e sinérgico, onde interagem empresa e clientes, estreitando consideravelmente essa relação, uma vez que por ter este perfil, aprendem as necessidades dos seus clientes, adaptando a sua oferta para atendimento das exigências do mercado.

6ago, 2013

A Sobreposição Entre os Princípios Familiares e Empresariais

Os princípios familiares são por definição conflitantes com os princípios empresariais. Na estrutura familiar o que se busca é a satisfação das necessidades pessoais de seus membros, enquanto que em uma estrutura empresarial o foco é atingir metas relativas a conquista de mercado e lucro.

Além disso, a estrutura familiar congrega rivalidades, diferenças pessoais de gerações e entre sexos, sendo comum a aglutinação de grupos rivais, o que resulta na ausência de negociações construtivas.

Por outro lado, uma estrutura empresarial congrega a seleção efetiva de pessoal, com avaliação sistemática, treinamento e desenvolvimento dirigidos à atividade fim e, por conseqüência, a compreensão dos objetivos e metas e a equidade.

Assim, é comum identificar em empresas familiares a sobreposição de papéis, o favoritismo, o excesso de controle, de confiança e de segredos, envolvendo tanto os diversos grupos familiares quanto os profissionais que com eles trabalham mais diretamente. Como resultado, tem-se a ausência de qualquer conceito de governança corporativa, com uma mentalidade totalmente distorcida e não direcionada a resultados efetivos, do ponto de vista empresarial.

A conseqüência é a dificuldade crescente para atrair profissionais e talentos, de manter um nível adequado de investimentos no negócio, a dilapidação indireta do patrimônio e a perda da visão estratégica. A miopia toma conta dos sucessores que não conseguem mais vislumbrar um futuro para esta organização nos moldes pretendidos por seu fundador. A falta do perfil empreendedor é nítida e faz-se notar nos mais variados níveis da hierarquia familiar. Os primeiros sinais de enfraquecimento surgem, para júbilo da concorrência.

Em busca de uma alternativa de sobrevivência

É perfeitamente possível uma empresa familiar sobreviver como tal, desde que se estruture no sentido de buscar uma clara definição entre os valores familiares e os empresariais, objetivando uma nítida separação entre família e empresa. Com isso, haverá a delimitação da propriedade, da família e da gestão, implicando no convencimento da necessidade de se implementar a institucionalização, adotando sistemas de governança e o planejamento de formação da sucessão dos líderes.

Defina objetivos claros para a empresa

O primeiro passo é definir se a empresa continuará com a família nas seguintes gerações ou se deverá ser vendida. Em muitos casos, a venda da empresa, se não é a melhor, é a única solução.

Se decidir que a empresa continuará com a família, não deixe de elaborar um bom planejamento estratégico de longo prazo. Isso facilitará o entendimento do negócio pelo sucessor e será de grande utilidade para que ele melhor conduza a empresa.

Administre os conflitos familiares

O processo de sucessão sempre provoca conflitos dentro da família. Em adição a esses conflitos existem ainda aqueles conflitos entre a empresa e a família, em função das diferenças de finalidades. Enquanto a finalidade da família é cuidar e sustentar seus membros, a finalidade da empresa e fornecer bens e serviços com lucro.

Um bom instrumento para lidar com esses conflitos é o Conselho de Família, cujo funcionamento é diferente do Conselho de Administração, embora tenha algumas coisas em comum, tais como, reuniões formais, muita vezes com a presença de consultores de confiança da família.

6ago, 2013

A Força do Core Business

Como afirmam muitos autores, a empresa não pode ou não deve procurar ser excelente em tudo. Assim, é necessário identificar quais funções a empresa pode desempenhar com excelência (tais como: funções de projeto, de produção, de comercialização, de distribuição), para, então, centrar seu negócio nessas funções ou, em outras palavras, competir em campos relacionados a essas funções. Surge daí os conceitos de Core Competence, ou seja, as áreas de trabalho ou as funções em que a empresa é competente, e de Core Business, que é decorrência direta do primeiro. A expressão Core Competence foi traduzida por competências essenciais.

Certamente, o Core Competence da empresa localiza-se naquelas funções relacionadas com a produção e/ou com o atendimento ao cliente. E a correta estratégia de desverticalização começa pela decisão sobre quais dessas funções serão mantidas pela empresa e quais poderão ser subcontratadas com terceiros.

A decisão sobre a terceirização das funções de apoio e de serviços internos, por sua vez, deve ser tomada com base nas funções de produção ou de atendimento que serão mantidas pela empresa. É possível que o bom desempenho dessas últimas necessite de um estreito relacionamento com algumas das demais. Apesar de essencial, desconhece-se metodologia segura para identificar a Core Competence da empresa ou mesmo para definir o que deve ser feito internamente e o que deve se adquirido fora.

Alguns autores proporão os três seguintes critérios, definidos como essenciais para uma habilidade ou tecnologia ser compreendida como uma competência essencial:

1. Oferecer reais benefícios aos consumidores;
2. Ser difícil de imitar; e
3. Prover acesso a diferentes mercados.

Como existe forte correlação entre armas e campos da competição, pode-se então, a partir da identificação das armas que a empresa domina, num caminho inverso, identificar os campos em que deve competir e, finalmente, as funções que deve reter sob sua responsabilidade, ou seja, sua Core Competence e, portanto, seu Core Business.

Em uma pesquisa descobriram que 83% das empresas com crescimento rentável e sustentável se concentram em um ou dois Core Business, por meio dos quais conseguem uma posição de liderança ou grande influência no mercado.
Ao mesmo tempo, o estudo demonstrou que 75% dos fracassos empresariais se devem ao fato de as empresas terem perdido o foco e a definição de seu Core Business.

O Core Business decorre do conjunto de produtos, segmentos de clientes e tecnologias com os quais uma empresa pode gerar a maior vantagem competitiva possível. O Core Business reúne os clientes mais leais e rentáveis, e é o gerador do crescimento da empresa.

Para defini-lo, é preciso começar pelos dados “objetivos” da economia da empresa: a análise da rentabilidade relativa –ou seja, em comparação com a rentabilidade dos concorrentes – e o grau de lealdade dos clientes.

A essência de um Core Business pode ser um modelo como um segmento de mercado; uma tecnologia e um sistema de fabricação de baixo custo; ou um formato e um modelo de baixo custo como o da cadeia de supermercados.

A dificuldade mais freqüente do Core Business é encontrar o equilíbrio entre amplitude e foco. Algumas empresas têm cometido graves erros ao definir de maneira muito ampla seu Core Business.

São oportunidades de crescimento que permitem às empresas estender as fronteiras de seu Core Business. Expandir-se para as adjacências significa executar movimentos contínuos em segmentos ou negócios relacionados, que, no geral, reforçam a rentabilidade do Core Business. Com o tempo, esses movimentos seqüenciais podem redefinir o Core Business e constituir fontes de crescimento.

Por meio da expansão para as adjacências é possível se reposicionar para buscar as fontes de lucros mais atraentes ou então responder às novas condições do mercado. Entre os exemplos de empresas que aproveitaram oportunidades nas adjacências se encontram o da Chrysler, que entrou agressivamente no mercado das minivans, e também o da Starbucks, com a venda de sorvete de café nos supermercados.

Como distinguir as oportunidades de crescimento que fortalecerão o Core Business das que o enfraquecerão?
Com alguma freqüência os executivos se vêem diante de dezenas de movimentos possíveis. O critério de seleção deveria incluir a avaliação objetiva de pelo menos três fatores: a habilidade da empresa de igualar os resultados de um líder do setor no qual pretende ingressar, a solidez dos níveis de lucros desse setor no futuro, e a possibilidade de usar os verdadeiros pontos fortes do Core Business. Os problemas surgem quando os executivos tentam “adivinhar” em vez de se concentrar em averiguar os fatos.

Muitas empresas têm, ou alguma vez tiveram, os “ingredientes” adequados, porém não conseguiram reconhecer o potencial de seu Core Business, motivo pelo qual não investiram o suficiente ou o abandonaram prematuramente a busca de melhores oportunidades.

As empresas acabam se distanciando de seu Core Business por não fazer perguntas realistas sobre uma nova oportunidade de crescimento ou por não analisar os dados do mercado e seguir um impulso emocional. As melhores empresas se apóiam nos fatos para controlar suas emoções.

6ago, 2013

Projeto para Construção de Ótimos Websites

Criar sites web é uma nova área de estudo. Ela deriva de disciplinas tão distintas quanto a Engenharia de Software e o Marketing. A seguir enumero alguns princípios de gerenciamento de projetos de sites web que serão úteis a todos.

Perguntas a responder antes de iniciar o projeto do site

Quais são os principais objetivos do seu site? (Informar? Vender? Dar suporte?)

1) Quem é o seu público-alvo primário e secundário? (descreva interesses, necessidades, habilidades)

2) Qual é a capacidade dos usuários? (browser, velocidade de acesso)
O site atrairá diferentes pessoas? Quais? Quais são as suas áreas de interesse?

3) Qual é o principal slogan do site? (a mensagem que melhor descreve seu conteúdo)

4) O conteúdo do site é novo ou já existe em outro formato?

5) Que imagens já existentes estão disponíveis?

6) É necessário obter dados dos clientes? O quê é preciso saber? Porquê?

7) Que novas tecnologias serão utilizadas? Quais e, especificamente, porquê?

8) Que informação do site mudará? Com que freqüência e com que abrangência?

9) Qual é a posição do produto? (compare com os concorrentes)

10) Descreva o produto como se fosse uma pessoa. (sério? estranho? jovem? confiável?)

11) Que áreas do site precisam de atualização? Quem se beneficia com esta atualização?

12) Pontos fortes e fracos do produto. (compare com os concorrentes)

13) Quando o site precisa estar pronto?

14) Quem aprovará o trabalho?

15) Quem hospedará e dará manutenção ao site?

16) O site funcionará durante quanto tempo?

17) Qual o orçamento para o site?

18) Quais são os planos para promover o site? Quem é responsável pela promoção?

As treze armas secretas de quem constrói sites

1) Segmentação do mercado. Saiba qual é o seu público, conheça os desejos de seus clientes e faça deles o seu objetivo.

2) Visão do negócio. Muitos projetistas de sites não sabem quais os objetivos de negócio dos seus clientes. Pense em formas de usar a web de forma eficaz para a empresa.

3) Saber dizer não. Se um cliente não se encaixa nos seus critérios, analise se vale a pena aceitar o trabalho. Como grandes projetos são geralmente melhores que pequenos projetos, é melhor deixar de lado alguns projetos pequenos para concentrar-se em um projeto maior.

4) Termo de compromisso. Este documento declara o compromisso de desenvolver o projeto, dando suas linhas gerais. É fundamental tê-lo mesmo nas primeiras discussões, antes de se chegar a um contrato. Se você está trabalhando sem ter ao menos um termo de compromisso, está indo rápido demais…

5) Site do projeto. Tenha um site web sobre o projeto de cada site que você está construindo, contendo todo tipo de informação útil (objetivos, cronograma, tarefas realizadas, etc). Isto é uma forma eficaz de trabalhar e de se comunicar com o seu cliente. A forma organizada de trabalhar pode até ajudar a conquistar novos clientes.

6) Estratégia. A fase de planejamento estratégico é a mais importante do projeto. Conheça detalhadamente o negócio do seu cliente. Clientes que levam a Internet a sério diferenciam os bons dos maus projetistas pela qualidade de sua estratégia.

7) Perfil do usuário. Saiba tudo sobre o seu usuário: idade, local onde mora, profissão, tipo de família, revistas que lê, tempo que passa na Internet, hobbies, etc. Imagine que você fosse contratatado para construir um site que tem como público-alvo apenas 4 pessoas. Não valeria a pena descobrir, individualmente, o quê fazer para que eles voltassem a visitar seu site? Mesmo que o público-alvo inclua milhões de pessoas, você deve agir da mesma forma…

8) Envolvimento do líder. Em cada projeto, existe uma pessoa na empresa que lhe contratou que funciona como um líder, um ponto focal do cliente. Se esta pessoa está envolvida no projeto, todos são beneficiados. Leve-o a acompanhar todo o processo de desenvolvimento, como se fizesse parte da sua equipe.

9) Comunicação. A maior causa para que os projetos acabem mal está na falta de comunicação ou na má comunicação. A natureza mutante da Internet e a rapidez na liberação de novas versões de browsers podem confundir ou frustar qualquer um. Às vezes, basta um mal entendido em torno de um simples termo técnico. Clientes e projetistas devem conversar pelo menos duas vezes por semana.

10) Tratar clientes individualmente. Cada cliente precisa de atenção e envolvimento pessoais. Se você está recebendo e-mails de mais de cinquenta clientes por dia, está na hora de repensar seu trabalho.

11) Prazo para “fechar” o conteúdo. Se é um projeto grande, insista em não incluir mais nenhum conteúdo nas últimas duas semanas antes do lançamento do site. Mesmo em projetos pequenos, não deve ser menos de uma semana. A única possível exceção são as seções de “novidades” de algumas páginas.

12) Número de projetos. Cada grande projeto deve ter um produtor dedicado, mas muitos estão envolvidos em vários outros projetos. Para isso, o produtor deve ser extremamente organizado. Um bom produtor conseguirá dar conta, no máximo, de dois grandes projetos. Mesmo assim, apenas se os prazos dos dois não forem próximos um do outro.

13 Gerenciamento de conteúdo x Gerenciamento de projetos. Um projetista utilizará uma ferramenta de gerenciamento de projetos para criar o site. O cliente utilizará uma ferramenta de gerenciamento de conteúdo para fazer a atualização diária do site, criando documentos segundo os modelos definidos durante o projeto.

As sete falsas economias nos projetos de sites

1) Nosso site é uma versão na Internet do nosso marketing atual. Podemos usar os mesmos textos e gráficos de nossos folders, anúncios de jornal ou revista.”

2) Se mais pessoas trabalharem no site, ele ficará pronto mais rápido!

3) A web é um lugar onde nós podemos fazer várias experiências para depois ver o que deu certo. Vamos contratar aquele amigo nosso que faz sites nas suas horas vagas.

4) Documentação é uma perda de tempo e esforço.
5) Vamos fazer nós mesmos o projeto do site. Depois contratamos alguém para pegar os nossos rascunhos e transformá-los em paginas web.

6) Vamos pedir propostas de construção do nosso site a alguns projetistas e agências de propaganda. Assim, teremos um monte de boas idéias de graça!

7) Sites web não precisam de manutenção. Vamos até nos divertir fazendo tudo por conta própria.

O cliente tem direito a Cronogramas bem feitos, constando:

1) Comunicação constante.

2) Um contrato por escrito.

3) Notificação imediata em caso de atrasos, problemas e despesas extras.

4) Pagar somente pelo que foi autorizado.

5) Controle de horas, quando está pagando por hora.

6) Ver o projeto durante o desenvolvimento.

7) Tempo de resposta razoável.

8) Precauções relativas a segurança e privacidade.

9) Produtos que funcionam de acordo com o que foi contratado.

10) Direitos autorais sobre o conteúdo do site.

O projetista de sites tem direito a:

1) Saber qual o orçamento do projeto, desde o início

2) Um perfil completo do projeto.

3) Um contrato por escrito.

4) A valorização do seu tempo (atrasos por parte do cliente custam dinheiro).

5) 25-50% do valor orçado como pagamento inicial.

6) Pagamento no prazo combinado.

7) Gerenciar seu próprio processo.

8) Compensar suas falhas.

9) Ser pago por trabalhos de consultoria ou idéias.

10) Ser informados quando estão fora da concorrência por um projeto

11) Direitos autorais sobre as ferramentas criadas para construir o site.

Pontos chaves para fechar um projeto:

1) Tenha um site web informativo que diferencie a sua empresa de projetos de sites web da concorrência.

2) Tenha um panfleto ou folder com informação sobre o seu trabalho e o testemunho de clientes.
3) Seja a pessoa com quem seu cliente queira fazer negócio, sendo profissional e capacitado.

4) Certifique-se de que deseja fazer negócios com seu cliente. É uma via de mão dupla.

5) Aprenda sobre o negócio do seu cliente.

6) Indique clientes anteriores que estão plenamente satisfeitos com o seu trabalho.

7) Não vá abaixo do seu preço mínimo, a não ser que tenha de fazê-lo ou queira fazê-lo.

8) Não entregue uma proposta ou informação específica sobre o seu projeto antes de ter certeza que o cliente está realmente interessado em contratá-lo (e que não está contactando mais de três outras empresas).

9) Faça boas estimativas.

10) Não importa se você gosta ou se o cliente gosta. A única coisa que importa é se o usuário do site vai gostar.

11) Se você está pronto para fechar o negócio, não saia sem um termo de compromisso.

Dez segredos para produzir sites we:b

1) Use uma nomeclatura consistente.

2) Padronize os tamanhos dos gráficos criando uma hierarquia: títulos, subtítulos, gráfico grande, gráfico médio, gráfico pequeno, amostras, etc.
Use o menor número de classes possível.

3) Use uma palette otimizada para as imagens em cada classe. Use sempre a mesma palette para uma determinada classe.

4) Insira comentários nas suas páginas HTML, de forma a dar informações para os projetistas e pessoal responsável pelo conteúdo.

5) Use exatamente os mesmos comandos em páginas diferentes para facilitar futuras buscas e substituições.

6) Em páginas grandes, remova os comentários e elimine saltos de linha na versão final que será publicada no site.

7) Use o máximo de recursos que sua ferramenta oferece e atualize a versão desta ferramenta com freqüência.

8) Faça cópias de segurança do seu site.

9) Verifique como o seu site aparece tanto no Microsoft Internet Explorer quanto no Netscape Navigator. Se possível, teste em todas as versões dos browsers.

10) Teste, teste e depois teste tudo de novo. Tenha sempre uma versão alfa ou beta disponível para que seja possível fazer testes e dar opiniões.

Depois de ter passado por todas as etapas acima e seu site esta validado, com um conteúdo bem estruturado e com o layout agradável, com certeza esse usuário vai voltar ou indicar o site para outras pessoas. A internet ainda segue o mesmo esquema da propaganda. Se é ruim ele vai contar para mais de 10 pessoas falando mal da empresa agora se é bom ele falara para ate 3 pessoas bem do seu site. Então é melhor ganhar a confiança dos usuários aos poucos do que perde de uma só vez.

6ago, 2013

Terceirização em Sistemas de Informação

Os anos 90 apresentaram duas tendências. A primeira é que as organizações estão concentrando todos seus esforços nas atividades essenciais, levando à terceirização em larga escala.

A segunda é a conscientização quanto o valor da informação, vista como um dos mais importantes ativos da organização, mas reconhecendo que é cada vez mais difícil ser auto-suficiente nesta área.

Neste cenário é que nasceu a terceirização em informática, que pela sua peculiaridade difere substancialmente da terceirização de outras áreas, como limpeza e vigilância.

Não obstante os grandes benefícios advindos desta forma de administração, os riscos são também maiores, chegando a ter a desconfortável posição de depender de parceiros pouco comprometidos com suas prioridades. O problema é que estas situações só podem ser descobertas em conseqüência de erros cometidos, geralmente acompanhados de grandes transtornos.

A maior justificativa para que as empresas adotem a terceirização de suas atividades ou parte delas é que elas devem estar preparadas para enfrentar a concorrência, sendo portanto uma questão estratégica de sobrevivência a longo prazo. A tendência é que a empresa passe a ser mais criativa e mais inovadora em seus produtos e serviços.

As atividades mais candidatas à terceirização são aquelas que estejam mais distantes da atividade-fim da empresa, que propiciem um diferencial junto aos concorrentes e que envolvam o menor risco estando nas mãos de terceiros.

Entretanto, a terceirização do setor de Informática não pode ser feita de forma tão simples como qualquer outra atividade meio, pois é uma atividade de grande complexidade tecnológica e alto grau de obsolescência. Nesta atividade o custo não é uma justificativa determinante, uma vez que, em média, uma empresa gasta de 1 % a 4% de seu faturamento bruto, considerando inclusive a amortização dos investimentos.

Os fatores mais importantes que levam uma empresa a terceirizar total ou parcialmente sua atividade de informática são:

• o controle da situação, pois pode-se cobrar mais eficazmente de um parceiro do que de um empregado. Normalmente os executivos têm dificuldade em controlar esta atividade pois não a dominam tecnicamente e os profissionais da área acabam tendo uma visão muito tecnocêntrica das coisas faltando-lhes uma maior sensibilidade para com as questões ligadas aos objetivos da empresa;

• a determinação de prazos, pois quanto mais um sistema é estratégico, mais importante é o seu prazo de disponibilidade;

Sugestão de alguns critérios para facilitar a decisão entre terceirizar ou não:

• as atividades de informática estão alinhadas e ligadas aos principais objetivos da empresa (em termos das potencialidades da tecnologia da informação na estratégia de seu negócio)?

• a área de informática vem contribuindo efetivamente para que se atinjam os objetivos do negócio (tem possibilitado à empresa obter e manter vantagens competitivas)?

• a área de informática está devidamente posicionada para aproveitar as oportunidades geradas por novas tecnologia (grau de fossilização de sistemas e equipamentos)?

• a área de informática vem obtendo uma operação eficiente em termos de custo?

Os benefícios obtidos com a terceirização em informática são:

• acesso a novos recursos humanos e físicos, abrindo novos horizontes em termos tecnológicos;

• previsiblidade de investimentos, custos e prazos com boa margem de precisão, o que, muitas vezes, não é possível com sua a equipe interna (motivos políticos, volume de trabalho, dificuldade de priorização de atendimento); as análises de custos “versus” benefícios passam a ser feita com base em informações concretas e não em simples hipóteses.

• disciplina dos usuários, pois os pedidos são muito racionais, pois cada solicitação feita vai custar tempo e dinheiro e… a responsabilidade será de quem pediu; os caprichos começam a dar lugar para o que é realmente importante.

• flutuações da demanda de serviços;

As tarefas em informática candidatas à terceirização são as que se encontram nos extremos em termos de qualificação exigida – as menos qualificadas, que são mais padronizadas e as mais qualificadas, que exigem um “know-how” maior. Exceção feita a serviços com prazos críticos que a equipe interna não teria condições de fazê-los.

Os problemas mais comuns ocorridos com a terceirização em informática são:

• difícil retomada a uma situação de desenvolvimento interno;

• custos crescentes nas renovações do contrato, por pressão dos usuários e do parceiro;

• confidencialidade das informações operacionais, táticas e estratégicas

• vazamento de informações de forma acidental ou intencional, com ou sem a conivência do parceiro;

• destino da equipe própria após a terceirização: absorção pelo parceiro, dispensa ou mudança de posicionamento?

• convivência técnica entre diferentes sistemas: dependência com homogeneidade de processos e dados ou conviver com independência e heterogeneidade.

A escolha do parceiro ideal deve ser feita sob a ótica de um relacionamento que objetive ser o mais estável e duradouro possível, atenção com a idoneidade, capacitação técnica e operacional, saúde financeira e filosofia de trabalho do contratado.

As atenções pós-contrato devem incluir obrigatoriamente: a monitoração da empresa contratada, as renegociações e a auditoria do trabalho executado.

6ago, 2013

Como o Consumidor Deve Evitar a Inadimplência

O que leva os consumidores à inadimplência?

– Dificuldades financeiras pessoais, que impossibilitam o cumprimento de suas obrigações;
– Desemprego;
– Falta de controle nos gastos;
– Compras para terceiros;
– Atraso de salário;
– Comprometimento de renda com outras despesas;
– Redução de renda;
– Doenças;
– Uso do dinheiro com outras compras;
– Má fé.

Veja abaixo informações preciosas que podem ajuda-lo a se livrar das dívidas:

01 – O processo do endividamento em quase todas as situações tem seu início quando você passa a recorrer a empréstimos para complementar seus compromissos. Enquanto a pessoa tem crédito fica criando dívidas para pagar dívidas. PARE enquanto há tempo porque você simplesmente está piorando cada vez mais sua situação…

02 – Se estiver pagando apenas o valor mínimo do cartão de crédito por meses e meses, você está praticamente jogando dinheiro fora. Seu débito nunca diminui e este dinheiro representa juros das administradoras. O correto é abrir mão do cartão, suspender o pagamento do valor mínimo e negociar o pagamento do valor total em prestações fixas para liquidar o débito.

03 – No início as administradoras dificultam bastante, falam que você tem de continuar a pagar pelo menos o valor mínimo, etc. Entretanto, a partir do segundo mês sem receber, eles mesmos apresentam proposta de parcelamento do valor total.

04 – Quando negociar qualquer dívida, nunca aceite a primeira proposta que lhe apresentarem, procure sempre barganhar mais. Se eles oferecem para dividir o débito em seis meses, por exemplo, peça para dividir em 20 vezes. Claro que de imediato eles também não vão aceitar, mas pode ficar em 15 ou 12 meses.

05 – Dívidas com agiotas: não se intimide com eles. Eles gostam muito de agir desta forma, mas agiotagem é crime e se você registrar uma queixa policial, certamente o quadro se modificará bastante a seu favor. Os agiotas são metidos a valentes, mas são inteligentes. Eles sabem que estão praticando uma ilegalidade.

06 – Faça uma reavaliação em seu orçamento. Procure restabelecer com total prioridade as despesas da subsistência de sua família. Pague primeiro seu condomínio, escola, aluguel ou prestação do imóvel, telefone, energia, etc.

Seja a situação que você estiver, sem o mínimo de condição para sustentar sua família, você não vai poder resolver o problema de mais ninguém.

07 – Verifique quanto você ganha por mês e o total dos seus débitos. Separe o valor para manter sua subsistência e o que sobrar é para pagar dividas.

08 – Procure resolver primeiro os débitos que envolvam nomes de outras pessoas. As compras que você fez com fiadores ou em nome de alguém merecem prioridade para limpar o nome da pessoa e recuperar a confiança que você recebeu.

09 – As contas de valores pequenos podem também ser eliminadas com prioridade.

10 – Modifique seus hábitos de CONSUMO e de sua família, caso contrário você vai voltar a cometer os mesmos erros. Em fase de crise, economizar é a palavra de ordem. Consumo de telefone, energia, despesas supérfluas têm de ser eliminadas. Para gastar todo mundo é solidário, entretanto na hora do endividamento apenas um ou o casal assume a responsabilidade. Lembre-se: “um pequeno vazamento pode afundar um grande navio”.

11 – Você sempre pode recorrer aos Juizados de Defesa do Consumidor de sua Cidade para ajudá-lo a negociar os seus débitos. Muita gente pensa que por estar devendo não tem o direito de fazer uma queixa contra seu credor. Pode sim, seja bancos, administradoras de cartões, financeiras, etc. Os motivos das queixas são os juros absurdos que sempre cobram, dificuldades quanto ao valor da prestação renegociada que você pode pagar, cópias de pedido ou contratos que quase nunca lhe são entregues. Pressão abusiva com telefonemas e recados inconvenientes a vizinhos, etc.

12 – Caso não tenha juizado de Defesa do Consumidor ou PROCON em sua cidade, a queixa pode ser registrada no Fórum que deve funcionar um juizado de pequenas causas.

13 – Ao fazer a queixa, leve os dados corretos. Nome completo da empresa que você tem o débito, endereço completo, explique como foi originado o seu problema, qual o valor envolvido, quantos meses, quanto já pagou, enfim, procure apresentar o máximo de informações para facilitar no momento do registro da queixa.

14 – Procure ter um exemplar do Código de Defesa do Consumidor, que você pode adquirir em qualquer livraria. Leia os artigos que envolvam assuntos sobre DÍVIDAS para que você, na audiência de conciliação que vai ser gerada com a queixa, tenha firmeza em sua defesa. Autoridade é quem tem conhecimentos!

15 – Claro que o endividamento tem como maior responsável a difícil situação econômica do nosso país. Juros impagáveis e tudo mais, todavia, não podemos jogar a culpa apenas nisso. Você também cometeu seus erros, se deixou levar muitas vezes pelas facilidades de comprar a crédito, nunca fez orçamento para comparar seus gastos e agora precisa refletir para corrigir os erros cometidos.

Category Archives: Administração e Gestão