6ago, 2013

As Mulheres Empreendedoras e as Organizações

Sendo ou não uma tendência, os principais motivos que atraem as mulheres para o mundo do empreendedorismo ainda giram em torno das necessidades financeiras. De acordo com a pesquisa, apenas 37% das empreendedoras investem num negócio para aproveitar uma oportunidade de mercado, contra 63% que vislumbram o sustento. Entre os homens os percentuais são bem distintos: 64% abrem um negócio para aproveitar um nicho de mercado, em relação aos 38% restantes que o fazem por necessidade.

Os empreendimentos por necessidade são mais freqüentes entre as mulheres porque muitas delas precisam conciliar as atividades domésticas e o cuidado com o negócio. “Por ser uma atividade mais flexível, o empreendimento se torna uma atividade secundária para elas e uma forma de complementar a renda”.

Outro motivo que tem levado o sexo feminino a empreender mais é a discriminação salarial do mercado de trabalho. Basta analisar os resultados do estudo divulgado pelo IBGE, em março deste ano, com base na Pesquisa Mensal de Emprego das seis principais regiões metropolitanas brasileiras. Segundo o levantamento, as mulheres recebem, em média, 30% menos do que os homens. “Por isso, a opção pelo empreendedorismo tem sido uma saída para elas buscarem melhores resultados financeiros”.

O fato de as mulheres estudarem mais, como aponta o GEM Brasil 2007 – 60% têm 11 anos ou mais de estudo, enquanto entre os homens o índice é de 52%, também se reflete no aumento do índice do empreendedorismo feminino. Apesar de a maioria delas ainda não ter o Ensino Superior, elas estão mais preparadas educacionalmente do que os homens.

O sucesso da mulher no mundo empreendedor também está relacionado à maior liberdade que ela tem em arriscar. Por ter menos a perder e por ser menos cobrada pela sociedade, as brasileiras se sentem mais livres para correr riscos, relata. No caso dos homens, a cobrança social tem um peso maior. Muitos deles são chefes de família e pensam duas vezes antes de sair do emprego para tentar algo novo.

Segundo especialistas, algumas características femininas, inclusive, se sobressaem às masculinas e favorecem o espírito empreendedor. As mulheres são mais intuitivas, preocupadas com o cliente, flexíveis, além de terem um relacionamento interpessoal melhor, nível de confiança maior e poder de comunicação mais eficaz. Os próprios estudos internacionais comprovam isso. Esses fatores, obviamente, são um diferencial favorável a elas, enfatiza o professor do IBMEC São Paulo.

Embora as mulheres do Brasil empreendam mais por uma questão de necessidade, elas têm um grande potencial para empreender por oportunidade. Quanto mais o país se desenvolver, mais o sexo feminino terá a oportunidade de ingressar no empreendedorismo para atender um nicho de mercado. Isso é uma questão de tempo.

Sobrevivência no mercado

Apesar de a mulher ter superado a participação do homem nos empreendimentos de estágio nascente e nos empreendimentos novos, ela permanece em desvantagem quando o assunto é negócio estabelecido, ou seja, empreendimentos com mais de 42 meses de criação. O GEM Brasil 2007 identificou que o sexo feminino tem apenas 38% de participação, contra 62% do masculino. Para Andrade, há duas hipóteses que podem explicar o fato.

A primeira está relacionada ao fato de que elas não conseguem transformar seu empreendimento em uma atividade consolidada e, portanto, suas empresas fecham as portas. A segunda hipótese é que, por ser recente seu ingresso no universo do empreendedorismo, ainda não houve tempo para seus empreendimentos se consolidarem.

Quem são e onde estão essas mulheres?

A presença da mulher no empreendedorismo está tradicionalmente relacionada às áreas que envolvem o universo feminino, tais como alimentação, estética, beleza e moda. Os dados do GEM 2007 apontam que 37% das empreendedoras brasileiras estão inseridas no comércio varejista – artigos de vestuário e complementos – 27% delas na indústria de transformação – confecções, fabricação de produtos alimentícios, fabricação de malas, bolsas – e 14% nas atividades de alojamento e alimentação.

Mesmo com as mudanças culturais e sociais do século XXI, as mulheres ainda enfrentam uma série de preconceitos, principalmente quando estão à frente de um negócio, isso acontece, ainda que em pequena escala, porque a sociedade brasileira ainda é muito conservadora.

6ago, 2013

Um Código de Ética para Sócios e Parentes na Empresa Familiar

a) COMPROMISSO COM A CONTINUIDADE DA EMPRESA: respeitar a integridade da Empresa e zelar para que ela supere as suas crises, especialmente quando a família se encontra numa encruzilhada;

b) PRIORIDADE DO INTERESSE DA EMPRESA SOBRE O INTERESSE PESSOAL: colocar a Empresa em primeiro lugar sobre a Família e os interesses individuais. Priorizar o trabalho sobre o conforto, o coletivo sobre o individual.

c) HARMONIA E UNIAO DA FAMILIA: procurar continuamente investir nas forças que mantêm a Família unida. Desavenças passadas entre dirigentes das famílias não devem continuar na geração atual;

d) BOAS RELAÇÕES HUMANAS DENTRO DA FAMÍLIA: procurar praticar a sinceridade, a justiça, o respeito humano, o consenso, a capacidade de ouvir e de harmonizar;

e) COMPROMETIMENTO COM A EXCELÊNCIA: elevar constantemente o nível do desempenho pessoal e coletivo em benefício do grupo familiar. Colaborar para que a Empresa esteja sempre voltada para a Excelência de desempenho;

f) NÃO INGERÊNCIA NA LINHA HIERÁRQUICA: evitar ordens ou sugestões a funcionários subordinados a outros chefes, a fim de manter sempre respeito pela cadeia do comando;

g) IDENTIFICAR E REFORÇAR OS VALORES DA FAMÍLIA: procurar os traços positivos da cultura da Família e construir sobre eles. Exemplo: determinação, disciplina, criatividade, atualização, trabalho, sentido de equipe, honestidade, sinceridade, objetividade, racionalidade, etc.;

h) COMPROMISSO COM A PROFISSIONALIZAÇÃO: separar os direitos de acionista (a serem tratados em foro próprio) dos direitos e deveres dos administradores. Adotar um comportamento totalmente profissional dentro da Empresa. Respeitar e fazer respeitara autoridade e responsabilidade dos profissionais, procurando prestigiá los;

i) SABER LIDAR COM O COMPORTAMENTO POLITICO DAS PESSOAS: adotar uma postura esclarecida diante da política interna quanto a: boatos, favoritismo, articulações, feudos, defesa de território, interesses pessoais, intolerâncias, discriminações, preconceitos, busca de bodes expiatórios, perseguições, resistência a mudanças, tentativas de desestabilização de pessoas;

j) MANTER UM CLIMA DE RESPEITO E ORGULHO PROFISSIONAL E FAMILIAR: manter um clima positivo, reforçando os pontos fortes das pessoas e da organização e deixando as críticas para momentos e foros apropriados. Evitar a maledicência: não falar mal de membros da Família e da administração, principalmente junto a terceiros ou fora da Empresa. Não levar para reuniões as discussões ou desavenças que possam ser resolvidas a dois;

k) ÉTICA DO DINHEIRO: tomar especial cuidado ao lidar com dinheiro e valores patrimoniais da sociedade. Atenção especial para com: reembolso de despesas pessoais, retiradas e adiantamentos, despesas de viagem, compras para uso pessoal;

l) RESPEITO PELO SER HUMANO E ATITUDE CONTRA PRECONCEITOS: colocar se contra qualquer forma de discriminação social, racial, religiosa ou política, procurando colocar a Justiça Social acima de qualquer preconceito.

Alguns subsídios para um código de ética

a) DESPESAS DE VIAGEM E VERBAS DE REPRESENTAÇÃO: evitar o abuso de despesas de viagens, hotéis, despesas com acompanhantes, mesmo a serviço da companhia.Procurar um estrito enquadramento nas normas da Empresa. Havendo vários graus ou categorias de despesas, evitar enquadrar se em categoria superior ao próprio cargo;

b) DESPESAS PESSOAIS: despesas de interesse pessoal não autorizadas ou fora das normas não podem ser transferidas para o Caixa, da Empresa. Notas fiscais ou avisos de pagamento não podem ser endereçados para a Tesouraria. Fornecedores não podem procurar funcionários da Empresa para acertos de despesas pessoais de familiares. A documentação dos serviços autorizados deve estar correta e sem rasuras;

c) NEGÓCIOS PESSOAIS DENTRO DO ESCRITÓRIO DA EMPRESA: evitar a realização de negócios pessoais no escritório da companhia durante o horário de expediente. Exemplo: compra de matérias primas ou insumos para empresas particulares. Outro exemplo: desvio de equipamentos ou bens de produção da companhia para a prestação de serviços particulares nas residências ou nas empresas pessoais dos sócios. Exemplo: seguranças, garçons, pessoal da manutenção doméstica;

d) USO DE CRÉDITO PESSOAL OU HORÁRIO DA EMPRESA: evitar a compra ou venda de bens pessoais usando crédito pessoal ou horário da companhia. Evitar sair em horários de expedientes para atender a interesses pessoais sem expressa autorização. Evitar realizar negócios pessoais com funcionários da Empresa, usando o “status” de membro da Família;

e) VIAGENS A SERVIÇO PARTICULAR: não permitir a coincidência de negócios pessoais quando viajando a serviço da companhia para outras capitais do país ou do exterior. Evitar simular viagens para atender a interesse pessoal;

f) SITUAÇÃO DE FORNECEDOR OU CLIENTE DA EMPRESA: suspender definitivamente qualquer transação comercial entre o sócio e suas empresas particulares com a companhia seja de fornecimento, de distribuição, de compra ou de venda. As que forem de interesse da sociedade deverão ser aprovadas em reunião de diretoria, onde o sócio interessado não deverá votar. Evitar ser fornecedor ou cliente da empresa sem especial autorização. Evitar colocar outros familiares de fora da Empresa na situação de fornecedor ou cliente;

g) SITUAÇAO DE CONCORRENCIA: impedir qualquer atividade que favoreça o sócio e um concorrente seja através de participação societária particular, em firma concorrente, seja através de qualquer tipo de comissionamento por assessoria a terceiros que prestam serviço para a Empresa;

h) RECEBIMENTO DE COMISSÃO: o familiar não pode receber nenhuma comissão ou qualquer favorecimento de fornecedor ou cliente da sociedade ou em qualquer transação comercial a serviço da Empresa;

i) DIREITO DE PRIMEIRA RECUSA: negócios que chegam ao conhecimento de um dos sócios, diretores ou conselheiros, devem ser primeiro oferecidos à sociedade e só depois do desinteresse dos demais sócios podem ser assumidos particularmente;

j) BRINDES E CORTESIAS: mesmo aprovada a política de brindes e cortesias, a autorização deve envolver sempre dois diretores;

k) RESPEITO PELOS DIRIGENTES DA EMPRESA: manter o respeito pela imagem e autoridade do presidente e dos diretores. Não expressar opiniões negativas sobre os colegas de diretoria junto a funcionários ou a públicos externos. Controlar a origem de boatos depreciativos que se iniciam no interior da companhia. Controlar os “desabafos” pessoais;

l) QUEBRA DE HIERARQUIA: evitar dar ordens a funcionários que estejam subordinados a outros colegas de diretoria. Evitar semear desconfiança ou prejudicar a credibilidade dos colegas de diretoria. Respeitar a hierarquia;

m) SITUAÇÃO DE PORTA VOZ DA EMPRESA: cuidado na representação externa (junto a autoridades e associações de classe) para não ferir a suscetibilidade ou a autoridade dos colegas de diretoria. Especial cuidado nas entrevistas à imprensa, na divulgação de fotos ou informações pessoais que possam criar ressentimento nos sócios e parentes. Da mesma forma nos contatos com autoridades e nos acordos comerciais. Definir com clareza “quem fala” com cada público externo;

n) RESPEITO PARA COM A SOCIEDADE: transmitir aos parentes e sucessores diretos a mesma atitude de respeito para com a sociedade e para com os colegas do conselho e da diretoria. Ao constituir empresas para membros de sua família verificar a ausência de conflitos de interesse com a companhia;

o) COMPORTAMENTO PESSOAL DESABONADOR: o desempenho social e público do familiar repercute sobre a imagem da família e da empresa. O seu direito à individualidade tem limite no prejuízo que possa causar. Evitar comportamentos desviantes como uso de drogas, alcoolismo, agressões públicas, peculato, más companhias e comportamento sexual ofensivo aos costumes aceitos na comunidade. No caso de reincidência, o melhor é deixar qualquer vinculação com a empresa e mudar de local.

Podemos resumir seus conceitos centrais como duas lições da experiência, as quais aprendem com as próprias empresas, tanto com aquelas que estão se aproximando de suas metas como com outras que estão lutando para superar seus temores.

6ago, 2013

Vantagens da Empresa Familiar

Patrimônio Comum

As bases da empresa familiar (patrimônio, valores, história) são compartilhadas, e isso mobiliza um sentimento comum de unidade. Os gestores estão ligados não só por interesses profissionais, mas por laços afetivos.

O capital emocional induz os familiares a vestir a camisa da empresa muito mais intensamente do que um profissional de fora da família.

– Efeitos: Maior coesão, união nos interesses e na defesa do patrimônio, maior confiança e capacidade de relevar conflitos.

– Cuidados: Transparência em relação a pontos que podem gerar disputas (remuneração, benefícios, vantagens), interditando privilégios que produzam diferenças incômodas entre os familiares.

Pressão de Sobrevivência

A motivação por participar de um negócio próprio, e que é fonte de renda da família, é um diferencial muito importante. Pode estimular um elevado senso de responsabilidade, por fazer a empresa dar certo, e maior comprometimento com a busca de resultados.

– Efeitos: Instinto de preservação mais aguçado; capacidade para enfrentar dificuldades de modo solidário; facilidade para arregimentar forças, com maior potencial de aliança; disposição para apostar no negócio.

– Cuidados: Diferenciar os níveis de responsabilidade dos gestores dentro da empresa e, ao mesmo tempo, criar espaços comuns para discutir resultados e estratégias.

Referência Coletiva

A empresa familiar costuma ser uma referência para os seus integrantes desde a infância. Quando os herdeiros crescem já se sentindo parte do negócio, identificam-se mais prontamente com os problemas e desafios da organização. A tradição de trabalho na organização familiar, quando estabelecida como valor sólido, torna-se um referencial para todos:

– Efeitos: Solidez do projeto, maior domínio do negócio, base afetiva forte para o projeto profissional e motivação consistente.

– Cuidados: A história da empresa e seus valores são importantes para estimular o sentimento de pertinência e convém reforçá-los, sempre que possível, articulando passado, presente e futuro. Integrar o antigo e o novo, cuidando de preparar a organização para mudanças, pois tradição não é imutabilidade.

Uma regra é fundamental: diálogo. Há que se comunicar. A comunicação tem de ser aberta, franca e transparente.

6ago, 2013

Você é um líder de aprendizagem?

Para saber, comece respondendo às seguintes indagações:

• Você tem se renovado?
• Você está sintonizado com novas formas de administrar?
• Ao se deparar com um novo ambiente, lhe ocorre uma abordagem diferente?

Esses questionamentos servirão de combustível para a nossa reflexão.

Gestores habilidosos são experts em comportamentos de aprendizagem, a saber:

• Se sentem motivados pela oportunidade de aprendizagem e expansão do seu negócio;

• Enxergam além do óbvio, visualizando a organização de forma sistêmica;

• São flexíveis, criativos e encaram proativamente seus erros;

• Desenvolvem relacionamentos sinérgicos, trata de forma prioritária a integração interpessoal, tem senso aguçado de humanidade.

O desenvolvimento de uma agenda de aprendizagem pressupõe o conhecimento dos processos-chaves que capacitem as organizações a fazerem a diferença e se tornarem mais inteligentes.

Diferencial da Empresa com um líder de aprendizagem:

• Liderança Participativa
• Comunicação socializada em todos os níveis
• Processo de Tomada de Decisão Consensual

A cultura da aprendizagem exige as seguintes qualidades:

• Abertura a experiências novas;
• Aceitação de riscos;
• Aceitação dos erros e disposição de aprendizagem.

Dessa forma, os líderes da aprendizagem potencializam seus recursos humanos, criando um clima de confiabilidade que assegure o reexame das premissas e do seu sistema de crenças, com o objetivo de promover o pensamento sistêmico, dando espaço à criatividade e influenciando positivamente no mundo dos negócios no sentido de potencializar a eficácia pessoal e, consequentemente, a empatia junto ao público interno e externo.

Portanto, as empresas inteligentes com líderes de aprendizagem antes de mais nada, estão invariavelmente interessadas em reavaliar sua cultura organizacional e o ambiente no qual atuam, desaprendendo práticas inúteis ao cenário atual, abrindo possibilidades para idéias inovadoras que sejam capazes de trazer resultados coerentes com as demandas atuais.

Uma organização que aprende tem as seguintes características:

a) Filosofia do aprendizado: toda e qualquer experiência é uma oportunidade para aprimorar seus métodos de trabalho, sua performance

b) Gestores do aprendizado: modelam a aprendizagem, encorajam a experimentação e promovem diálogos construtivos

c) Colaboradores do aprendizado: buscam a informação, promovem a integração

d) Clientes da empresa da aprendizagem: participam de diálogos abertos e dos processos de ensino/aprendizagem. Procuram a empresa para darem suas opiniões e participam juntamente com ela do crescimento e melhoria contínua.

e) Mudanças do aprendizado: inovação e criatividade, criando um ambiente competitivo e diferencial

O ambiente empresarial atual está sujeito a previsões das oscilações e tendências de mercado, exige respostas ágeis às necessidades dos clientes e o conhecimento das manobras da concorrência, pressupondo ser imprescindível velocidade cada vez maior nas suas ações. Sabemos, entretanto, que a estratégia de uma empresa inteligente e promotora do aprendizado está muito mais centrada na dinâmica dos seus processos de trabalho e na ideologia estratégica da cúpula diretiva, do que na estrutura dos seus produtos, mercados e sistemas de planejamento.

Dessa forma, a estratégia deve ser dinâmica, desafiando e redefinindo o seu contexto e motivando seus colaboradores a agirem criativamente em busca de objetivos e metas ambiciosos.

Toda empresa deve:

• Desenvolver uma intenção estratégica de aprender e alavancar processos-chaves, gerando uma vantagem competitiva sustentável;

• Ser comprometido com a experimentação contínua;

E o fator mais importante: “Ser capaz de aprender com os sucessos e fracassos”.

6ago, 2013

Implementações de Sistemas Integrados de Informação

As empresas são compostas de pessoas, com ansiedades, inseguranças, esperanças, fantasias, ambições, etc. e, se não for tratado adequadamente o fator humano (peopleware), nos seus vários aspectos (modelos mentais, valores e crenças), nenhum projeto de transformações profundas, como a implementação de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), terá a menor possibilidade de sucesso.

A implantação de um sistema integrado de informação ERP requer uma nova filosofia de trabalho, de pensar e de agir, trazendo consigo uma inevitável desestabilização organizacional. Para enfrentar essas mudanças é preciso que as empresas abandonem valores e padrões de comportamentos, reformulando sua dinâmica organizacional.

A tecnologia da informação é uma das grandes responsáveis pela desenfreada transformação do mundo moderno. O hardware transformou-se em commodity, o software está desencadeando uma revolução de conceitos e de relacionamentos e o peopleware tornou-se o ponto fraco do sistema.

Pagando um preço muitas vezes bastante elevado, as organizações estão descobrindo que somente a tecnologia da informação não basta: seus plenos benefícios só podem ser alcançados por meio das pessoas que dela se utilizam.

A Evolução

Olhando para o passado, nota-se que o software e o peopleware nunca precisaram se preocupar muito um com o outro. Sempre foram percebidos e tratados separadamente. A tendência do software é cada dia mais integrar todas as atividades da empresa, de operacionais a processos de gestão, através da ação das pessoas.

Existe um ciclo de reforço entre o conhecimento humano acumulado e a tecnologia que faz com que um influencie positivamente o outro, ampliando-o e provocando mudanças inevitáveis no modo de vida.

Quando surge algo diferente, as pessoas tendem a chamá-lo de moda – algo que tende a passar porque não representa qualquer avanço ou inovação e não agrega valor. Quando, no entanto, agrega algum valor é considerado uma inovação (change trigger). Veja-se a título de exemplo, o que ocorreu com a forma de impressão de Gutenberg, o motor à explosão e o computador. Esse tipo de inovação provoca duas situações: uma descontinuidade em relação à tendência de evolução natural e que a decisão de adotar ou não a nova tecnologia torna-se fora de controle. As soluções computacionais via sistemas ERP caminham no sentido de se tornarem uma inovação.

Estes sistemas são, em parte, uma resposta à tendência da evolução de integração das empresas com as suas cadeias de valor (value chain), ligando todos os agentes econômicos, através da tecnologia da informação. Seu uso é inevitável, em face da “comoditização” das empresas e do ciclo de reforço que alavanca os processos de transformação da sociedade. Proporciona resultados incríveis de agilidade, sinergia e redução de ciclos.

As Mudanças

Assim como na física, a primeira lei que o responsável do gerenciamento de mudanças organizacionais deve saber é: “Todo e qualquer esforço de transformação organizacional sofre resistências de magnitude igual às mudanças que se deseja realizar”.

As razões são óbvias. Toda mudança acarreta ganhos e perdas. No mínimo, tira as pessoas da zona de conforto, onde estão à vontade porque já a conhecem. De uma forma geral, como as pessoas não estão preparadas para acompanhar a velocidade com que as coisas estão evoluindo, muitos projetos de reengenharia nos negócios fracassam. Assim, as organizações que melhor souberem administrar as mudanças, terão significativas vantagens competitivas. Ter competência para realizar transformações, principalmente aquelas associadas à tecnologia, passa a ser um fator crítico de sucesso para o negócio.

O processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados, numa seqüência lógica, que objetiva levar uma organização do estágio atual para um outro, desejado. Para tanto, deve ser criado um conjunto de alternativas de evolução, uma visão clara da tecnologia e dos conhecimentos, uma estratégia para a transformação, definição de metas claras, exeqüíveis e quantificáveis e métodos para realizar a reeducação das pessoas.

A Dinâmica Organizacional

O mecanismo que mantém a estabilidade de uma organização é composto por um ciclo de reforço, no qual interagem modelos mentais (a forma com que as pessoas enxergam a organização), estruturas funcionais, padrões de comportamento e os resultados. Para realizar uma transformação, integrando ações de caráter técnico e humano, é fundamental perceber, conhecer e atuar nesse mecanismo como um todo.
Qualquer mudança que se queira implantar numa organização tem sua aceitação diretamente relacionada com os modelos existentes. Por mais lógica e razoável que uma proposta possa parecer, enfrentará resistência quanto mais contrária for ao modelo mental existente.

Os valores mais significativos das organizações tradicionais são: forte noção de território, valorização do poder e da hierarquia, independência das áreas e forte relação de lealdade entre chefe e subordinados. Estes valores condicionam todos os elementos estruturais. Feudos, redundância de atividades, falta de cooperação entre as áreas, ciclos longos das atividades, são dilemas (coisas que não podem ser resolvidas e tem que ser agüentadas) e não problemas, que podem ser resolvidos; são decorrências indesejáveis de coisas valorizadas neste tipo de organização. Neste tipo de ambiente as informações são tratadas como cartas em uma mesa de jogo.

A tendência é que este modelo organizacional seja substituído pelo da organização integrada e orientada para processos, caracterizada pelo enfraquecimento dos territórios e fortalecimento de uma rede de relacionamentos. Em grande parte ele é viabilizado por uma simbiose entre organização e o software. A pressão dos superiores hierárquicos tende a ser substituída pela pressão dos pares na busca de objetivos comuns. As atividades são agrupadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funções.

A transformação do modelo requer mudanças culturais e dos elementos estruturais. No plano cultural é necessário alterar modelos mentais, crenças e valores; no plano estrutural, além de implantar um software integrador, é necessário alterar os elementos que preservam, ao longo do tempo, a cultura da não-integração. A combinação desses fatores é que leva uma organização orientada para processos conseguir ser significativamente mais eficiente e eficaz que uma organização tradicional.

Os erros mais comuns na implantação de projetos

Uma das melhores formas de ter sucesso em um projeto é iniciá-lo da maneira certa. Para isso aprende-se muito com a falha dos outros.
Algumas empresas acreditam que somente algo do mundo exterior, como um sistema informatizado, uma consultoria ou um gerente resolverá seus problemas. É certo que estes componentes aceleram a transformação, mas não basta apenas contratá-los, sem se envolver, liderar, assumir riscos e trabalhar.

Não adianta também correr para fazer a mudança, pois as pessoas precisam, primeiramente, desaprender as coisas antigas para se acostumarem às novas.

Outra grande fonte de insucesso é permitir que sejam geradas expectativas irreais, o que faz com que as ansiedades e as próprias expectativas surjam muito cedo.

As resistências

As resistências enfrentadas por todo esforço de modernização surgem nas mais diferentes, sofisticadas e disfarçadas formas, variando segundo a criatividade das pessoas. É ilusão acreditar que através do poder ou da autoridade se consegue eliminar os focos de resistência ou os mecanismos de sabotagem. Uma das maneiras de se inibir a sabotagem é tornar explícitos os padrões de resistência.

O conjunto de ganhos e perdas se comporta como se fosse um iceberg, onde as razões lógicas e materiais são perceptíveis, mas a grande maioria das motivações, não lógicas e não materiais ficam submersas. A melhor forma de lidar com as resistências das pessoas é estruturar e conduzir o projeto de maneira que as perdas não materiais sejam conhecidas e minimizadas. E isto só se consegue com o envolvimento das pessoas.

Um erro freqüente, com relação ã implantação de um sistema ERP, é focar, em demasia, o esclarecimento do software nos seus aspectos técnicos e funcionais. Devem ser trabalhadas as naturais dúvidas e receios referentes a:

• O que vou ter que mudar em mim mesmo e na minha equipe?

• Como vai ser o nosso processo de adaptação?

• Considerando tudo o que eu sei sobre gerenciamento, o que muda e o
que continua valendo?

• Se meu trabalho desaparecer, o que vai ser de mim?

Atuação nos pontos críticos

Para que as mudanças organizacionais possam acontecer é preciso haver o alinhamento das lideranças com os novos objetivos e depois de todos os demais níveis, ou a sua grande maioria. Esse processo passa, obrigatoriamente, por dois caminhos: o caminho do conflito ou o caminho do convencimento. Devem ser delineadas a situação atual da empresa e a situação desejada.

A visão do presente deve contemplar os resultados que a organização está produzindo em termos de pessoas, organização e negócios, as tendências e descontinuidades que afetam o setor econômico em que a empresa opera e as necessidades e expectativas das partes interessadas (acionistas, clientes e colaboradores).

A visão do futuro deve analisar e responder por que a companhia quer operar segundo um novo modelo e quais são os motivos estratégicos e não só porque os outros estão fazendo.

Desenvolvendo competências importantes em ambientes ERP

Quando uma organização quer obter o máximo proveito de seu ERP precisa preocupar-se em instalar um conjunto de competências (conhecimentos e habilidades) tornando as pessoas capazes de realizar algo, classificadas em dois grupos: camada e gerais.

As competências do tipo “camada” partem do princípio que cada pessoa deve dominar a parcela do software correspondente a sua atuação e ter noções das demais. O autor detalha esta camada nos seguintes níveis de competências:

• De negócio – utilização do ERP como instrumento estratégico, utilizando os conceitos de integração e gestão por processos;

• De gerenciamento – como gerenciar uma atividade, conhecendo-a muito bem. Cada gerente deve se portar como um gerente da companhia e não somente como um gerente da área de sua especialidade. Deve desenvolver a atuação do helicóptero (capacidade de subir, olhar o conjunto, identificar pontos de interesse, descer sobre um deles, resolver o que tiver de ser resolvido, subir novamente e repetir a atuação);

• De operação – operar o sistema, entrar e navegar pelas telas, inserir e extrair os dados. É uma característica de usuário freqüente;
• A técnica – capacidade de “tirar” do sistema aquilo que a organização necessita. É a capacidade dominada pelos especialistas em sistemas de informação.

As competências do tipo “gerais” são aquelas que todos devem ter, independentemente da sua posição na empresa. O autor destaca as mais importantes como sendo:

• Abertura à mudanças – é a predisposição de viver em um ambiente em contínuo processo de transformação, abdicando crenças, paradigmas e modelos mentais;

• Raciocínio sistêmico – é a capacidade de ver o todo e não apenas as partes. É perceber os inter-relacionamentos de fatos distantes no tempo e no espaço;

• Negociação – em um ambiente integrado (interna e externamente) e orientado para a gestão de processos, ninguém consegue ter poder sobre tudo;

• Autodesenvolvimento – num mundo de contínuo desenvolvimento, este é um dos pré-requisitos básicos. Focando o ERP, as pessoas precisam percebê-lo com um sistema grande, complexo e passível de sofrer melhorias;

• Disciplina – um ERP assemelha-se a uma ligação elétrica em série, onde cada ponto é vital para a passagem da energia. O trabalho de cada um afeta diretamente o desempenho dos demais.

6ago, 2013

A Arte dos Negócios

Uma concorrência mais criativa levará à maior prosperidade dos investidores na empresa, bem como a melhores produtos e serviços a preços mais baixos para os consumidores. Além disso, a melhoria da estratégia competitiva não significará forçosamente que uma empresa arrebatará uma fatia do bolo de outra. A aplicação criativa da estratégia levará, mais provavelmente, a um bolo maior.

Muitas vezes os gerentes se limitam a adotar uma estratégia segura. Eles solucionam problemas estratégicos imitando seus concorrentes e atacando-os em seus pontos fortes. Adotando uma solução óbvia, ninguém irá culpá-lo se não der certo. Porém, a resposta óbvia, nem sempre é a correta.

A situação que deve ser adotada, como estratégia, deve criar é a aplicação de sua força contra o ponto fraco do concorrente. Ela pode ser obtida atacando os vários elos fracos na cadeia de valor do concorrente. Pode optar por atacar os concorrentes mais fracos do seu mercado, em vez dos mais fortes. Ou evitar totalmente seus concorrentes, criando novos mercados ou sendo pioneiro em mercados geográficos emergentes. A chave para o sucesso será saber onde estão as fraquezas e quando lançar o ataque.

Descubra tudo sobre o concorrente, e também, o que ele fará em resposta ao seu ataque.

Por fim, pratique simulações onde for prudente esconder suas intenções. Mantenha os concorrentes no escuro e ignorantes de seus movimentos.

Liderança Baseada na Personalidade

Tornar-se líder, não é tarefa fácil. Exige sacrifícios, temos que estar dispostos a:

1. Desenvolver seu caráter, não apenas sua imagem;

2. Liderar por ações, não apenas por palavras;

3. Compartilhar as vicissitudes dos funcionários, não apenas seus triunfos;

4. Motivar emocionalmente, não apenas materialmente;

5. Atribuir missões claramente definidas a todos, evitando a sobreposição e confusão de missões; e

6. Fazer sua estratégia impelir sua organização e não o contrário.

A Arte dos Negócios

O processo de possuir a arte dos negócios, deriva diretamente de seis princípios, correspondentes entre si:

1. Vença todos sem lutar: priorize seus mercados e, depois, selecione um concorrente nesses mercados no qual concentrar seus esforços;

2. Evite a força, ataque a fraqueza: determine as forças e as fraquezas de um concorrente, bem como compreender as suas próprias. Desenvolva ataques em potencial contra as fraquezas do concorrente;

3. Simulação e previsão: é importante prever como o concorrente poderia alavancar suas forças em um contra-ataque. Ao realizar o ataque ofensivo, examine como poderia surpreende-lo, disfarçando os ataques com lances enganadores;

4. Molde seu oponente: selecione as fraquezas-chave do concorrente, para explorá-las e criar sua estratégia;

5. Velocidade e preparo: determine que fatores são necessários para que o seu ataque obtenha sucesso. Ataque com velocidade e poder de fogo;

6. Liderança: determine quais ataques estão obtendo sucesso e quais estão fracassando. Reforce o sucesso e sufoque o fracasso.
Como um líder e estrategista, você agregará valor integrando os seis princípios para obter o máximo de efeito sinérgico sobre o mercado e a concorrência.

Para integrar eficazmente esses princípios, precisa-se ser criativo e disciplinado, aberto a novas idéias, mas capaz de avaliar logicamente o ambiente e a estratégia, mas com a coragem, vontade e senso de motivar você e sua equipe a implementar essa estratégia com desembaraço.

6ago, 2013

O Estilo Brasileiro de Administrar

Muitos livros brasileiros apresentam o modelo tradicional de gestão americana como o melhor exemplo a seguir, mesmo quando os próprios americanos, diante de mercados incertos e caóticos, redescobrem as virtudes da criatividade, da flexibilidade e estimulam suas empresas na busca da vantagem competitiva. Com sua cultura, o Brasil é um dos países mais bem equipados para enfrentar os novos tempos.

É preciso lembrar que o fato de termos práticas administrativas diferentes em outras culturas, muitas delas defendidas como as mais corretas, não significa que a prática brasileira esteja errada. Ao contrário, é a maneira pela qual conseguimos agir naturalmente, sem constrangimento e com satisfação. Se os resultados não são os melhores em termos competitivos, devemos aperfeiçoar nosso jeito e não simplesmente copiar outros estilos.

Processo de Formulação de Estratégias

Como primeiro componente do sistema de gestão, a análise da estratégia do negócio e o processo de estabelecê-la, verifica-se o impacto dos seguintes traços:

1> A concentração de poder: esta situação predomina nas empresas brasileiras, as empresas estabelecem a estratégia no nível superior e aquelas que a formulam mais informalmente têm a intuição do presidente ou de mais alguém próximo a ele a fonte do pensamento estratégico.

2> O personalismo: é um traço atuante, visa à manutenção do poder, seja pela preservação das informações, seja pelo ritual do “pedir a bênção”, para que todos saibam quem manda na empresa. Deixando os liderados em uma condição de incerteza e insegurança, estimulando a busca de informação através da rede de relações mais próxima.

3> O formalismo: é o instrumento utilizado para a busca do controle, da incerteza, no sentido de dar estabilidade à relação dos líderes com os liderados.

4> Postura de espectador: é a relação cautelosa e às vezes passiva dos empresários brasileiros com seu ambiente de negócio e não como um ator deste cenário. É de aceitar com passividade a condição externa e reagir defensivamente.

5> Flexibilidade: as empresas conseguem reagir rapidamente às novas regras impostas durante os vários planos econômicos, buscando soluções pouco inovadoras, porém eficientes, para sua sobrevivência.

O planejamento estratégico no Brasil apresenta dificuldades culturais para se fixar de forma mais natural e nos moldes como é tratado nos outros países. Nosso pragmatismo e nossa rapidez de adaptação dificultam uma posição para resultados de longo prazo. Tudo recomeça sempre, pois as premissas em que se baseou o planejamento não têm a visão de longo prazo. Para não se correr riscos, somente se faz o planejamento a curto prazo, e este deve ser constantemente revisto.

O Processo Decisório

O processo decisório ocorre no geral através do “jogo de transferência” para cima feita pelos liderados e a para baixo feita pelos líderes.
Através de um questionário aos gerentes que deram respostas precisas, foi-se constatado que 83% dos gerentes transferem a responsabilidade para instâncias superiores e que os subordinados têm uma postura de espectador, comparado a outros países.

Processo de Liderança

Foi verificado que a motivação pelo “poder é um forte atrativo entre os líderes, mais do que o desafio de atingir objetivos e resultados para a sua empresa”. Uma pesquisa aplicada, revela que 53% dos gerentes brasileiros responderam afirmativamente à pergunta:
“A maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que para atingir resultados”.

A relação líder e liderado, não impõe uma barreira à extensão da autoridade de seus chefes. Existe uma alta aceitação da desigualdade de poder e o reconhecimento de que os detentores do poder têm o direito de usufruir dele.

A compatibilidade dos objetivos pessoais com os da organização está sempre relacionada ao aspecto da qualidade das relações com os líderes da organização. O papel do líder será manter permanentemente este equilíbrio, tendo de um lado que desenvolver a lealdade pessoal com seu grupo e do outro prestar lealdade à hierarquia.

Processo de Coesão Organizacional

No Brasil, os gerentes aceitam claramente a existência dos que mandam e dos que obedecem. Caracterizando a concentração de poder e personalismo, o que conduz a uma centralização do processo decisório.

Processo de Inovação e Mudança

Nossa confiança no traço de criatividade é tão forte e predominante que interfere e influencia nosso grau de preocupação com as incertezas do futuro. Esperamos as coisas acontecerem para, então, tomarmos uma decisão ou iniciativa. Supervalorizamos nosso talento, reforçamos o estilo da improvisação.

Nas empresas, é comum observarmos pessoas com idéias inovadoras, mas se não houver uma recomendação explícita do chefe para desenvolver o projeto, as idéias ficam apenas como idéias. Porque é pouco claro ou até mesmo inexistente o incentivo ao risco, inerente à inovação e à proposição de melhorias. As empresas brasileiras têm a maioria de suas práticas gerenciais voltadas para a manutenção da situação atual e muito poucos processos orientados para a busca de novos ganhos.

Em nível mais estratégico, grande parte das empresas têm se concentrado em investimentos de baixo risco, na busca de condições cada vez mais seguras, na preferência pelo crescimento cauteloso. Também está presente na estratégia de dividir o mercado, chegando facilmente à cartelização, ao invés de desenvolvê-lo e ampliá-lo. Prevalecendo o “sempre fizemos assim e deu certo”.

Processo de Motivação

Em nosso país, a participação pode ser considerada um fator motivacional. Ocorre, porém, de forma pouco autêntica, quando a liderança consegue motivar através de promessas irrealizáveis. Como a atração pela tarefa não é estimulada, o desempenho e a competência nem sempre são reconhecidas ou estimuladas (estamos mais orientados para o ser do que para fazê-lo). Sendo que, gostar de estar no grupo cria um ambiente propício para a auto-realização.

É comum vermos nas empresas a manutenção de um corpo de funcionários com maior tempo de casa, não pelo reconhecimento de sua sabedoria, como é o caso japonês, mas, por se reconhecer nele o comando das vias de acesso às pessoas, às vezes até em contraste com sua baixa competência funcional.

O Estilo Brasileiro de Administrar

Sabemos lidar com flexibilidade, utilizando-nos de nossa criatividade e adaptabilidade. Muito melhor que empresários e operários em outros países.

Muitos autores arriscam dizer que “só não somos mais reconhecidos internacionalmente pelo motivo que não criamos, ainda, um nível de competitividade internacional. Quanto mais nos expusermos ao ambiente internacional, mais oportunidades teremos de explorar nossa capacidade de flexibilidade”.

Precisamos adotar os seguintes pontos:

1> Sair o máximo possível do paternalismo: para transformar relações de dependência na interdependência entre líderes e liderados.

2> Aumentar nossa postura de arriscar: é preciso que os líderes deixem de subestimar os liderados e acreditem na capacidade deles de se adaptarem e serem criativos nessa situação de maior risco.

3> Os liderados devem sair da postura de transferência de responsabilidades: assumindo um papel mais ativo dentro das decisões da organização.

4> É preciso estimular o sonho: podemos liberar nossa capacidade empreendedora suportada pela criatividade.

5> Ter um comprometimento autêntico: avançar para uma maior orientação do processo aos liderados, fazendo seu grupo crescer em termos de participação.

Reconhecemos a necessidade de evoluir, apoiando-nos naqueles pontos que podem dar maior impulso e diferenciação diante do resto do mundo.
Como o processo tem sua própria dinâmica, principalmente em nível empresarial, não desejamos que a contribuição seja absoluta, prescritiva e totalitária, ao contrário, ela é relativa, orientativa e adaptativa.

6ago, 2013

Acompanhamento e Avaliação dos Serviços de Consultoria

Como os serviços de uma consultoria estão sustentados por um projeto, o ideal é que a empresa-cliente acompanhe todas as etapas desse projeto, verificando e analisando todos os seus detalhes, para que mais tarde não haja arrependimentos.

Para tanto é necessário que se faça uma boa contratação, em relação à consultoria, onde:

1. O contrato deve estar claro, descrevendo todas as etapas a serem realizadas;

2. Deve existir uma real interação entre ambos;

3. O executivo da empresa administre o contrato da consultoria;

4. Que o consultor tenha princípios éticos;

5. Ambos devem saber trabalhar com as críticas.

Para uma ideal avaliação e acompanhamento é necessário que a empresa-cliente execute as seguintes sugestões:

1. A empresa-cliente deve administrar a interação entre os diferentes serviços da consultoria: todos os serviços e sistemas existentes devem estar obrigatoriamente interligados.

2. A empresa-cliente deve analisar muito bem todos os pontos, para uma contratação ideal:

3. É necessário que haja uma competente administração de projetos.

4. Os indicadores de avaliação devem ser adequados, conforme as reais necessidades: indicadores de desempenho e de progressos obtidos.

Um dos itens que não pode ser esquecido, seria a elaboração do projeto da consultoria, juntamente com a empresa-cliente, contendo a data do término, se há continuidade ou não, e os resultados desejados.

Analisa-se também, quando havendo outros projetos na organização, deve-se planejar a interação entre todos, para que os resultados finais sejam coerentes e globais.

Acompanhamento e Avaliação dos Serviços de Consultoria

O primeiro ponto seria ambos devem chegar a um comum acordo. O principal para um bom acompanhamento e avaliação é o feedback que deve haver entre ambos, a constante interação dos desejos e resultados que ambos desejam.

O essencial para um consultor é ter o apoio efetivo do cliente, pois, começar um projeto sem esse apoio e envolvimento, dificilmente chegará a bons resultados.

Quando houver um empasse, deve-se estabelecer um diálogo franco, onde sejam colocados todos os prol e contras existentes em cada uma das opiniões, e ambos devem avaliar juntos qual será a melhor decisão a tomar.

Uma dos principais requisitos de um consultor é saber dizer não na hora certa, onde, deve-se ser o mais realista possível para que nenhuma das partes saia prejudicada.

Não é raro o administrador passar a confiar inteiramente na consultoria, principalmente para assuntos técnicos, mas, deve-se lembrar que o serviço da consultoria termina, e que estes laços devem ser desvinculados gradativamente.

A função de controle e avaliação é de responsabilidade do cliente, onde deve-se dirigir as divisões do projeto e suas devidas fases.
Um ponto relevante é o canal de comunicação, ele é o principal instrumento, para que haja uma perfeita integração entre a consultoria e o cliente, onde ambos podem resolver suas questões, dúvidas e possíveis impasses.

Quando os conceitos são claramente definidos, são numerosos os efeitos de eficácia de ambas as funções desempenhadas.

Em caso de haver mais de um serviço de consultoria, é importante que haja a integração entre elas, para que os resultados sejam obtidos.

Se chega à conclusão de que a utilização de uma consultoria pode-se aumentar sua eficiência definindo cuidadosamente suas atribuições, selecionando os membros à luz das funções específicas, fornecendo assessoramento e treinamento, adotando normas para facilitar o trabalho, e designando um administrador de contrato eficiente.

Não constituem as consultorias uma panacéia para os males administrativos, mas podem revelar-se extremamente úteis para determinadas finalidades.

Enfim, este acompanhamento deve ser uma negociação constante, onde ambas as partes deve interagir para que os resultados sejam alcançados.

O ponto relevante da consultoria é a habilidade para envolver o cliente numa diagnose própria e para ajudá-lo a encontrar as soluções que se aplicam a sua situação particular e a seu determinado conjunto de necessidades.

A interação entre a consultoria e a empresa-cliente é fundamental, sem esta interação, não será possível realizar trabalho algum. Ambos necessitam dos conhecimentos e especialidades do outro, quando unidas, podem e devem chegar aos resultados desejados.

Quando contrata-se uma consultoria, espera-se que os problemas sejam resolvidos, mas sem a devida parceria e interação, ninguém chegará a lugar algum e não poderá ser avaliada e acompanhada, nenhuma ação ou fases do projeto, que é o principal motivo da consultoria.

6ago, 2013

A Diferença entre Administrador, Gestor, Empreendedor e Empresário

Como professora, encontro dificuldades entre os alunos e até mesmo em outras comunidades para entenderem os conceitos de Administrador, Gestor, Empreendedor e Empresário.

Administrador:

Seu objetivo principal ao desenvolver seu trabalho é a eficiência organizacional, Sua grande contribuição é a visão abrangente da organização e a definição de seis funções básicas:

1- Função técnica – que hoje é muita conhecida como área de produção, relaciona-se com aspectos de produção de bens e serviços.

2- Função Comercial – denominada nos dias de hoje função de marketing, relaciona-se com a compra, venda e permuta dos bens produzidos e consumidos pela empresa. Notem que a função de compra está incluída nessa função.

3- Função Financeira – ainda hoje mantendo essa mesma denominação, relaciona-se com a busca e gerenciamento dos recursos financeiros utilizados pela empresa.

4- Função Segurança – que nos dias de hoje está inserida na área de Recursos Humanos, tinha por atividade assegurar os bens das empresas e as pessoas envolvidas com a empresa ( acidente de trabalho).

5- Função Contábil – hoje essa função não constitui propriamente uma área dentro da empresa, mas uma atividade. Como hoje, na época a função também consistia em registrar as contas efetuadas, elaborar balanço e estatísticas.

6- Função administrativa – também hoje constitui uma atividade atribuída a todas as áreas da empresa, tem o caráter de coordenação das demais áreas. Fayol considerava essa atividade de integração da cúpula das demais funções.

Apesar de algumas diferenças de conceitos na visão da empresa como um todo, segundo Fayol, devemos admitir que nos dias de hoje pouca alteração houve nessa concepção. Há autores contemporâneos que ainda exploram essas idéias, ampliando-as com informações do ambiente externo, que na época eram desconhecidas.

A função do administrador é distribuída com outras funções essenciais, proporcionalmente entre a cabeça e os membros do corpo social da empresa. Para o melhor entendimento do que comporia essa função, ela foi dividida no que hoje denominamos processo administrativo e que Fayol definiu como atos administrativos e dividiu-os em cinco: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Enfim, a administração é mais Operacional.

Gestor:

O gestor detalha mais o funcionamento das estruturas adotadas e foca organizações que estão envolvidas em mercados que exigem alta velocidade na tomada de decisões e flexibilidade para reorganizar e atender as solicitações tanto internas como externas.

A partir desse ponto passa a discorrer das necessidades que as organizações demandam tais como, diversidade, velocidade de mudança, interdependência entre as unidades funcionais, as conexões de internet e a velocidade do ciclo do produto.

Essas necessidades resultam da evolução do mercado onde aparece também a migração do poder para as mãos do consumidor e a inter-relação com a evolução tecnológica. No caso da tecnologia, o autor mostra que no passado recente vários pontos de contato eram feitos com o cliente, mas de forma independente, utilizando sistemas de informação ou mesmo regras de atendimento sem uma inter-coordenação entre os recursos.

O Gestor mostra os benefícios, como também os custos dos processos laterais, e entre eles está à coordenação remota.

A Gestão é mais intelectual que operacional

Empreendedor:

Não podemos considerar empreendedora apenas aquela pessoa que tem um negócio próprio. Um atleta, um artista, um funcionário dentro da sua área, pode empreender e conseguir realizar mais do que a maioria das pessoas.

Os intrapreneurs (empreendedores internos) fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso da empresa. O custo de se perder talentos empreendedores é maior que o da simples perda de um técnico qualificado ou de um elemento eficaz de uma área administrativa específica.

Uma pesquisa feita pela ONU – Organização das Nações Unidas levantou e agrupou algumas características que fazem a diferença entre uma pessoa empreendedora e uma que não possui este perfil. Com base nestas informações e reunindo técnicas dos melhores programas mundiais neste assunto.

Pesquisas como a da ONU demonstram que as diferenças estão no comportamento, não importando em que área as pessoas estão atuando. O intra-empreendedor já é um realizador, mas algumas falhas comportamentais limitam a capacidade de realização dele. Dentro de um programa de desenvolvimento intra-empreendedor, estas falhas são diagnosticadas e trabalhadas.

O espírito intra-empreendedor não é um atributo ensinável, porém como se trata de comportamento pode ser treinado e aprimorado. Para que o profissional possa desenvolver um espírito empreendedor é necessário que ele tenha aspectos em sua personalidade que sejam compatíveis com esse perfil. A importância dos profissionais empreendedores está no fato de que eles são os verdadeiros agentes de mudança nas empresas. É importante que os colaboradores não vejam a empresa como um “emprego”, mas tenham o perfil de dono de um negócio. A postura de dono de negócio é a chave para o sucesso de nossa empresa. Respeitamos cada colaborador como se fosse dono de seu pequeno negócio, dentro de nosso grande negócio. O Intra-empreendedorismo é fundamental para isto.

Seguem algumas características que diferenciam os funcionários empreendedores:

a) Tem visão sistêmica: não tem olhos apenas para o seu departamento, mas consegue visualizar a companhia como um todo. • Atribui significado pessoal a tudo o que faz: tanto pelo trabalho como pela empresa onde atua. Isso inclui acreditar no negócio e ter a sensação de que a experiência está valendo a pena.

b) Tem capacidade de implementar as idéias: implanta projetos com começo, meio e fim. Não basta ser um poço de idéias, é preciso implementá-las. • É persistente: faz de tudo para que os projetos e negócios dêem certo. Tem capacidade de encontrar saídas para obstáculos que apareçam.

c) É pró-ativo e se antecipa ao futuro: Faz as coisas antes mesmo de ser solicitado ou forçado pelas circunstâncias. Consegue antecipar a necessidade e vai além do pré-estabelecido.

Enfim, o empreendedor têm dons natos, atribuídos ao seu desenvolvimento, encontra-se a verdadeira fórmula do sucesso.

Empresário:

O novo ordenamento jurídico substituiu o sistema previsto pelo Código Comercial de 1850, denominado sistema normativo que objetivava a regulação das atividades privadas organizadas (empresas) de produção e de circulação de bens e serviços destinados ao mercado. Portanto, hoje o Código Civil substitui a noção de “ato de comércio” pela de “empresa” e a de “fundo de comércio” pela de “estabelecimento”. Titulares da empresa podem ser tanto a pessoa física (empresário) como a jurídica (sociedade empresária). Contudo, fica superada a idéia de comerciante e de sociedade civil de fins econômicos.

É todo aquele que faz a abertura de uma empresa e esta possui um CNPJ.

6ago, 2013

Principais Causas do Fracasso do Empreendedor Brasileiro

No Brasil cerca de 56% das micros e pequenas empresas abertas, fecham suas portas com menos de 03 anos de vida, por falta de experiência e capacitação.

Causas de insucesso dos pequenos empreendimentos, segundo os micro e pequenos empresários:
1. Falta de capital de giro.
2. Carga tributária elevada.
3. Recesso econômico no país.
4. Maus pagadores.
5. Problemas financeiros.
6. Concorrência muito forte.
7. Escassez de clientes.
8. Falta de crédito.
9. Mão-de-obra sem qualificação.
10. Ponto inadequado.

Causas de insucesso dos pequenos empreendimentos, segundo os consultores do Sebrae:
1. Saque de dinheiro para despesas pessoais.
2. Desconhecimento do mercado.
3. Falta de capital de giro.
4. Concorrência mais ágil e preços melhores.
5. Desconhecimento técnico.
6. Modismo.
7. Baixos investimentos em comunicação com subordinados e sócios.
8. Descontroles contábeis e administrativos.
9. Baixa qualificação da mão-de-obra.
10. Nível de dívidas bancárias insustentável.

Para evitar as causas do insucesso, precisa-se:
1. Conhecer seu negócio profundamente;
2. Preparar um plano de negócios;
3. Administrar adequadamente recursos financeiros;
4. Entender de aspectos financeiros;
5. Aprende a administrar pessoas efetivamente;
6. Cuidar da saúde de todos os envolvidos no negócio.

A influência de outros fatores na mortalidade das micro e pequenas empresas são:

40% Não utilizam planejamento de produção
50% Não utilizam planejamento de vendas
45% Não utilizam sistemas de custeio
47% Não controlam estoques
85% Não utilizam técnicas de marketing
80% Não treinam recursos humanos
65% Não avaliam produtividade
60% Não gerenciam qualidade
90% Não utilizam recursos de informática

Sabe-se que o empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, é fruto dos hábitos, práticas e valores das pessoas. Existem famílias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regiões, países. Na verdade aprende-se a ser empreendedor pela convivência com outros empreendedores. Pesquisas indicam que as famílias de empreendedores têm maior chance de gerar novos empreendedores e que os empreendedores de sucesso quase sempre têm um modelo, alguém a quem admirar e imitam.

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