6ago, 2013

Planos de Sucessão já Implantados nas Empresas Familiares

Esse plano sucessório, nos últimos 10 anos, foi por nós implantado em alguns grupos empresariais e, nos casos onde já tivemos sucessão, o modelo funcionou perfeitamente, conforme planejado, mantendo íntegra a saúde da empresa, sem qualquer descontentamento relevante ou rejeição por parte dos sócios remanescentes, ou dos herdeiros. Já tivemos casos de empresas de um só dono, cujo quadro sucessório se restringia aos herdeiros no âmbito de sua família: a esposa, os filhos, netos, genros e noras.

Em outros casos, encontramos empresas já na segunda geração, administradas por irmãos, cuja problemática sucessória já abrangia várias famílias: irmãos, maridos, esposas, cunhados, filhos, netos, sobrinhos, etc. Tivemos outros exemplos de empresas com a terceira geração no poder e aspectos sucessórios muito mais abrangentes. Enfim, há um sem número de exemplos e possibilidades, quase todos passíveis de disciplina e ordenamento segundo o modelo idealizado.

Como implantar um plano sucessório e quem deve faze-lo

Não se trata evidentemente de uma fórmula mágica mas, sim, de todo um procedimento ordenado, que requer um acurado exame da empresa e a situação pessoal de cada sócio e de suas famílias e herdeiros.

O trabalho requer necessariamente a participação de advogado, preferentemente que desfrute da confiança de todos os sócios (um só advogado para todos é meio caminho andado para o sucesso da implementação do plano) e de um contador ou auditor que conheça bem a empresa, os quais farão, em conjunto, um exame da organização societária atual, assim como planejamento e implantação de uma reestruturação societária da empresa propriamente dita, que pode dar-se, por exemplo, através da criação de empresas holdings familiares para cada grupo de quotistas ou acionistas da empresa principal e uma outra empresa holding coletiva que agruparia as holdings familiares referidas antes, deixando a empresa principal operando sem ter internamente os possíveis conflitos entre sócios ou acionistas, que se dariam no âmbito da holding coletiva.

A tudo isso, acrescenta-se uma combinação de testamentos individuais de cada sócio e seu cônjuge, com apólices de seguro de vida também individuais. O plano se viabiliza principalmente com o seguro de vida, como dito abaixo.

O sistema desenvolvido é relativamente simples, mas com muitas etapas de implantação, que demandam a participação e sobretudo a vontade de todos os sócios, para se alcançar o objetivo principal, que é a organização do processo sucessório na empresa, para preservá-la.

Cronologia do trabalho

O trabalho começa pela análise do quadro social da empresa e a situação pessoal e familiar de cada um dos sócios. Nesta etapa, são feitas reuniões individuais com todos os sócios, para se conhecer suas virtudes e seus problemas. Em se tratando de empresa de um só dono, os entendimentos são feitos com ele e com seu cônjuge e filhos, naturalmente observadas as restrições de caso a caso.

Ainda nesta primeira fase, todo um trabalho de convencimento e explicação deve ser feito individualmente com os sócios e eventualmente seus cônjuges ou filhos, para que não reste dúvida sobre a eficácia do sistema a ser implantado e dos benefícios que o mesmo traz para todos. Essa primeira etapa é essencial, porque todos precisam acreditar no método a ser implantado e estarem certos que ele não lhes será prejudicial. É preciso, também, que as partes confiem na equipe encarregada do trabalho.

O método, em verdade, é impessoal, tratando a todos os sócios ou herdeiros em igualdade de condições, apenas observando suas respectivas participações societárias, ou seja, os percentuais que detêm no capital da empresa ou sua perspectiva futura. Não se trata de discussão de herança futura, mas de se materializar juridicamente e de forma antecipada, as conseqüências sucessórias no âmbito daquela empresa, o que é perfeitamente legal e factível segundo a legislação comercial e civil vigente. É preciso respeitar-se as regras do Código Civil pertinentes à sucessão e usar delas, de forma compatível, via testamentos e outros instrumentos válidos (como, por exemplo, adiantamento de legítima; doação em vida de ações, com reserva de usufruto; doação de ações com cláusulas de intransferibilidade, impenhorabilidade e incomunicabilidade, etc.). São muitas as alternativas, absolutamente legais, que podem ser utilizadas, em prol do bem comum e pela manutenção da empresa como um bem econômico de interesse social e familiar.

Utilização de testamentos

Os testamentos, que são idealizados e formalizados de acordo com a vontade e o desejo expresso de cada sócio, sem interferência ou muitas vezes sequer conhecimento por parte dos demais, passam a ser instrumentos eficazes e legítimos de realização da vontade e implementação do plano sucessório idealizado. É preciso saber conjugar os efeitos do testamento, com os outros atos societários e civis, para se alcançar inteiramente os resultados almejados.

A participação de todos os sócios

Em relação à empresa, todos os sócios tomam parte na reorganização societária, formam suas holdings pessoais e têm o mesmo tratamento. Cria-se um padrão, que todos os sócios adotarão uniformemente, com as adaptações naturais a cada situação específica.

A formação das holdings pessoais, por exemplo, acontece seguindo as características individuais de cada sócio, observando sua situação conjugal e a condição de seus respectivos herdeiros. A holding coletiva é o somatório das holdings pessoais e irá, afinal, deter a totalidade das ações ou das quotas da família na empresa operacional.

O seguro de vida como facilitador do processo

Ainda temos mais um componente estratégico do plano, que é o seguro de vida, que desempenha papel fundamental no sucesso desejado.

O que de fato emperra uma sucessão em empresa familiar, é a falta de recursos líquidos (dinheiro) por parte dos sócios remanescentes ou de herdeiros com mais vocação para o negócio, que lhes possibilite adquirir e pagar as ações ou quotas de seus outros irmãos, cunhados, mãe, sobrinhos, primos ou parentes em geral, também herdeiros e com direito a um quinhão no espólio. Pela falta de recursos, acaba a empresa ficando com acionistas ou quotistas herdeiros, que não têm interesse nela e nem conseguem se desfazer de suas quotas ou ações.
A presença desses sócios, dificulta a vida da empresa e torna difícil a convivência de todos.

Como fazer para que existam tais recursos e que todos os herdeiros tenham seus direitos igualmente assegurados? Ao mesmo tempo, como conciliar esse interesse, com a sobrevivência e prosperidade da empresa?

Encontramos no seguro de vida um instrumento eficaz para gerar, a custos relativamente baixos, os recursos necessários para implementação de um plano sucessório, que já tenha sido implantado com todos os demais requisitos testamentários e societários referidos acima (há planos de seguro de vida acessíveis e que, ao longo do tempo, não representam um grande desembolso). Com o valor do seguro pode-se fazer muito, adquirindo-se as ações dos herdeiros que não tenham vocação para o negócio, em benefício daqueles que tenham tal vocação, ou mesmo com a exclusão de todos os herdeiros, mediante a compra das ações pelos sócios remanescentes, por valor justo, previamente arbitrado pelas partes.
Muito raramente, nos exemplos que já tivemos, encontramos cônjuge ou herdeiro que não preferisse receber o valor das ações em dinheiro, transferindo-as ao(s) sócio(s) remanescente(s) ou herdeiro(s) que tenham interesse em ficar com a empresa. Por isso, dizemos que a existência dos recursos para essas aquisições é fundamental para o êxito do plano. O seguro, quando coletivo (de todos os sócios) pode ser custeado pela própria empresa, sem onerar diretamente as pessoas e, de fato, ajuda muito.
Dada a crucial importância da sucessão nessas empresas é natural que existam vários trabalhos abordando a próxima geração, seja enxergando a sucessão como um processo, seja examinando o perfil correto dos sucessores e as atitudes desejadas para uma passagem sem traumas.

As pesquisas focadas na próxima geração podem ser divididas em três direções gerais:
a) atributos desejáveis para o sucessor na perspectiva dos líderes;
b) fatores propulsores de performance;
c) razões que os membros da família alegam para ingressar na empresa familiar.

Finalizando, importante destacar que o processo de sucessão deve levar em conta o projeto de vida do fundador, como elemento fundamental para a transição entre gerações. Empreendedor habituado a vencer desafios através da criação de estratégias e inovações, o fundador deve redirecionar sua energia criativa para novos campos de atuação, adaptadas à sua condição de vida para que lhe seja menos dolorosa a passagem do poder para a próxima geração.

6ago, 2013

Os Aspectos Emocionais versus Aspectos Profissionais na Empresa Familiar

Considerado por muitos estudiosos como o pilar da economia brasileira, o modelo familiar de gestão empresarial transfere para a fria e objetiva esfera profissional as intensas relações entre membros de uma família. Essa controversa mistura de aspectos emocionais com questões unicamente profissionais vem despertando o interesse acadêmico mundial sobre a empresa familiar nas últimas décadas.

Somente nos Estados Unidos existiam no começo do século XXI 40 institutos de pesquisa ligados a grandes universidades estudando as empresas familiares e suas características.

No Brasil, o peso da empresa familiar é muito alto. Ao contrário do que aponta a tendência norte-americana de pulverização do controle das empresas, que ocorre em função da necessidade crescente de capital de terceiros para financiar o crescimento, o perfil industrial brasileiro ainda se apresenta concentrado nas mãos de poucos indivíduos, principalmente de grupos familiares.

Grupo Votorantim, Pão de Açúcar (cuja administração já foi profissionalizada), Coteminas, Casas Bahia e Organizações Globo são alguns exemplos de grandes grupos familiares no Brasil. Das quase oito milhões de empresas em atuação, 90% são familiares; e das 264 empresas listadas na publicação Melhores e Maiores, da Exame, 142 são familiares.

Dos 300 maiores grupos privados nacionais, 287 são controlados por uma ou mais famílias. Cento e trinta estão localizadas no estado de São Paulo, são responsáveis por aproximadamente dois milhões de empregos diretos e possuem, no conjunto, um patrimônio líquido da ordem de 40 bilhões de dólares.

A linha de pesquisa mais popular na literatura sobre empresa familiar é a que aborda o processo sucessório. Tanto material acadêmico tem uma explicação: as estatísticas são muito pessimistas no que diz respeito à sobrevivência dessas empresas após a morte da primeira geração de empreendedores. Sabe-se que apenas 24% das empresas familiares no Reino Unido sobrevivem como tais até a segunda geração, e somente 14% conseguem ir além da terceira.

Nos Estados Unidos, estimativas indicam que 70% delas são liquidadas ou vendidas após a morte de seus fundadores. No Brasil, pesquisas realizadas em 2002 indicavam que, de cada cem fortunas de famílias brasileiras, apenas dezoito foram herdadas.

Dentre os estudos sobre sucessões familiares poucos se concentram num novo e importante dado: o aumento das mulheres sucessoras. Além da pouca quantidade de estudos sobre este assunto, as pesquisas existentes assumem premissas preconceituosas e estereotipadas do papel da mulher na empresa familiar, vista muitas vezes apenas como a esposa ciumenta, a vice-presidente de recursos humanos ou a simples mantenedora dos valores da família no negócio.

6ago, 2013

Mulheres em Empresas Familiares

Mulheres em Empresas Familiares – A dinâmica do gênero entre o fundador e a herdeira, as diferenças de socialização de meninos e meninas em empresas familiares e de que forma o gênero vai impactar os próximos estágios do processo sucessório são questões que precisariam ser mais aprofundadas com o objetivo de ajudar mais empresas a sobreviverem à passagem pela próxima geração, com um menor número de conflitos, mais planejamento estratégico e maior envolvimento familiar no processo.

Teorias sociológicas argumentam que a estrutura social da mulher (local de trabalho, família, vida social) afeta seu acesso a oportunidades nos negócios. A segregação ocupacional, a baixa representatividade em cargos de alta gerência e as expectativas de papéis tradicionais na família podem restringi-las a certos setores industriais e afetar sua motivação e seus objetivos de negócios.

A tendência educacional de a mulher apresentar mais anos de estudos que os homens está alterando os tipos de sucessão em empresas familiares onde irmãos e irmãs concorrem pelos cargos de alta gerência. Apesar de que as mulheres desempenham cargos de menor importância em negócios familiares, descobriram que as mulheres vêm assumindo posições estratégicas para o futuro da empresa, como marketing, design e tecnologia da informação, enquanto os homens sucessores ocupariam os cargos mais operacionais, como os de finanças, logística e contabilidade.

Herdeiras que trabalham em empresas familiares encontram problemas similares aos encarados por mulheres em outros negócios. Elas também sofrem com problemas únicos à sua condição, como conflitos entre papéis e lealdade, relacionamentos com parentes, irmãos e não familiares, e brigas por poder e autoridade.

Adicionalmente, as contribuições de algumas mulheres em empresas familiares podem não ser reconhecidas em função de sua participação como conselheiras informais ou mediadoras para os membros da família que formalmente comandam a empresa.

As regras e os papéis ocupados na esfera familiar geralmente transpassam para a esfera da empresa. Os tradicionais papéis da mulher na família acabariam, portanto, predominando também em sua vida profissional. Muitas se sentem presas a eles, impossibilitadas de desenvolver habilidades extra-familiares que as tornem bem sucedidas nos negócios. Dois deles seriam especialmente difíceis de ser descartados por ela: a mulher com zelo excessivo e a mulher invisível.

A mulher com zelo excessivo é descrita pelos autores como aquela que é muito atenciosa e preocupada com o bem-estar daqueles a seu redor. Nos negócios, esse excesso de zelo feminino apareceria como uma espécie de auto-proteção. Muitas delas intuitivamente pensam que não deveriam ser tão bem sucedidas no ambiente de trabalho porque estariam assim prejudicando seu sucesso como mulheres (atrair homens, ser boas mães etc.). Como conseqüência, muitas executivas assumiriam esse perfil para evitar serem percebidas como ambiciosas ou agressivas.

A fuga de atitudes socialmente percebidas como de cunho masculino é confirmada pelo estudo. Esses autores indicam que mulheres em negócios familiares não têm certeza de como devem se comportar. Elas teriam receio de precisar ser muito masculinas e agressivas para atingir sucesso como os homens. Ao que parece, as normas grupais e os estereótipos masculinos sobre os líderes anulam as preferências pessoais, de tal forma que elas abandonam seu estilo feminino nesses cargos e atuam de modo mais autocrático.

O segundo tipo de papel no qual as mulheres tipicamente se vêem presas é o de invisível. Em muitos negócios familiares, elas sentem como se não fossem vistas pelos outros. Para as filhas, que trabalham na empresa da família, a invisibilidade significaria serem esquecidas como potenciais sucessoras de seus pais.

O antídoto para a invisibilidade seria a autopromoção. Irmãs, esposas e filhas teriam que anunciar constantemente seus desejos e sua capacidade de assumir posições hierárquicas mais altas. O problema da autopromoção é que ela é vista socialmente como uma atitude não-feminina, que remete à ambição e à agressividade.

Em um estudo com 91 mulheres, descobriu-se que apenas 27% esperavam entrar no negócio da família. As razões que elas deram para seu ingresso na empresa incluíam ajudar a família, ocupar uma posição que ninguém queria e insatisfação com outro emprego. Descobriu que as mulheres pesquisadas não haviam planejado uma carreira na empresa familiar, entrando no negócio apenas para apoiar a família durante uma crise ou porque suas outras opções eram ainda mais indesejáveis.

Empresas familiares oferecem uma variedade de oportunidades para as mulheres, incluindo a segurança do emprego, o horário de trabalho flexível e o acesso a indústrias geralmente dominadas por homens, como construção civil e indústrias de base. A mulheres são duas vezes mais propensas a enxergarem suas filhas como potenciais sucessoras.

Portanto, ter mulheres como CEO’s de empresas familiares pode ter um impacto positivo na próxima geração feminina desses empreendimentos.

Diversos temas surgiram como estímulo para a decisão de trabalhar na empresa: conectar seus interesses e treinamentos educacionais; abraçar a oportunidade, especialmente quando experimentaram dificuldades em outras firmas e a descoberta de mudanças inesperadas na empresa ou na família que as obrigaram a ajudar no negócio. Para algumas entrevistadas, o fim de seus estudos sinalizou o momento de transição, especialmente quando os estudos relacionavam-se com a atividade da empresa.

Para outras, o negócio da família representava uma chance de brilhar, provar suas habilidades e exceder de uma forma que elas não seriam capazes em outros empregos.

Identificou-se algumas diferenças chave entre as formas que filhos e filhas são socializados para a sucessão. Quando comparadas com seus irmãos do sexo masculino, as filhas gastariam menos tempo na empresa, desenvolveriam menos qualificações e seriam encorajadas a ingressar no negócio familiar menos freqüentemente.
Descobriram que havia uma regra implícita de que filhas não poderiam ser sucessoras no empreendimento familiar. Em vez disso, elas seriam encorajadas a treinar para outras carreiras enquanto os filhos seriam estimulados a se tornar aprendizes na empresa da família. Em um estudo com 30 membros de segunda geração, mais mulheres do que homens buscavam treinamento para trabalhar fora da empresa da família. Elas não acreditavam que poderiam assumir o negócio, ainda que um número maior delas possuísse carreiras ligadas às atividades da família.

Em um estudo com 23 membros de empresas familiares, percebeu que alguns temas relacionados a questões de gênero e liderança: invisibilidade da mulher nessas empresas, onde a capacitação profissional feminina é ignorada; processos decisórios distintos, nos quais mulheres levariam mais tempo do que homens para tomar decisões; e diferentes preocupações e questões, como o adequado cuidado com os filhos pequenos e com o balanço entre vida familiar e trabalho.
A pesquisa mostrou que existe uma diferença de status entre esposas e filhas em empresas familiares, medida pelo tipo de atividade desempenhada e pelos direitos de propriedade. Enquanto 57,5% das filhas entrevistadas estavam ativamente envolvidas na companhia, tinham direitos de propriedade e desempenhavam cargos na alta gerência, apenas 42,5% das esposas encontravam-se na mesma situação.

As filhas enfrentam desafios severos para tomar posse das empresas da família porque freqüentemente encaram o pessimismo de pais e irmãos, que as vêem como incompetentes ou ignorantes sobre o negócio. Os pais colocam maior resistência e pressão sobre as filhas que assumem os negócios do que sobre os filhos. Estuda-se o que chama de hierarquias incongruentes, ou seja, a sucessão por filhos mais novos ou pelas filhas. A quebra da hierarquia na sucessão dos filhos, em que normalmente o filho homem mais velho tem maior poder que os mais novos, e os homens têm maior poder que as mulheres, geraria uma ambivalência de parentesco, uma rivalidade entre irmãos e problemas de auto-estima. As filhas aparentemente sofreriam os maiores desafios nessas hierarquias incongruentes. Elas seriam alvo dos preconceitos e dúvidas de pais e irmãos. Pais receosos tenderiam a exigir mais das filhas que dos filhos mais novos para delegar seu poder.

Em outra pesquisa com 702 mulheres no Canadá, reforça que a maioria delas encontrou problemas variados quando entrou no negócio da família, desde dificuldade para serem aceitas por clientes e fornecedores como para se adaptarem às longas horas de trabalho. Para muitas, no entanto, o suporte da família teria cumprido um papel essencial de apoio moral, solidariedade e amor. E também serviria para perpetuar valores familiares, como honestidade, justiça, alegria e paz. Adicionalmente, trabalhar em empresas familiares proporcionaria fontes intrínsecas de satisfação, como envolver-se em um trabalho interessante, desafiador e satisfatório; trabalhar para si mesma ou para outro membro da família em vez de ser empregada por outra pessoa; um estilo de vida confortável e um ambiente flexível para cuidar das crianças.

O papel desempenhado pelos chamados membros invisíveis da família nos processos sucessórios é também um interessante tema de estudo. Foi pesquisado o poder dessas mulheres invisíveis, normalmente as esposas dos CEO’s e mãe dos sucessores. Ainda que o estudo tenha especificamente se voltado para o papel da mulher invisível, a preocupação com a influência das opiniões de membros da família que não trabalham oficialmente na empresa é importante, independente do gênero dessas pessoas. A proposta das autoras ancora-se na teoria de sistemas familiares, que enxerga todos os integrantes de um sistema como reais participantes.

A influência dos membros invisíveis é tão alta que precisa ser levada em consideração por consultores e demais estudiosos de empresas familiares. Decisões importantes são tomadas depois de consultá-los. Coalizões familiares são montadas com o seu apoio. Enfim, entender o papel das esposas, dos maridos e dos irmãos de CEO’s é essencial para se compreender a dinâmica da empresa familiar.

Se por um lado o suporte da família traz conforto para a mulher que trabalha em empresa familiar, por outro, ela sofre uma perda em sua rede de contatos. Concluiu que as mulheres que trabalhavam em empreendimentos familiares viviam em grupos de redes de contatos muito fechados e ligados apenas à família. A sobreposição de relacionamentos pessoais e profissionais era comum nessas redes. Para as mulheres que trabalhavam em outras firmas, essas redes eram significativamente maiores, e o padrão de interação com os integrantes dessas redes refletia relacionamentos pessoais, pessoais-profissionais e profissionais mais balanceados.

Muitas das mulheres entrevistadas descreveram os custos de estarem associadas a redes de contatos sociais muito homogêneas. O relacionamento que elas viviam com pessoas de fora da família era mínimo. Elas não possuíam ou não utilizavam inteiramente os laços de amizades para lhe abrirem campos de escolha profissional ou mesmo para escaparem das pressões familiares.

Dessa forma, as oportunidades de explorarem comportamentos não tradicionais não lhes eram disponíveis no mesmo grau que mulheres de negócio não familiares experimentavam.
A limitação nas redes de contato tende a restringir a diversidade de comportamentos da mulher que trabalha em sua empresa familiar, reforçando a estabilidade e previsibilidade de suas interações no ambiente de trabalho. Em um ambiente competitivo e dinâmico, essa estabilidade poderia ser prejudicial para os negócios.

Deve-se chamar a atenção também para a importância de aspectos afetivos entre pais e filhas em empresas familiares. O grau de sucesso de um processo sucessório entre pai e filha variaria fortemente segundo o tipo de formação de identidade dessa filha.

Primeiramente, seria importante notar que a forma como a menina cria sua identidade é diferente dos meninos, que buscam sua identidade através da independência de seus entes queridos. Enquanto é na separação dos pais que meninos entendem seus papéis no mundo, as meninas precisam do exemplo, da companhia e da constante aceitação desses entes para formar sua identidade.

Portanto, para mulheres, o senso de identidade estaria organizado em função de serem capazes de criar e manter parcerias e relacionamentos com pessoas – chave ao longo de suas vidas.

A importância da comunhão com outros na formação da identidade feminina e oferece os conceitos de ancoragem e de mentores como essenciais para as mulheres. Em empresas familiares, os pais supririam o importante papel de mentores de suas filhas, validando seu trabalho e contribuindo para uma boa formação de identidade. Esse seria um processo bem diferente daquele de formação da identidade do filho sucessor, que buscaria justamente a separação do pai para ter reconhecimento próprio, não ligado diretamente a seu predecessor.

Entretanto, questiona-se o papel estereotipado da mulher como mais pacífica e mais dependente de aprovação do que os homens. Os resultados da pesquisa apontam para um equilíbrio entre homens e mulheres com respeito à necessidade de individualidade e ao papel de mantenedores da paz nas empresas.

Quando elas não criam uma forte identidade própria acabariam ficando apenas com o papel de “protetoras do pai”, significando que sua função seria unicamente apoiá-lo no dia-a-dia da empresa, cuidando para que seus interesses fossem sempre cumpridos, como uma espécie de “babá” paterna.

Incapazes de confiar em si para escolher o melhor para a empresa, elas acabariam se tornando sombras de seus pais.
O outro extremo ocorreria quando a formação da identidade fosse tão forte que a filha desejasse a separação dos interesses do pai, agindo apenas segundo seus próprios objetivos. O papel desempenhado por esse tipo de sucessora se chamaria “protetora do ouro”, uma vez que ela estaria mais interessada em proteger o dinheiro da família do que agradar o pai. A autora defende, por fim, o papel de “protetora do ouro do rei”, uma espécie de posição mediana, em que tanto os objetivos financeiros e mais frios dos negócios, quanto os afetivos, de uma aceitação pelo pai, seriam visados.

O relacionamento entre pai e filha também poderia ser afetado por um conflito de papéis. Os pais poderiam falhar na definição do papel da filha na empresa. Ele pode ter a expectativa de que ela se comporte como uma mulher de negócios, mesmo que ao mesmo tempo a enxergue, e talvez a trate, apenas como a “filhinha do papai”. Essa multiplicidade de papéis pode confundir a filha, que não saberá quando agir como uma funcionária e quando agir como uma filha, gerando tensão entre as duas partes e dificultando a formação de sua identidade própria.

Algumas características femininas, no entanto, como enxergar o pai como mentor, estar preocupada tanto com ele quanto com seu negócio, manter uma boa comunicação com ele e ter a tender a evitar conflitos podem ajudar a suavizar os aspectos dolorosos de uma transição sucessória. Se levadas ao extremo, essas características podem ser prejudiciais. Notaram-se que a tendência feminina de evitar conflitos pode atrapalhar quando as filhas preferem não discutir o processo sucessório com o pai por medo de magoá-lo. Essa falta de comunicação pode ainda ser agravada pelo excesso de proteção das filhas, que evita colocá-las na “linha de fogo”.

Alguns pais experimentam emoções conflitantes quando pensam em colocar suas filhas como suas sucessoras. Comandar um negócio pode ser uma tarefa desgastante e irritante. Em geral, eles preferem preservá-las das adversidades da vida. Entretanto, a forma como protegem suas filhas normalmente difere do modo como protegem seus filhos.

Quando o pai é o chefe-proprietário, as pesquisas sugerem que a mãe que não possui uma posição na empresa pode sentir-se ameaçada pela participação da filha na empresa da família em função de um relacionamento profissional íntimo com a filha. Essa nova proximidade pode resultar num triângulo entre mãe-pai-filha. Sugere-se que se há ciúme por parte da mãe, a filha pode criar conflitos com sua própria “feminilidade”, evitando a maternidade e focando mais em seu papel de mulher de negócios.

Poucas pesquisas analisam o relacionamento entre mãe e filha quando a mãe faz parte do negócio. Se houver problemas de confiança não resolvidos na adolescência, quando as duas trabalham juntas, a mãe seria muito controladora e a filha seria muito crítica em relação à mãe.

6ago, 2013

A Cultura da Empresa Familiar no Brasil

Ao levantar estudos que visavam caracterizar a cultura de organizações familiares no Brasil, verificou-se que:

a) superestimam-se as relações afetivas em detrimento de vínculos organizacionais, com uma freqüente valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares;
b) há uma grande valorização da antigüidade, considerada como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência;
c) há uma exigência de dedicação, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em relação à organização;
d) é comum prevalecer ou se superestimar aspectos emocionais quando decisões têm que ser tomadas;
e) o autoritarismo e o paternalismo estão presentes nas relações entre chefias e seus subordinados;
f) há preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais;
g) o processo decisório tende a ser centralizado, residindo no chefe à última instância para a tomada de decisões;
h) o processo decisório do dirigente brasileiro tende a um padrão mais espontâneo, improvisado e por impulso;
i) a provisão de cargos, promoções e premiações geralmente observam critérios de confiança, lealdade e antigüidade dos trabalhadores, em detrimento de sua produtividade ou da qualidade do serviço prestado.

O impacto que a cultura familiar provoca nos processos decisórios da empresa. Em seu clássico modelo de cultura organizacional separa crenças, valores, ritos, rituais e artefatos – nessa ordem – numa escala crescente de visibilidade. Nela, as crenças (natureza humana, justiça, igualdade e etc) são os aspectos menos visíveis de uma cultura organizacional, e os artefatos (decoração, uso do tempo e do espaço), os aspectos mais visíveis. Acreditamos que mais fortes até do que as crenças de uma organização familiar são os processos emocionais inerentes a esse tipo de empresa. Em qualquer organização, padrões aceitáveis de comportamento são desenvolvidos ao longo do tempo e ensinados como a forma correta de pensar, perceber e sentir. Quando a família está envolvida na empresa, esses padrões dependem fortemente dos processos emocionais dos familiares: a cultura da família acaba se tornando a cultura da empresa e a estrutura (hierarquias, autoridades, responsabilidades) e os papéis na família (o filho com mais poder, por exemplo) transbordam para o ambiente de negócios.

A análise da cultura de uma empresa familiar deverá levar em conta que ela se articula sobre as seguintes premissas:
a) toda cultura tem seus valores relacionados com o dinheiro, o poder, o prazer, o êxito e a eficácia;
b) a cultura em uma empresa funciona como cimento e substrato de sua estratégia, de sua estrutura de responsabilidades e dos sistemas de direção que configuram sua organização;
c) suas forças mais básicas são a unidade e o compromisso dos integrantes da família que nela trabalham.

Pensando no sucesso, a empresa familiar levaria uma interessante vantagem uma vez que sua “familiaridade”, ou seja, o recurso intangível resultante do envolvimento familiar lhe confere importante diferenciação de seus concorrentes Desde meados da década de 1980, o campo de estudos em empresas familiares evoluiu significativamente no entendimento de que tanto a composição organizacional como as capacitações de empresas familiares são diferentes das não-familiares. O negócio familiar tem sido descrito como apresentando um ambiente de trabalho único, que inspira um maior cuidado e lealdade dos funcionários. As relações familiares gerariam motivações não usuais, estimulariam melhor comunicação (pela linguagem da família) e maior confiança.

Adicionalmente, o processo decisório seria mais rápido por estar centralizado nos membros da família, e geraria menores custos de transação. Por fim, haveria ainda a questão do eventual prestígio e reputação do nome da família no Estado, na região de sua atuação ou, em alguns casos, no próprio país de sua sede, funcionando como uma cobertura econômica e política.

Existe considerável material acadêmico mostrando que empresas familiares objetivam uma combinação de interesses financeiros e não financeiros. O equilíbrio entre interesses familiares e não-familiares parece ser uma busca constante nessas empresas. Dependendo da indústria e do momento econômico vivido, o grau de atenção dada pelo proprietário à família e atenção dada aos negócios poderia determinar um maior ou menor sucesso.

Quando consultadas sobre seus principais objetivos, empresas familiares parecem apontar para alvos similares aos de qualquer empreendimento com fins lucrativos.

6ago, 2013

Conselho de Administração

1 – CRIAÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Um conselho de administração não pode consistir numa só pessoa, e há um bom motivo para isto. Não é sensato que uma só pessoa tome decisões importantes em nome de uma instituição.

Na prática, o objetivo básico de um Conselho de Administração deve ser o de representar o interesse dos acionistas através da orientação e fiscalização dos negócios da empresa.

Competências

• A legislação brasileira prevê, conforme Lei 6.404, de 15 de dezembro de 1976, no seu artigo 138, parágrafo segundo, que todas as companhias abertas e as de capital autorizados deverão ter, obrigatoriamente, conselho de administração.
• Segundo a Lei 6.404/76, artigo 138, “a administração da companhia competirá, conforme dispuser o estatuto, ao Conselho de Administração e à diretoria, ou somente à diretoria.” Assim, o conselho de administração é um órgão de deliberação colegiada e suas atribuições e poderes conferidos por lei não podem ser outorgados a outro órgão.

Conforme o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, a maioria do conselho deve ser formada por conselheiros independentes. Ainda segundo o código, a definição de independência é:

“I – não ter qualquer vínculo com a empresa”;
II – não ter sido empregado da empresa ou de alguma subsidiária;
III – não estar oferecendo algum serviço ou produto à empresa;
IV – não ser empregado de alguma entidade que esteja oferecendo algum serviço ou produto à empresa;
V – não ser cônjuge ou parente até segundo grau de algum diretor, gerente da empresa ou pessoa física controladora direta ou indireta da empresa;
VI – não receber outra remuneração da empresa além dos honorários de Conselheiro ou eventuais dividendos (se for também acionista).

Composição de um conselho – Art. 140.

O Conselho de administração será composta por, no mínimo, 3 (três) membros, eleito pela assembléia geral e por ela destituíveis a qualquer tempo devendo o estatuto estabelecer.

I – O numero de conselheiros, ou o máximo e mínimo permitidos, e o processo de escolha e substituição do presidente do conselho pela assembléia ou pelo próprio conselho.
II – Modo substituição dos conselheiros;
III – o prazo de gestão, que não poderá ser superior a 3(três) anos, permitida a reeleição.
IV – as normas sobre convocação, instalação e funcionamento do conselho, que deliberara.

Por maioria de votos, podendo o estatuto estabelecer quorum qualificado para certas deliberações, desde Que especifique as matérias.

Atributos

O Conselho de Administração tem como principais atribuições: formular, acompanhar e avaliar a Política Institucional de Administração, envolvendo recursos humanos, financeiros, infra-estrutura e desenvolvimento físico, a partir da Política Institucional definida pelo Conselho Superior. Deve também deliberar sobre atividades no seu âmbito, com base nas atribuições específicas que lhe forem conferidas.

Missão do Conselho de administração

• A Missão do conselho de administração é proteger o patrimônio e maximizar o retorno do investimento dos proprietários, agregando valor ao empreendimento.
• O Conselho de administração deve zelar pela manutenção dos valores da empresa, crença e propósitos, discutidos, aprovados e revistos em reunião do conselho de administração.
• É o órgão mais importante da empresa, exercendo a representação dos acionistas. É a última instância deliberativa.
• Só há uma função que não se substitui na empresa: a figura do dono.
• Sessão executiva: é a parte do conselho de administração no qual o executivo principal ou integrante da diretoria, não participam.
• Convidados para reuniões do conselho: assessores ou consultores em assuntos de sua especialidade.

Compete ao conselho de administração – Art.142.

I – fixar a orientação geral dos negócios da companhia;
II – eleger e destituir os diretores da companhia e fixar-lhes as atribuições, observado o que a respeito dispuser o estatuto;
III – fiscalizar a gestão dos diretores, examinar, a qualquer tempo, os livros e papéis da companhia, solicitar informações sobre contratos celebrados ou em via de celebração, e quaisquer outros atos;
IV – convocar a assembléia geral quando julgar conveniente, ou no caso do art. 132;
V – manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da diretoria;
VI – manifestar-se previamente sobre os atos ou contratos, quando o estatuto assim o exigir;
VII – deliberar, quando autorizado pelo estatuto, sobre a emissão de ações ou de bônus de subscrição;
VIII – autorizar, se o estatuto não dispuser em contrário, a alienação de bens do ativo permanente, a constituição de ônus reais e a prestação de garantias a obrigações de terceiros;
IX – escolher e destituir os auditores independentes se houver.

2 – NÚMERO DE VOTOS: UM POR FAMÍLIA DE SÓCIOS

Conselho de Família

• É um pequeno grupo formado para discussão de assuntos familiares e organização das expectativas em relação à sociedade.
• É um órgão consultivo atuando em três papéis fundamentais: Como família, como família trabalhadora e como família proprietária. Pode fomentar e facilitar o “Acordo de Acionistas”.

Objetivos

• Preservar valores, visão e propósito da família no papel de família empresaria.
• Funcionar como fórum no qual as questões familiares (interesses, conflitos, expectativas, crescimento, ética, conduta, formação, etc.), possam ter impacto sobre a sociedade e empresas, sejam discutidas e administradas;
• Promover o planejamento estratégico da família.

Principais atribuições

• Administrar todas as questões e interesses das famílias nas suas relações com a sociedade e empresa;
• Manter a disciplina da família em relação aos negócios;
• Zelar pelos valores e história da família e sua transferência entre gerações;
• Elaborar, administrar e atualizar o Código de Ética família;
• Criar e administrar um sistema formal de informações sobre a sociedade e os negócios, para a família;
• Funcionar como fórum representativo das famílias na relação com os Conselhos de Administração e Societário, e vice – versa.
• Planejar e coordenar assembléias e eventos familiares;
• Administrar as atividades de responsabilidade social e filantrópicas da família;
• Criar e administrar programas de orientação vocacional, profissional e pessoal para os jovens herdeiros, de forma complementar a orientação de cada família.

3 – ELEIÇÃO DO CONSELHO

Muitas são as opiniões sobre o número ideal de Conselheiros. Na realidade, esta número varia de empresa para empresa e mais ainda, na mesma empresa este número varia ao longo do tempo de acordo com os seus vários estágios de desenvolvimento. Como regra geral, um número não inferior de 5 membros e não superior a 10 membros é o ideal.

A forma tradicional de eleição de Conselheiros é através de maioria simples na Assembléia Geral de Acionistas que detém o poder de eleger e destituir os Conselheiros. A Lei 6404/76 das sociedades por ações prevê o instrumento de voto múltiplo requerido a partir de 10% (dez por cento) do capital votante. Esta percentagem foi reduzida para 5 % ( cinco por cento) pela Instrução 165 da Comissão de Valores Mobiliários para as companhias de capital aberto.

A porcentagem necessária do capital votante para que acionistas minoritários elejam representantes no Conselho de Administração é de 20%( vinte por cento). Se o número de Conselheiros é igual ou maior que 6 (seis), esta porcentagem se reduz proporcionalmente. Na prática, este instrumento tem sido mais e mais utilizado na função da diluição societária que naturalmente acontece com a complexidade crescente do mundo dos negócios e com a sucessão nas empresas familiares.

4 – DURAÇÃO DESTE CONSELHO

O prazo de gestão, que não poderá ser superior a 3 (três) anos, permitida a reeleição.

5 – DESTITUIÇÃO DO CONSELHO

Os modernos Conselhos de Administração normalmente têm um bom sistema de avaliação de desempenho de seus membros. Este sistema de avaliação que funciona sob a responsabilidade do Presidente do conselho de administração, em alguns casos auxiliado por mais um membro, deve constar de entrevista-convite e avaliação periódica do desempenho de cada Conselheiro. É importante que em cada entrevista-convite sejam avaliadas as qualificações apresentadas pelo candidato frente às qualificações requeridas para o bom desempenho das funções, deixando-se claro, durante a formulação dos convites, os deveres e responsabilidade legais do cargo, as expectativas de desempenho, a dedicação requerida, o sistema de avaliação e o sistema de remuneração. Por sua vez, a avaliação periódica formal do desempenho de cada membro deverá ser conduzida pelo Presidente do conselho de Administração e quando for o caso, com o auxílio de mais um membro, uma vez ao ano, ao menos.

6 – MECANISMOS DE CONTROLE DA EMPRESA PELO CONSELHO

A boa governança corporativa proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a efetiva monitoração da direção executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão são o Conselho de Administração, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal.

A empresa que opta pelas boas práticas de governança corporativa adota como linhas mestras transparência, prestação de contas (accountability) e eqüidade. Para que essas estejam presentes em suas diretrizes de governo, é necessário que o Conselho de Administração, representante dos proprietários do capital (acionistas ou cotistas), exerça seu papel na organização, que consiste especialmente em estabelecer estratégias para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gestão e escolher a auditoria independente.

7 – FORMAS DE REMUNERAÇÃO DOS CONSELHEIROS

A remuneração dos membros do Conselho de Administração deve ser estabelecida a partir da avaliação de seus deveres e responsabilidades, o valor de seus serviços no mercado, o tempo dedicado ao desempenho de suas funções e as suas contribuições extraordinárias à empresa. Esta remuneração deve ser estabelecida de forma a motivar os membros a uma participação efetiva na condução dos negócios e possibilitas ao mesmo tempo, uma cobrança de desempenho de cada um dos membros, por parte do presidente do conselho de Administração.

6ago, 2013

CRM – Customer Relationement – Gestão de Relacionamento com o Cliente

O mercado de CRM no Brasil

O Brasil está na lista dos países mais atrativos em demanda por CRM.
E os principais detentores do software já chegaram ao país posicionando-se para a prometida batalha nos próximos dois anos.
Fatores como maturidade dos projetos de gestão, a completa transformação na área de telecomunicações e a excelência no setor bancário, são os mais fortes indicativos.

Pela sensibilidade do foco nessas soluções – o cliente – o principal atrativo anunciando a fidelidade do cliente de produtos e serviços e redução dos custos dessas transações encanta gregos e troianos. E abre o leque de oportunidades para fornecedores dos mais variados perfis de especialização: desde os mais diretamente envolvidos com relacionamento entre fornecedores e clientes, marketing personalizados, Call Center, chegando a incluir o segmento de ERP que também quer a sua fatia.

A briga entre as empresas promete ser acirrada, porque a agressividade será o lema de atuação. “Citamos como exemplo à Siebel, reconhecida pelo estilo de marketing pesado, que se assemelha a fama do SAP. Hoje, a própria SAP processa a Siebel por prática predatória de contratação de profissionais.

Além do posicionamento agressivo, uma das saídas eficientes para marcar terrenos, são as parcerias. Sejam como alianças globais ou locais, os fornecedores especializados em CRM estão fechando acordos com consultorias e integradores para oferecer serviços de implementação casados com as vendas dos sistemas, no Brasil e em outros países. Também anunciam parceiros nas áreas complementares, como Call Center e Internet.

Analisando os últimos anos, foram US$ 100 milhões em 1997, e US$ 530 milhões em 1998. Este ano, a empresa quer conquistar o posto de maior empresa de aplicativos, atrás apenas da SAP. A operação local começou a funcionar em junho e estão sendo contratados 70 funcionários para atender os projetos em empresas como a Embratel e Multibrás.

Mas, outros fornecedores tradicionais prometem movimentar esse cenário. Foi anunciado recentemente a aquisição da Vantive pela fornecedora de ERP PeopleSoft e este fato gerou novas perspectiva no setor. A Vantive foi criada a nove anos, com o lançamento de uma suíte para front-office voltada a gestão de relacionamento com o cliente, a empresa é a que tem mais tempo de atuação no Brasil. Operou em parceria com um distribuidor de 1990 a janeiro de 1998, quando oficialmente se tornou uma subsidiária. Conta hoje com mais de trinta clientes, como Tess, Shell e Banco Real e possui sessenta funcionários para atender o Brasil e a América Latina

A proposta é tornar o Brasil o centro de negócios para os produtos em língua portuguesa e espanhola e a Clarify espera faturar seis vezes mais no ano de 2000, chegando a US$ 30 milhões (Farias, 1999: 25).
Enquanto os principais fornecedores Nacionais e Internacionais estão disputando a melhor posição de ataque às corporações, um segundo mercado começa a despontar no país. São os fornecedores “formigas” , cujo o foco são as centenas de médias e pequenas empresas locais com uma baixa capacidade de investimento, mas que querem conquistar e manter seu público alvo de alguma forma.

Obstáculos na implementação do CRM

O projeto de CRM é por definição um projeto corporativo, que envolve todas as áreas da empresa, embora geralmente comece em uma área específica e seja desenvolvido em etapas. Um dos principais problemas em projetos de CRM é a falta de compromisso da alta direção da empresa. Como já vimos, CRM tem a ver com uma nova forma de ver e tratar o cliente e portanto tem mais a ver com a mudança de cultura do que com a implementação de um novo sistema. A alta administração da empresa deve estar comprometida desde as fases iniciais, para garantir o rumo do projeto e total engajamento de todos os níveis gerencias e operacionais.
Embora muitas áreas não participem diretamente da iniciativa de CRM, o projeto mais cedo ou mais tarde atinge todas as pessoas da organização. É fundamental que todas as pessoas atingidas na iniciativa, direta ou indiretamente, tenham completo entendimento do processo e das mudanças organizacionais inevitáveis e que seja analisado o impacto em cada área. É muito comum que algumas pessoas “comprem” o conceito de CRM e passem a defendê-lo por toda a organização, passando a ser reconhecido como o “Sr. CRM” ou “profeta do CRM”. Mas nenhuma iniciativa séria pode depender apenas desses indivíduos.

Por envolver a relação com o cliente, muitas vezes a área de marketing é eleita como “mãe” da iniciativa. É claro que ela tem importância fundamental, mas deixar tudo nas mãos de uma só pessoa ou de uma só área é receita certa para o fracasso.
Em muitos projetos de CRM inicia-se pela escolha da tecnologia de software e/ou de hardware. Não há forma mais segura de garantir o fracasso. É impossível repetir demasiadamente que CRM é uma filosofia de trabalho e que a tecnologia é fundamental, mas longe de ser tudo. Ela é secundária aos objetivos de negócio.

Uma parte importante da iniciativa de CRM é a automação da área de vendas (SFA). Como um dos canais mais importantes de contato com os clientes, áreas de vendas devem ser envolvidas no projeto. Exatamente nessa área é onde encontramos o maior número de problemas na implantação de sistemas de CRM. As organizações devem lembrar que o cliente sempre foi tradicionalmente do vendedor e não das empresas. A principal mudança nessa nova realidade é que o cliente vai passar a ser da empresa. Isso em princípio pode significar uma perda de controle ou de importância para a área de vendas e seguramente vai incomodar muitos vendedores. A única maneira de resolver essa questão é envolver precoce e totalmente a área de vendas, para que desde o começo os vendedores percebam que a iniciativa lhes vão ser útil para atingirem seus objetivos.

A implementação de sistemas de CRM é um tema complexo. Não é apenas a implantação de um novo pacote. O principal desafio é que envolve pessoas de culturas e propósitos diferentes, que idealmente devem ter os mesmos objetivos. Nunca é demais enfatizar a importância do planejamento e da alocação adequada de recursos e pessoal. Claro que o planejamento é fundamental em qualquer projeto, mas nesse caso, dada a abrangência, é absolutamente crítico.

É na fase de teste-piloto que se valida a interface com o usuário, a funcionalidade geral do sistema e a precisão das métricas dos sistemas. Ter pressa nessa fase é por em risco todo o projeto. O teste deve ser real e envolver os clientes, em um ambiente controlado. A partir do feedback dos usuários o sistema deve ser ajustado e somente deve ser colocado em produção quando a funcionalidade e as métricas satisfizerem as expectativas da área e dos usuários.

Os sistemas de CRM devem estar totalmente alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. Sem esse alinhamento, as implementações tendem a ser pontuais e perdem prioridade para a empresa. O conhecimento da visão e direção da empresa, com as quais os executivos estão comprometidos, é fundamental e deve ser utilizado para orientar cada etapa da implementação.

Muito mais freqüentemente do que se possa imaginar as empresas acabam utilizando os sistemas de CRM operacional contra os usuários. Por exemplo, em sistemas de automação de vendas, utilizam-se os relatórios de visitas a clientes ou forecast – previsão de vendas – como forma de pressionar os vendedores.

O que eles acabam fazendo? Mentindo. Colocam no sistema menos oportunidades de negócio do que as que realmente existem. Diminuem o forecast para reduzir a expectativa e a pressão da gerência.

Um caso real, uma grande empresa de transporte nos Estados Unidos chegou à conclusão, através das estatísticas do sistema, que os vendedores deveriam fazer um certo número de visitas por semana para atingir seus objetivos. Passou a controlar de perto o número de visitas por semana para atingir seus objetivos. Passou a controlar de perto o número de visitas por vendedor, obrigando-os a fazer mais visitas. O resultado foi o preenchimento de relatórios de visitas que nunca existiram e a total desmoralização de toda a iniciativa de automação de vendas, além, é claro, de um prejuízo enorme.

Na maioria dos projetos de CRM não é dada a importância adequada ao treinamento e suporte. O treinamento adequado da equipe é tão ou mais importante que a fase de implementação do sistema. Estamos lidando com muitos usuários que não têm experiência na utilização de computadores e que vão ter uma resistência natural a essa utilização. Sem o treinamento adequado toda a iniciativa cai por terra.

O suporte ao usuário, através de helpdesk e de outras ferramentas, garante a continuidade do projeto e é um canal para feedback e a melhora contínua dos sistemas.

6ago, 2013

Business Analytics (BA): Inteligência de Negócios na Alta Gestão

No atual contexto dinâmico, competitivo e de transformação do mercado de software de Business Analytics, os usuários são beneficiados por meio do aumento de ofertas, da queda nos preços, das padronizações e da chegada de soluções alternativas para aumentar sua capacidade de endereçar as necessidades da organização e impulsionar os processos de tomada de decisão.

O conceito de Business Analytics, além das ferramentas tradicionais de Business Intelligence, traz consigo inovações como características de notícias on-line e de sites comunitários dispostos em relatórios com gráficos e com conteúdo desestruturado, além do suporte à colaboração e workflow e, o mais importante, foco no suporte à decisão.

O mercado usuário pode sentir-se confiante e considerar a implementação de soluções de BA para a solução de problemas específicos de negócios, pois o cenário é favorável e haverá a sua disposição ferramentas e suporte para apoiar suas necessidades organizacionais e auxiliar a atingir suas metas.

Porém, como em qualquer iniciativa de adoção de software, ou até mais, assegurar o apoio da alta gerência é imprescindível, assim como o envolvimento da área usuária de negócios.

Também é preciso entender e mapear a capacidade de recursos da organização a fim de determinar níveis apropriados de orçamento e aumentar as chances de sucesso na adoção de BA.Sugerimos, inclusive, que um centro de competência seja considerado, a fim de assegurar:

1. Apoio e aprovação da alta gerência.

2. Equipe composta por especialistas na tecnologia de BA e por especialistas no negócio da organização que tenham poder de decisão.

3. Foco na integração contínua, na qualidade e nos esforços magistrais para a gerência de informações.

4. Única fonte de conhecimento corporativa para o processo de tomada de decisão.

5. Políticas e procedimentos de governança estabelecidos.

6. Indicadores de medida de performance definidos de acordo com as necessidades de negócio da organização.

7. Redução do risco de fracasso.

Os primeiros grandes erros na adoção destas soluções, que podem levá-la ao insucesso ou à insatisfação, são normalmente:

1. Uma adoção liderada apenas pela área de tecnologia, sem o apoio da alta gerência e sem o devido envolvimento das outras áreas internas de interesse.

2. Falta de conhecimento sobre os impactos que podem ser gerados pela nova solução, nos negócios da organização. Por exemplo, considerar disponibilidade de 99,5% como um indicador, sem prévia análise.

3. O quanto custaria para a empresa a indisponibilidade de 0.05%? Esta sim deveria ser a questão a ser respondida.

Os aspectos técnicos são sim importantes, mas os de negócio também o são. Além disso, a decisão não pode considerar apenas custo, mas também flexibilidade, disponibilidade, agilidade, entre outras coisas.

Uma boa solução deve começar sempre com o entendimento real do processo de tomada de decisão que ocorre ao longo de cada processo de negócio. É preciso entender e documentar as decisões tomadas, bem como o impacto que causaram na performance. Para isso, tenha sempre a resposta para estas perguntas:

1. Como tomamos as decisões hoje?

2. Estas decisões são tomadas de forma coerente?

3. Quem são os melhores tomadores de decisão?

4. As decisões consideram indicadores reais de negócio?

5. Estamos utilizando as melhores práticas na tomada de decisão?

Melhores Parcerias

A aquisição de soluções de tecnologia, ainda que seja um elemento tático para muitas organizações, deve ser considerada uma decisão estratégica, principalmente no caso de soluções relacionadas aos processos de negócio. As ações que devem ocorrer em ordem cronologia para a obtenção de sucesso em um processo de avaliação de parceria e de implantação de um projeto de Inteligência de Negócios:

1. Identificar e mapear as necessidades e processos organizacionais: Os gestores da organização devem analisar em detalhes todos os processos organizacionais para mapear a importância estratégica de cada um deles e compreender onde a empresa está e aonde pretende chegar.

2. Identificar e selecionar os parceiros estratégicos: Identificar os possíveis parceiros estratégicos que possuam capacidade tecnológica, competência técnica e de negócios e que sejam aderentes ao perfil da organização, avaliando, além da relação custo benefício, a atuação regional, atuação vertical e horizontal e os atuais clientes e casos de sucesso.

3. Criar comitê de competência: Depois de mapeadas as necessidades organizacionais e selecionados os parceiros estratégicos, é necessário montar um comitê, composto por dois grupos-chave de pessoas: o grupo de conhecimento técnico e o grupo de conhecimento de negócio. Este comitê será responsável por definir as funcionalidades do projeto de Inteligência de Negócios a ser implementado pela organização.

4. Negociar contratos: Antes de iniciar a execução do projeto de Inteligência de Negócios, é necessário firmar a negociação dos contratos com os parceiros selecionados. Nestes contratos deverão ser definidos, claramente, escopo, prazo, custo, condições de exceção, matriz de responsabilidade, níveis de serviço, indicadores, métricas – e neste caso atentar-se para as métricas de negócio e não apenas as técnicas – bônus e penalidades, além das cláusulas contratuais padrões.

5. Gerenciar, executar e controlar o projeto: Estando então definidas as equipes e regras, inicia-se o processo de execução do projeto de Inteligência de Negócios, passando as empresas parceiras a ter responsabilidades conforme definições contratuais e a empresa contratante, a responsabilidade pelo acompanhamento contínuo do projeto para assegurar que está sendo cumprido o que de fato foi definido e acordado, bem como pela identificação de possíveis necessidades de ajustes e mudanças, oferecendo ao comitê embasamento para as tomadas de decisão.

Ao longo dos últimos anos, as organizações vêm gradualmente mudando a sua visão na busca por fornecedores e caminham para um conceito mais abrangente de parceria. Ressaltamos apenas que na escolha de uma parceria para as soluções de software de BA, ainda que o parceiro não tenha conhecimento específico sobre o negócio da organização, um processo de passagem de conhecimento pode ser realizado ao longo da implementação. Contudo o mais importante é que o fornecedor tenha expertise e domínio sobre os conceitos de Inteligência de Negócios a fim de aplicá-los de forma eficiente ao contexto da organização.

6ago, 2013

A Visão Intuitiva nas Empresas como Estratégia de Gestão

De forma explícita ou camuflada, infelizmente temos nos deparado com uma realidade bastante comum nas empresas:

1. Dificuldade generalizada e cada vez maior de sobreviver e ter sucesso por muito tempo. Basta ver as estatísticas de domínio público: das 250 mil microempresas abertas todo ano no Brasil, em média 30% não conseguem comemorar o primeiro aniversário de vida.

2. Insatisfação dos líderes e funcionários, que lentamente vai minando o ambiente de trabalho da empresa;

3. Falta de prazer e motivação que as pessoas têm com o próprio trabalho, que é encarado como um “mal necessário”;

4. Insegurança progressiva quanto ao futuro da empresa e do emprego. Já que as empresas estão enfrentando dificuldades de sobreviver à pressão da competição, e que a concorrência no mercado de trabalho está cada vez mais acirrada, as pessoas freqüentemente vivem o medo de perder o emprego, ou de não saber até quando conseguirão se manter ativos no mercado.

As empresas dos mais diversos portes e setores de atuação têm demonstrado que a maior parte das empresas fracassa – ou se desenvolve muito pouco, chegando à estagnação ou ao declínio por falta de foco, falta de direcionamento, de uma compreensão clara de quais são os princípios que o empresário deve se utilizar para dirigir seus negócios, e são esses mesmos princípios que são utilizados pelos líderes e funcionários para tomar decisões no dia-a-dia da empresa.

E o que é a visão holística? É uma visão totalizadora da empresa, que reúne e trabalha a mente, o corpo e a alma de todos os que vivem diariamente neste ambiente, para promover o sucesso da empresa e de seus integrantes. Sobreviver no mundo dos negócios de hoje exige muito mais do que o conhecimento técnico e administrativo. As empresas são feitas de pessoas e, portanto, de almas que estão em busca da realização de seu propósito, de sua missão nesta vida. E uma administração holística da empresa compreende a age pró-ativamente para possibilitar a evolução mental, espiritual e física das pessoas que nela trabalham, ou seja, é uma forma de proporcionar o máximo desenvolvimento de seus líderes e funcionários.

Mas está claro para nós, que a sobrevivência e o sucesso no mundo empresarial exigem também o conhecimento em estratégia, que nos ajuda a compreender as bases da competição no nosso mundo e a tomar decisões empresariais consistentes, mas deixando que a intuição que sempre está presente em nós seja sempre ouvida.

Intuição vem do latim intueri, e significa ver por dentro, ou ver de dentro ou até contemplar o interior. Para muitos filósofos a intuição é um entendimento imediato de algo sem apoio de uma dedução ou da razão, a partir de uma introvisão, revelada por um insight, um vislumbre, uma voz ou uma vibração corporal.

Nós temos dois tipos de intuições, ou meios de conhecimento. A extuição, que é o conhecimento externo e a intuição, que é uma sabedoria interior que expressa e orienta a si mesmo.
O psicólogo Carl Gustav Jung afirmava que intuição c a capacidade inconsciente de perceber possibilidades. O entendimento da visão global, mesmo estando voltado para a situação local.
Acreditamos que a intuição é como uma Inteligência inata ou cultivada, que tem a competência de correlacionar idéias e sensações, através de processos velozes de dados e fatos, elaborando assim uma resposta sintetizada para corresponder a quaisquer agentes estimuladores de necessidades e/ou oportunidades.

Para muitos, intuição é a sensação de algo que lhe diz para ir nesta ou naquela direção. Muitos se comunicam com a intuição de forma visual. Seus insights são visuais. É muito comum pessoas relatarem:
– Nossa, apareceu-me uma imagem mostrando o caminho certo.
Outros se comunicam de forma auditiva. Estas pessoas freqüentemente escutam sons:
– Não sei não, mas tem algo aqui dentro me dizendo que isto não vai dar certo.

É também muito comum, pessoas sentirem as informações. O corpo vibra. Sentimos frio ou calor em determinada parte do corpo:
– Eu não sei não. Estou com um frio na barriga. Ou:
– Vamos fechar este negócio. Estou sentido meu coração vibrar, vai dar certo!

Todos nós temos os mesmos instrumentos: cérebro, pele, coração, sensores receptivos, ou seja, o corpo. Temos acesso a esta comunicação, em maior ou menor freqüência e intensidade. O fato é que muitos não dão valor a esta informação intuitiva. Alguns utilizam mais esta inteligência e outros, infelizmente, nem sabem que têm uma riqueza à sua disposição.

Existe um grande número de práticas que podemos fazer para se desenvolver intuitivamente. Algumas destas práticas são simples e outras mais complexas.

1 – No seu dia-a-dia, busque fazer associações com os acontecimentos que estão aparecendo à sua frente. Em vez de se perguntar:
– o que isto tem a ver com aquilo?
Procure especular de uma forma diferenciada:
– Como posso relacionar isto com aquilo?
Preste atenção nas palavras, ou imagens, ou sons, ou sentimentos que se repetem no dia ou na semana. Seja um investigador, o detetive de sua própria vida.

2 – Esteja em contato com ambientes que estimulem a intuição: Visite a natureza, vá ao teatro ou cinema, leia poesias, fique meia hora contemplando uma obra de Salvador Dali. Conheça pessoas e lugares criativos, inovadores, deferentes. Depois, descreva com riqueza de detalhes tudo o que observou e sentiu. Não se preocupe se há coerência em seus registros.

3 – Procure dar atenção e valor ao que sente em situações de imprevisibilidade. Por exemplo: Que tipo de emoção ou sensação teve quando entrou num lugar desconhecido. Ao conhecer uma nova pessoa, procure reconhecer qual sensação ou emoção imediata teve a respeito dela. Registre tudo num caderno de anotações.

4 – Encontre um lugar onde se sinta confortável. Faça exercícios respiratórios, medite, dance, pinte, escreva aleatoriamente.

5 – Fique cinco minutos em silêncio.

6 – Enquanto está lendo este artigo, milhares de imagens, sons e sensações estão passando pelo seu corpo. Registre num papel ou gravador estas informações agora, já!

7 – Da próxima vez que assistir TV, abaixe o som. Observe os movimentos das pessoas, suas posturas. Esteja atenta a toda comunicação corporal e gestual delas. Se quiser fazer uma prática avançada, experimente fazer isto ao conversar com um amigo. Como não dá para abaixar a voz dele, focalize sua atenção no tom de voz e nos gestos. Procure não ouvir as palavras (não é tão difícil, fazemos isto com pessoas chatas) e preste atenção na entonação, em seu rosto e corpo.

Enfim, procure silenciar aquela voz tagarela do ego, que não pára de falar. Escute mais aquela voz sutil, que sussurra. Tudo que estiver fazendo para gerar autoconhecimento, conseqüentemente estará estimulando e desenvolvendo sua intuição.

Muitas pessoas acreditam que em suas atividades não é necessário utilizar a intuição. Ouvimos profissionais dizerem que trabalham com atividades rotineiras, e não precisam criatividade e inovação. Se sua tarefa não exige que você solucione problemas, que desenvolva serviços ou produtos, se você trabalha com rotina, tudo bem, você pode viver muito bem sem seu potencial intuitivo. Porém todos nós sabemos que há um fato irrefutável. Vivemos no mundo do conhecimento, da informação, e todos estamos ligados de alguma forma a ele. Ele nos convida a estarmos sempre atualizado, captando e selecionando dados e fatos. O profissional de ouro é aquele sabe tomar decisões, em intervalos de tempos cada vez mais curto, com informações incompletas. Num mundo de imprevisibilidade, de instabilidade, de criatividade e inovação é fundamental saber escolher o melhor caminho, decidir de forma ágil e criativa, confiando profundamente em seus instintos e emoções. Isto é intuição. Isto faz parte do perfil de pessoas que as empresas, as escolas, o mundo quer.

Existem algumas características numa pessoa intuitiva. Freqüentemente uma pessoa intuitiva é observadora e dispões da habilidade de percepção e visão sistêmica. É original, criativa, imaginativa. Valoriza imagens e sinais internos e externos e se sente à vontade ao elaborar sínteses. Tem confiança em seus procedimentos internos e tem facilidade de adaptação constante em relação ao ambiente. O intuitivo é aquele que está sempre procurando novas brechas, novas maneiras de agir. É apto para captar sinais, tornando-os uma fonte de informação e conhecimento, qualidade procurada como ouro no mercado.

O que antes era sinônimo de vidência e característica feminina, agora se tornou uma poderosa arma para educadores, profissionais, executivos e empresários bem-sucedidos. A intuição é tão considerada na hora de decidir os rumos dos negócios quanto o conhecimento, a velocidade e a competência. Aliás, são quatro qualidades complementares, com pesos grandiosos no que diz respeito a resultados e objetivos. O Poder da Informação Intuitiva ensina que, para desenvolver a intuição, é preciso estar saudável e aberto às novidades. Temos dentro de nós um grande potencial, mas a maioria não acredita e não potencializa essa característica. Viver o presente, confiar nas emoções, aflorar a percepção, a capacidade de fazer conexões e associações, gerar idéias, buscar estruturas mais profundas são os fatores discutidos como grandes aliados na captura de informações, na tomada de decisões, planejamento de metas e percepção das tendências dos mercados.

O ideal seria um equilíbrio de valor entre as fontes de informação externa e interna.Ter tempo para fazer uma boa análise a partir destas duas fontes e traçar uma boa estratégia.
Uma das grandes funções da intuição é nos mostrar aquilo que é imediatamente relevante. É a informação intuitiva que nos faz perceber detalhes importantes, que depois serão considerados como um dado óbvio. Nosso lado racional gosta muito de complicar as coisas. O óbvio (que anteriormente se apresenta como um detalhe imperceptível) está o tempo todo diante de nossos olhos, mas para o homem comum, sua visualização é deveras difícil. O homem criativo é intuitivo não foca os problemas ou situações irrelevantes. Foca as oportunidades. De mente limpa e atento. Esta é uma das ações que prevalecem nos tomadores de decisão intuitivos.

6ago, 2013

Cenários Prospectivos – Ferramentas Estratégicas para Obtenção da Vantagem Competitiva das Organizações

I. Introdução

Cenários Prospectivos – Não é fácil prever mudanças futuras, para isso, precisamos descobrir quais das muitas tendências: econômicas, tecnológicas, governamentais, culturais, etc, irão se transformar nas futuras tendências que enriquecerão as empresas.

A empresa pode se preparar para a mudança, obter tempo e recursos e planejar futuros acontecimentos baseados em uma combinação prática de probabilidades e efeitos potenciais sobre ela. Para tanto, devemos utilizar dentro do planejamento estratégico, os cenários prospectivos, onde, poderemos descobrir alguns tipos de mudanças têm um grande efeito sobre a empresa.

Não basta apenas prever a mudança; é preciso descobrir também o que ela significa para a empresa. As probabilidades através de ferramentas estatísticas, tecnológicas e principalmente o pensamento estratégico, indicam a possibilidade de sua melhores previsões se confirmarem. Pesando o impacto, a empresa saberá se deve ficar otimista, preocupada ou indiferente. Examinar ao mesmo tempo se a probabilidade e o impacto propiciam uma idéia melhor de como planejar.
Dentre os benefícios oferecidos pelos cenários, pode-se destacar: facilitar o processo de entendimento do ambiente e as prováveis influencias, maior certeza no processo decisório, maior conhecimento dos processos internos e externos e suas inter-relações, interação entre concorrentes e receber elementos para a formulação de estratégias.

Acontecimentos e forças que transcendem nosso controle, modificam repetidamente as condições de negócios à nossa volta. Embora milhares de fatores possam influenciar o ambiente empresarial, pode-se simplificar as coisas analisando-se todos os fatores ambientais. Quando mudanças radicais ameaçam remodelar os negócios da empresa, é seguro apostar na observação mais atenta das maiores tendências econômicas, tecnológicas, governamentais ou culturais.

O planejamento por cenários permite imaginar várias versões completas do futuro e refletir sobre qual delas poderia afetar a sorte da empresa.
Algumas das mudanças são óbvias e previsíveis; outras surgem de repente. As perguntas essenciais, que a empresa deverá fazer são:
– Que tipos de mudanças acontecerão realmente?
– O que as mudanças significam para o setor de ramo de negócio?
– O que as mudanças provocam na empresa?

Porém, muitas atividades e acontecimentos são aleatórios. Muitas tendências empresariais são imprevisíveis e sujeitas à mudanças, mas não aleatórias. Por isso, todos se interessam por projeções, porque elas são melhores que adivinhações.
Então como as empresas podem se preparar para enfrentar os problemas da próxima década se esses problemas são imprevisíveis? A resposta é que elas só podem acomodar as forças de mudança criando e institucionalizando uma capacidade de mudar a si mesmas. O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto.

O planejamento por cenários não foi feito para prever o futuro; seu verdadeiro valor está em oferecer novas opções e uma série maior de possibilidades sobre as quais pensar. Cenários de negócios diferentes estimulam a imaginação e trazem visões do futuro de uma empresa.
O impacto de uma tendência ou um acontecimento sobre a empresa, pode ser a melhor coisa para um setor e um completo desastre para outro.
O tomador de decisão não pode tentar calcular tudo quanto dependa das vantagens de cada alternativa. Muitos fatores podem impulsionar rapidamente a análise, além da compreensão humana. Consequentemente, devemos selecionar os fatores mais importantes e concentrarmos neles. A finalidade é como pensar sobre todo o ambiente, de maneira que os aspectos insignificantes não sejam considerados, e dá-se uma cuidadosa atenção aos aspectos mais importantes.

O processo de tomada de decisão através de cenários, pode ser dividida em quatro fases: diagnosticando o problema, encontrando boas soluções alternativas, prevendo as possíveis conseqüências de cada alternativa e selecionando aquela que promete maiores acertos e vantagens.
Uma percepção sensitiva, ligada a uma análise lógica, é especialmente importante no diagnóstico e na previsão; a originalidade e a imaginação têm uma grande parte na pesquisa criadora por alternativas; e, na seleção final, as valorizações subjetivas são inevitáveis.

II. Sua eficácia é relevante

Os cenários geralmente são caros, envolvem tempo e dedicação e necessitam de um senso crítico. Sua eficácia é relevante, pois esta prática no Brasil, ainda é pouco usada, bem como as dificuldades de comparação e medição. Devido aos 98% de nossas empresas serem micro e pequenas e não possuírem recursos para investimento de tal ferramenta, gerando-se assim um grande números de insucessos em seus empreendimentos.

O autor cita vários outros autores, abordando as teorias, exemplificação (método de Godel) e recomendações. Já nas suas conclusões, não verificamos o detalhamento de seu universo de pesquisa, nem amostra ou sequer resultados estatísticos obtidos, somente pontos em comum e recomendações, não tendo sustentação metodológica para uma pesquisa exploratória e qualitativa que pudéssemos detectar relevância e confiabilidade em sua pesquisa de campo.

Ainda, dentro dos pontos comuns e recomendações, nos itens 1 e 9, há uma incoerência; em um ele afirma que “o uso de especialistas de diversas áreas na geração dos possíveis cenários” e no outro “Dificuldade encontrada pelos especialistas não familiarizados com o conceito de cenários prospectivos – por conta do entendimento da importância e potencial dos mesmos”. Se há dificuldades em encontrarmos especialistas familiarizados com os conceitos de cenários prospectivos, então onde as empresas deveriam buscá-los?

O autor afirma “Difícil equilíbrio da memória – fatos ocorridos e tendências – com a abstração e criatividade e extrapolação dos limites atualmente conhecidos e entendidos como normais” e em outro “Necessidade de documentação – memória para suporte às decisões”. Se as empresas detectaram dificuldades de “memória” para fato, tendências, etc., mas há documentação dos fatos ocorridos anteriormente, não deveriam haver dificuldades de equilíbrio entre o como e quando os fatores possuem relevante significância na elaboração dos cenários prospectivos.

Se fossem explicitados aos leitores: onde, como, quem, quando e porque, tornaria-se mais fácil a identificação dos problemas citados. Como não há explicações claras, o leitor não consegue detectar onde e em quais cenários ocorrem estas dificuldades de um modo geral. Nos cenários em que são encontradas as maiores dificuldades, como saná-las? como traçar de maneira prática estes cenários?. Tornado seu artigo superficial, enfraquecendo seus argumentos de implantação de cenários prospectivos para qualquer empresa. Dentro das conclusões do autor, é sugerido um “Manual de Implementação e uso”, que poderia ser abordado de forma mais prática dentro do atual artigo.

Após o estabelecimento dos cenários, é preciso identificar a capacitação estratégica da empresa, e seu desenvolvimento frente àquele cenário.

III. Referência bibliografica

ROCHA, Henrique Martins. Cenários Prospectivos: Ferramentas Estratégicas para Obtenção e Manutenção da Vantagem Competitiva das Organizações. Revista Eletrônica de Ciência

6ago, 2013

Business Intelligence: Uma das maiores ferramentas de gestão empresarial

As novas realidades criadas pelas Organizações Virtuais, das quais a Internet é o maior exemplo, estão num estádio de desenvolvimento primário, já que a sua utilização se intensificou efetivamente a partir do início década de 90. Contudo, não se trata mais de ilusões ou de ficção científica. Estamos diante de uma realidade que é preciso enfrentar, pois é impossível ignorar as transformações que estão a ocorrer em nosso tempo.

As sociedades se modificam e ao nível econômico, as empresas também seguem seu curso transformador incluindo em suas atividades novas tecnologias e novos procedimentos, visando melhor agenciamento dos recursos e também de lucros.

A utilização do computador e de redes interligadas para transmissão rápida de informações vão determinar as novas condições concretas de existência, já sendo exercitadas.
Consideramos assim, válido as novas tendências da tecnologia e da informatização, desde que efetivamente a sociedade como um todo possa se beneficiar dos resultados desse fascinante processo em curso.
Um dos principais conceitos disponíveis atualmente no que diz respeito a gestão empresarial é o Business Intelligence.
Inteligência é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação, que depois de analisada e contextualizada se transforma em inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão geram vantagem competitiva para a organização.

Conhecimento do negócio na era da competição global e das comunicações on-line, passou a ser chamado de Business Intelligence (BI) ou Inteligência de Negócios (IN).
Sistema de Inteligência de Negócios – SIN é o processo organizacional pelo qual a informação é sistematicamente coletada, analisada e disseminada como inteligência aos usuários que possam tomar ações a partir dela.

SIN é um processo que envolve a coleta, análise e validação de informações sobre concorrentes, clientes, fornecedores, candidatos potenciais à aquisição, candidatos à joint-venture e alianças estratégicas. Inclui também eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa. O processo de IN analisa e valida todas essas informações e as transforma em conhecimento estratégico.

Benefícios de um sistema formal de inteligência de negócios:

? antecipar mudanças no mercado

? antecipar ações dos competidores

? descobrir novos ou potenciais competidores

? aprender com os sucessos e as falhas dos outros

? conhecer melhor suas possíveis aquisições ou parceiros

? conhecer novas tecnologias, produtos ou processos que tenham impacto no seu negócio

? conhecer sobre política, legislação ou mudanças regulamentais que possam afetar o seu negócio

? entrar em novos negócios

? rever suas próprias práticas de negócio

? auxiliar na implementação de novas ferramentas gerenciais.

O principal objetivo de um Sistema de Inteligência de Negócios é aprender sobre o ambiente competitivo externo, visando o conhecimento do posicionamento competitivo da empresa, o que impulsionará mudanças internas e facilitará decisões estratégicas.
Business Intelligence, ou Inteligência nos Negócios, é a utilização de uma séries de ferramentas para coletar, analisar e extrair informações, que serão utilizadas no auxílio ao processo de gestão e tomadas de decisão.

Fazem parte dos pacotes de Business Intelligence existente, o Data Warehouse (DW) , Sistemas de Suporte à decisão (DSS), Sistemas de informação executivas (EIS), sistemas de Gestão Integrados (ERP), OLAP e ferramentas de mineração de dados, conhecidas como data minig.

MRP: o MRP (Material Requirement Planning – Pano de Necessidades de Material ), e MRP II, são software específicos para a indústria, que visam manter os estoques adequados disponíveis e as linhas em grande atividade. Utiliza-se de técnicas matemáticas ligadas ao conhecimento da engenharia de processo industrial , para, através de uma demanda pré-determinada, fazer o planejamento futuro das matérias primas e das etapas produtivas.

JIT: (Just in Time), é uma ferramenta que busca localizar falhas e melhorar continuamente o processos industriais além da diminuição gradativa dos estoques intermediários da produção, permitindo o gerenciamento dos fluxos de materiais de forma contínua e homogênea.

Resumindo, Traz o material para a fábrica conforme a necessidade, evitando o desperdício, o que se traduz em diminuição de custos de produção.

ERP: o ERP ( Enterprise Resouces Planning – Planejamento de recursos de um Empreendimento ), é uma evolução natural do MRP. Também chamados de “Pacotes integrados de Gestão Empresarial”, o ERP é um software que abrange toda a cadeia de suprimentos ou supply chain.

ERP são sistema que controlam uma empresa de ponta a ponta, da produção às finanças. Gerencia o contas a pagar e a receber, ativos fixos, gestão de recursos disponíveis, controle de custos, etc…, cria cronograma de produção, automatiza a entrada e o processamento de pedidos, gerencia estoques, monitora custos de projetos, administra acordos, contatos e garantias com clientes etc..

Sistemas Inteligentes

Os sistemas inteligentes surgiram como grande solução para resolver problemas graves relacionados com a Internet. O maior deles diz respeito ao volume de informações disponíveis. A liberdade de ação proporcionada na Internet faz com que muitas informações, das mais diversas áreas, sejam disponibilizadas. Este excessivo volume de dados afeta sensivelmente a facilidade de pesquisa. Outro problema está relacionado com a necessidade de domínio da capacidade de utilização do computador. Ferramenta essencial para acessar a Internet, o computador se constitui num sério impecílho na socialização deste recurso. Em um seminário ocorrido recentemente nos EUA, patrocinado pela National Science Foundation (NFS), vários especialistas abordaram estes problemas e registram possíveis soluções num relatório intitulado The Role of Intelligent Systems in the National Information Infraestructure(O Papel de Sistemas Inteligentes na Infraestrutura Nacional de Informações). Este documento serviu como base para a criação da lei que disciplina a respeito das telecomunicações naquele país e cria a National Information Infraestructure – NII (Infraestrutura Nacional de Informações). Em vários momentos deste documento são citados sistemas inteligentes (Agentes Inteligentes) como solução. O NII será o órgão governamental americano responsável pela organização e controle dos mecanismos capazes de propiciar a instalação, de maneira organizada, de toda a infraestrutura de informações nos EUA. Este modelo tende a ser reproduzido nos demais países do mundo. É a solução para socialização da Internet.

O que são Agentes?

Em termos de informática, falar de agente é o mesmo que falar de sistemas inteligentes, ou sistemas de inteligência artificial distribuída. Os sistemas de inteligência artificial tradicionais concentram suas atenções em um único agente, o qual seria provido de alguma espécie de inteligência, e sozinho seria especialista na realização de uma tarefa específica. A inteligência artificial distribuída, baseia-se no comportamento social, considerando sociedades de agentes inteligentes e autônomas, dotadas de capacidade cognitiva. Os agentes, especialistas na atividade que desempenham não trabalham mais isolados, mas de forma cooperativa tentam resolver um problema da melhor forma possível, caracterizando uma área da inteligência artificial distribuída, denominada Sistemas Multiagentes. Wayer e Cheong afirmam: geralmente um agente encontra-se imerso em uma sociedade de agentes. Nesta sociedade a interação e a coordenação das metas e dos planos de ação destes agentes, tem como objetivo a resolução cooperativa de uma determinada tarefa, constituindo-se nos elementos chave de um Sistema Multiagente. Em relação à internet, que é meio de maior desenvolvimento desta tecnologia, existem basicamente dois tipos de agentes: um tipo especial que se desloca através da rede, utilizando-se dos serviços disponíveis, com a missão de atender às solicitações de seus usuários e outro tipo está caracterizado pelos estáticos, que permanecem fixos nos locais onde foram criados, para realizarem tarefas bem específicas, como por exemplo: ftp, correio eletrônico.

Em relação ao aspecto funcional, os agentes disponíveis na Internet podem ser:

Agentes Assistentes – operam autonomamente, pesquisando informações específicas ou eventos. Quando encontram informações relevantes, notificam o usuário imediatamente ou armazenam para futuro acesso;

Agentes Aprendizes – é capaz de construir sua performance sobre preferências individuais através da aprendizagem do comportamento passado do usuário;

Agentes de Compras – são capazes de fazer comparações comerciais e pesquisar o melhor preço do item;

Agentes de Recuperação de Informações – são capazes de pesquisar por informações de maneira inteligente, combinando informações;

Agentes de Ajuda – executam tarefas autonomamente, sem interação humana.

A eficiência dos agentes é um aspecto que preocupa inúmeros pesquisadores e já existem muitos resultados nesta área. A seguir são apresentadas algumas características interessantes:

Autonomia – autonomia é a capacidade do agente executar o controle sobre suas próprias ações. Relaciona o controle somente ao usuário final quando define que, um agente inteligente deve possuir a habilidade de praticar ações para desenvolver tarefas ou alcançar objetivos, sem necessitar da interferência do usuário final. O agente, além de possuir controle sobre seu comportamento, deve também possuir controle sobre seu estado interno;

Mobilidade – a cacterística de mobilidade é especificada como a capacidade do agente de transportar-se de uma máquina à outra;

Comunicabilidade – é a capacidade do agente de comunicar-se com os outros agentes ou pessoas;

Discurso – a propriedade do discurso propicia um feedback em dois sentidos entre usuário e agente, possibilitando um maior conhecimento sobre suas habilidades. Durante um discurso um usuário especifica que ações poderiam ser executadas em seu benefício e o agente relaciona o que ele pode executar, bem como os prováveis resultados. Esta propriedade se faz necessária uma vez que, ao usuário é imprescindível certificar-se de que o agente cumprirá sua agenda e tarefa da forma esperada;

Inteligência – identifica-se a inteligência como a propriedade de um agente que o habilita a negociar efetivamente com ambigüidades. Durante o processo de determinação da ação mais adequada à situação, o agente defronta-se com ambigüidades nos mais diversos níveis. Neste contexto, a inteligência pode ser considerada como um conjunto de recursos, atributos e características que habilitam o agente a decidir que ações executar. A habilidade de desenvolver raciocínio é uma das principais características da inteligência que diferem agentes inteligentes de agentes ditos mais robóticos;

Reatividade – é definida como sendo a propriedade que permite aos agentes perceberem seus ambientes e responderem adequadamente às mudanças neles ocorridas;

Habilidade Social – esta característica como a habilidade que os agentes possuem de interagir com os outros agentes ou pessoas, no momento adequado, para concluir suas tarefas ou ajudar outros agentes;

Representatividade – a propriedade de representatividade é a capacidade que o agente apresenta de representar o usuário através de ações;

Pró-Atividade – como a capacidade manifestada pelo agente de exibir um comportamento direcionado a objetivos. Desta forma o agente não age simplesmente em resposta ao ambiente mas sim, de acordo com um propósito. Para tanto, deve exibir um comportamento oportunístico, voltado para a realização de seus objetivos;

Flexibilidade – Tendo em vista as funções executadas, a flexibilidade é fundamental, visto que não são preestabelecidos roteiros para o desenvolvimento de suas atividades. A flexibilidade reside na habilidade dos agentes de escolher dinamicamente as ações e a seqüência de execução das mesmas, em resposta a um estado do ambiente;

Persistência – a capacidade de persistência presente nos agentes como uma necessidade de manter um estado interno conciso através do tempo, sem alterá-lo ao acaso;

Cooperatividade – cooperatividade é a capacidade dos agentes inteligentes trabalharem juntos para concluírem tarefas mutuamente benéficas e complexas. Para tanto, os agentes devem possuir “espírito de colaboração” a fim de criarem e obterem êxito nos sistemas orientados a agentes;

Comportamento adaptativo – a capacidade do agente de modificar seu comportamento em função de experiências anteriores é chamada de Comportamento Adpatativo. Os agentes devem ser capazes de examinar o ambiente externo bem como os procedimentos efetuados anteriormente sob condições similares, e adaptar então sua ações, objetivando aumentar a probabilidade de alcançarem seus objetivos;

Confiabilidade – é fundamentalmente necessário, para a aceitação de agente, um alto nível de confiança que o agente precisa despertar no usuário. Os agentes devem demonstrar veracidade e benevolência, ou seja, os usuários precisam ter certeza de que os agentes serão fidedignos nas ações e informações, e irão agir em seu benefício;

Personalização – a capacidade do agente de personalizar tarefas e ajudar pessoas a desenvolvê-las da melhor maneira possível. Ressalta ainda que idealmente, deveriam haver componentes de memória e treinamento no agente, uma vez que é necessário o aprendizado da tarefa para posterior orientação de como desenvolvê-la. A característica de personalização atribuída ao agente, possibilita que usuários diferentes executem uma mesma tarefa de forma única e eficaz;

Degradação Gradual – é a capacidade do agente em executar parte de uma tarefa, quando existe incompatibilidade na comunicação ou no domínio. No contexto das noções de risco, confiabilidade e domínio, os agentes trabalham melhor quando apresentam degradação gradual, visto ser preferível realizar as etapas possíveis, do que falhar para todas aquelas que constituem a tarefa;

Aprendizagem – relaciona as propriedades de aprendizado e comportamento adaptativo e as define como, a habilidade apresentada pelo agente de acumular conhecimento baseado em experiências anteriores, e consequentemente, modificar seu comportamento em resposta à novas situações. Aprendizagem é a capacidade que um agente deve possuir para executar uma tarefa com maior eficiência do que em execuções anteriores. Sem a capacidade de aprendizagem o agente reagirá sempre da mesma maneira para um mesmo ambiente e uma mesma situação;
Coerência – a propriedade que agente possui de resolver conflitos entre objetivos concorrentes ou conflitantes. O Agente é dito coerente se mantém um comportamento íntegro, mesmo quando inserido em situações ambientais que indiquem a possibilidade de diferentes respostas adequadas;

Abstração – trata-se a abstração como sendo a habilidade do agente de detectar a relevância da informação ou ação para uma situação específica. A propriedade de abstração é freqüentemente utilizada no planejamento e solução de problemas;

Planejamento – é a habilidade do agente de sintetizar e escolher entre diferentes cursos de ações, com o propósito de alcançar seus objetivos.
Um software que reúna todas estas características é o sonho de qualquer usuário, principalmente entre os mais leigos. Isto ainda não existe, entretanto com o desenvolvimento das tecnologias a partir das pesquisas, principalmente, de inteligência artificial (redes conexionistas, lógica difusa, estudos baseados em casos, reconhecimento de padrões, algorítmos genéticos etc…) isto em breve, será possível.

Conhecendo este contexto, entende-se os motivos que levaram os americanos, durante o seminário que culminou com o relatório para a criação do NII, a indicar a necessidade de investir nos estudos para o desenvolvimento das técnica de inteligência artificial. Na conclusão deste relatório é manifesta preocupação em relação à oito áreas:

? Representação do conhecimento, aprendizado e adaptação;

? Planejamento, programação e ações sobre o raciocínio;

? Raciocínio inteligente;

? Arquitetura de agentes;

? Multiagentes colaborativos e participativos;

? Desenvolvimento de ontologias;

? Processamento de texto e fala;

? Compreensão e sintetização através de imagens.

O relacionamento entre agentes

Imagine cada usuário da Rede enviando seus próprios agentes para realizar suas tarefas. Isto vai gerar um caos. Haverá a necessidade destes agentes se comunicarem com outros agentes, como isto vai funcionar? É fundamental definir como ocorrerá esta comunicação, como estes agentes devem tratar este relacionamento. Existem várias propostas de arquiteturas para solução deste problema. O Instituto de Inteligência Artificial da Espanha propõe a estrutura genérica que segue:

Componentes da arquitetura:

Interface com o Usuário – Responsável pelo recebimento das solicitações do usuário, enviá-las ao módulo de processamento e apresentar os resultados ao usuário. Deve prover os meios que permitam ao usuário atualizar os objetivos e os conhecimentos do agente;

Módulo de Processamento – Se encarrega, com base no conhecimento e objetivos disponíveis do agente, de avaliar diferentes alternativas de solução, além de negociar e selecionar a melhor opção. É capaz de levar em consideração as mensagens provenientes de outros agentes. Pode, com base nas mensagens recebidas de outros agentes e através de sua capacidade de percepção das variáveis ambientais, atualizar sua base de conhecimento. O agente terá seu próprio comportamento, irá decidir sobre sua reação às diferentes mensagens que receberá, obtendo desta forma uma solução para o problema que precisa resolver. O comportamento reflete todos os estados possíveis na interação entre agentes. É possível implementar controles de estados mediante Máquinas de Estados Finitos, pela modelação de processos concorrentes através de Redes de Petri Booleanas (Morales,1996). O núcleo do agente se baseia em algoritmo de coordenação, o qual se encarrega de controlar o comportamento do agente, de acordo com as mensagens que recebe e o conhecimento que possui;

Objetivos – Correspondem aos objetivos na busca de soluções do agente;

Base de Conhecimentos – Se refere a informação que têm disponível sobre a realidade do ambiente;

Módulo de Codificação e Decodificação de Mensagens – Este módulo se encarrega de codificar as mensagens na forma de alguma linguagem de comunicação dos agentes. Também é capaz de receber mensagens de outros agentes, decodificá-las (interpretá-las) e de enviá-las ao módulo de processamento. Como exemplo de linguagem de comunicação entre agentes, pode-se citar a KQML;

Módulo de Percepção – Se refere aos meios disponíveis para o agente monitorar variáveis do meio ambiente;

Módulo de Comunicação – Se encarrega de enviar e receber mensagens de outros agentes mediante protocolos de transporte (p.e. na Internet, via tcp e http). Este módulo pode desenvolver-se mediante KAPI (KQML Application Programmer’s Interface) que provê uma interface abstrata entre os protocolos de transporte.(Constantino,1996)

Esta é uma tecnologia recente, está vinculada às necessidades impostas pela Internet e à disseminação de Organizações Virtuais. Seu potencial é fantástico. É o futuro sendo projetado com muita ousadia, pretende-se desenvolver no computador a capacidade cognitiva que somente a espécie humana possui. Existem àqueles que temem este futuro, existem afirmações que profetizam o homem do futuro como sendo escravo da máquina e isto é realmente assustador. Poderá acontecer ? Esta resposta somente o futuro nos trará, uma coisa é certa, não podemos fugir do futuro, pois existem muitos interesses em jogo. Bem esta análise é demasiada complexa e deve ser fruto de uma outra discussão.

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