7jun, 2013

Você é bom em tomar decisão?

Um grupo de crianças brinca próximo a duas vias férreas, uma das vias ainda está em uso e a outra está desativada.
Apenas uma criança brinca na via desativada, as outras na via em operação.

O trem está vindo e você está exatamente sobre aquele aparelho que pode mudar o trem de uma linha para outra.
Você pode fazer o trem mudar seu curso para a pista desativada e salvar a vida da maioria das crianças.
Entretanto, isto significa que a solitária criança que brinca na via desativada será sacrificada.
Você deixaria o trem seguir seu caminho?
VOCÊ TEM QUE TOMAR UMA DECISÃO! O TREM NÃO PARARÁ ESPERANDO POR VOCÊ!
A maioria das pessoas escolherão desviar o trem e sacrificar só uma criança.
Você pode ter pensado da mesma forma, eu acho.

Exatamente, salvar a vida da maioria das crianças à custa de uma só criança é a decisão mais racional que a
maioria das pessoas tomariam, moralmente e emotivamente.
Mas, você pensou que a criança que escolheu brincar na via desativada foi a única que tomou a decisão correta
de brincar num lugar seguro?
Não obstante, ela tem que ser sacrificada por causa de seus amigos ignorantes que escolheram brincar onde
estava o perigo.
Este tipo de dilema acontece ao nosso redor todos os dias.
No escritório, na comunidade, na política…

E especialmente numa sociedade democrática, a minoria frequentemente é sacrificada pelo interesse da maioria,
não importa quão tola ou ignorante a maioria seja e nem a visão de futuro e o conhecimento da minoria.
Além do mais, se a via tinha sido desativada, provavelmente não era segura.
Se você desviou o trem para a outra via, colocou em risco a vida de todos os passageiros.
E em sua tentativa de salvar algumas crianças sacrificando apenas uma, você pode acabar sacrificando centenas
de pessoas.
Se estamos com nossas vidas cheias de fortes decisões que precisam ser tomadas, nós não podemos esquecer que
decisões apressadas nem sempre levam ao lugar certo.
Lembre-se de que o que é correto nem sempre é popular… E o que é popular nem sempre é correto.
E que todo mundo comete erros; foi por isso que inventaram a borracha e o apagador.

Autor desconhecido
Você já parou para pensar qual foi a decisão mais crítica que tomou em sua carreira ou em seu cargo atual?
Tomar decisão sob pressão requer muita experiência e estratégia. Caso seja possível, possua as informações confiaveis e completas primeiro para não prejudicar alguém por um erro de planejamento.
Seja pró-ativo e procure analisar primeiro as opções e cálcular os resultados de cada ação.

Gostei muito desta história porque me fez refletir em minhas decisões diárias tanto no ambito profissional quanto pessoal.

Uma ótima reflexão.

Sergio Torres, PMP
Mantenedor do Portal Projeto Diário
Email: [email protected]
Diretor e Instrutor do Projeto Diário Treinamentos
www.projetodiario.adm.br
Tel: (11) 5087-8943 / Fax: (11) 5087-8810
www.linkedin.com/in/sergioastorres
www.twitter.com/sergioastorres
Skype: sergioastorres
certificações: PMP, Prince2, COBIT, ITIL, SQMF, MCT, MCP, MCSA, MCSE e MCTS e MCITP.

7jun, 2013

Como trabalhar com equipes virtuais nos projetos

A profissionalização da área de gerenciamento de projetos tem se sedimentado de forma crescente e consistente nos últimos anos no Brasil, em função da oferta de cursos de especialização e de pós-graduação, crescimento no número de publicações e livros que tratam do tema, crescente busca por certificações profissionais e valorização de institutos internacionais especializados na área. As empresas também têm contribuído sistematicamente para isto.

Os projetos, em grande parte das organizações brasileiras já são planejados e acompanhados de forma realista, em termos de escopo, custos, prazos e qualidade. Atualmente, nas organizações, não há mais espaço para erros grosseiros de projetos que podem impactar as operações de uma empresa, a retenção de um conjunto de clientes, a rentabilidade de um negócio, ou mesmo, a imagem institucional de uma organização. Definitivamente, o método “tentativa e erro” deu lugar à profissionalização da área de gerenciamento de projetos, que tem como alicerce o conhecimento e a aplicação de metodologias, técnicas e ferramentas.

O mercado já utiliza no dia a dia um linguajar próprio nesta área, como pode ser notado em: Plano de Comunicação de Projeto, grau de severidade de riscos, PMBOK (base de conhecimento do PMI – Project Management Institute), WBS (Work Breakdown Structure, que é a lista de entregáveis de um projeto), RAM (Responsibility Assignment Matrix, que é a matriz de responsabilidades), CPI (Cost Performance Index, que é um indicador de desempenho de projeto com base em custos) e outros. O que não se pode esquecer é que todo projeto tem um ingrediente fundamental no seu planejamento e execução: o ser humano!

É o ser humano, na figura do gerente do projeto e sua equipe, que é responsável pela gestão de todas as dimensões de um projeto: técnica, sistêmica, humana e ética. É desnecessário dizer da importância da motivação, ou seja, daquilo que faz o ser humano “agir”. As teorias e técnicas para estimular e incentivar as pessoas incluem as políticas de premiação, de reconhecimento, de desenvolvimento da equipe, de remuneração e de retenção. Embora cada gerente tenha seu estilo particular, como um técnico de futebol ou um professor, todos devem ter em mente que o desempenho dos profissionais de sua equipe está diretamente relacionado à vontade, ao desejo e à motivação individual de cada profissional.

Como as pessoas são diferentes, cada uma reage de forma diversa a um determinado estímulo. Entretanto, quando se trabalha em projetos, o gerente pode assumir com baixa probabilidade de erro, como sendo algumas das expectativas dos integrantes da equipe: que suas ideias sejam ouvidas e analisadas, que sejam responsáveis por atividades relevantes no projeto (com prazos factíveis), que sejam reconhecidos pelos seus feitos (de preferência, em público, perante a equipe), que sejam reorientados em caso de falhas (obrigatoriamente, em particular), que cresçam, desenvolvendo novas habilidades e conhecimentos.

Torna-se importante que o gerente perceba as realizações de sua equipe, valorizando-as; por exemplo, realizar um churrasco ou um jantar de confraternização para celebrar uma importante entrega no projeto, que trará além da união da equipe, a integração entre seus membros. Ademais, premiar individualmente os profissionais com excelente desempenho, de forma criteriosa e justa, criará um clima de confiança e a assimilação da existência de políticas de valorização profissional.

A questão que surge é quanto ao gerenciamento dos recursos humanos de projetos multipaíses, nos quais as equipes são virtuais, ou seja, profissionais alocados ao mesmo projeto, porém, fisicamente em locais distintos. Uma equipe composta por profissionais brasileiros, colombianos e mexicanos parece ser homogênea, pois Brasil, Colômbia e México são países latino-americanos. Ledo engano! As diferenças são marcantes em muitos aspectos operacionais e culturais: fuso horário, feriados, horário do expediente de trabalho, horário de almoço, comunicação oral e escrita, valores, aspectos culturais, entre outros. Todos estes fatores precisam ser considerados quando da definição dos entregáveis de um projeto, na elaboração de cronogramas de trabalho e no agendamento de reuniões de progresso.

No caso citado, algumas considerações podem ser relevantes: o fuso horário entre Brasil e México pode chegar a quatro horas de diferença; o horário de almoço do colombiano é, em geral, mais tarde e o período de almoço é mais longo que o do brasileiro. Quanto ao aspecto lingüístico, o castelhano é mais usado no Brasil que o português na Colômbia e México, por isso, na média, nós brasileiros temos maior facilidade de entendimento do castelhano que eles da língua portuguesa.

A ausência do contato pessoal com os profissionais no dia a dia do projeto pode ser sentida no acompanhamento da execução das atividades, na falta do elogio, da crítica construtiva, no modo impessoal de solicitar a execução de um trabalho e na falta de acompanhamento da qualidade das entregas efetuadas. Este conjunto de fatores pode impactar a motivação daquele profissional que está há milhares de quilômetros de distância. Quando introduzimos à nossa equipe, profissionais europeus, asiáticos e africanos, as dificuldades operacionais, de comunicação e culturais se agigantam. Naturalmente, que os recursos tecnológicos podem atuar como ferramentas úteis nos projetos multipaíses com equipes virtuais, como a criação de sites de projetos, utilização de conference call, vídeoconference, e-mail, comunicadores instantâneos, videochats, telefonia móvel, softwares de gerenciamento de projetos que permitem a atualização compartilhada de informações, etc. Assim, a tecnologia deve ser uma aliada do gerente de projetos, mas será sempre um ferramental de apoio, ou seja, funciona como “meio” e não como “fim”.

Nada substituirá a atuação do ser humano em projetos, independentemente do país de origem, do idioma falado, do fuso horário que esteja ou de particularidades de sua cultura. Na realidade, o profissional deve ser respeitado, orientado, cobrado e valorizado pelas suas realizações. A propósito, este é um desafio para o gerente de projetos do mundo globalizado e que a cada dia se torna mais virtual!

7jun, 2013

Como gerenciar projetos que envolvem demissão

Os projetos nas organizações têm diferentes finalidades: melhorar a qualidade de seus produtos e serviços, reduzir os tempos nos processos de negócios, aumentar a receita, reduzir os custos, melhorar o fluxo de caixa, fidelizar seus clientes, modernizar seu processo produtivo, aumentar a produtividade, melhorar a imagem institucional, aumentar o market share; porém, estes objetivos invariavelmente têm um denominador comum: a competitividade da organização no segmento em que atua.

Além de objetivos distintos, os projetos variam quanto à sua complexidade, duração, investimentos, recursos humanos envolvidos e resultados esperados, que podem ser tangíveis e/ou intangíveis, Se por um lado, há projetos ligados à melhoria da qualidade de vida de uma população, e que trazem realização profissional e pessoal para o gerente e equipe de projeto, por outro, há projetos que têm por meta a redução de custos, que em geral, busca otimizações internas, negociações com fornecedores e envolve a diminuição do quadro de pessoal. Estes projetos, além das dificuldades inerentes de gerenciamento do escopo, prazos e qualidade, trazem consigo uma carga emocional desgastante e estressante para seu gerente.

Não é tarefa fácil para o gerente de projetos saber que seu sucesso é “cortar cabeças” de colegas de trabalho, que muitas vezes são pessoas produtivas, responsáveis e fiéis à organização. Acrescido a positivos aspectos profissionais, há outros atributos pessoais que entristecem o cenário, uma vez que a demissão atinge incondicionalmente: chefes de família, pessoas que pagam com dificuldades financeiras seus próprios estudos, pessoas com dependentes doentes no lar, profissionais com idade avançada e com prováveis dificuldades de recolocação no mercado de trabalho, entre outros.

O gerente de projetos pode (e deve) refletir sobre a situação, sobre a proposta do projeto, os resultados esperados e a atuação que se espera dele. Precisa ser pragmático e suportar a “pressão” que sofrerá na organização, sobretudo, dos níveis hierárquicos que serão afetados pelo projeto. O gerente deve evitar enfrentar a situação com postura defensiva, de contestação e até de boicote ao projeto, pois pode tomar a decisão de abdicar de gerenciar o projeto, por questões emocionais ou de ordem pessoal a qualquer tempo. Entretanto, caso opte por abdicar do projeto, é aconselhável que o faça logo, evitando seu desgaste pessoal e até profissional, pois se no decorrer no projeto vacilar, titubear ou entrar em conflito existencial, poderá causar danos à equipe do projeto e ao projeto em si, além de prejuízos à organização e a si mesmo, alguns dos quais, irreparáveis.

Cabe ao gerente de projeto compartilhar as metas do projeto com sua equipe, através de um processo de comunicação claro, objetivo, franco e transparente. A palavra “mentira” deve ser expurgada de seu dicionário, e a expressão “critério justo” deve ser a tônica destes árduos projetos, ou seja, os critérios de escolha para redução de pessoal devem ter como base única e exclusiva o fator “desempenho profissional”, que é incontestável em qualquer cultura organizacional. Pode parecer frio e racional, porém, a imparcialidade traz serenidade para a consciência pessoal, respeito da equipe e amadurecimento profissional de todos os envolvidos.

Evidentemente que, sempre que possível, alguns cuidados devem ser tomados neste processo, como evitar o “conta-gotas”, ou seja, demissões paulatinas e freqüentes, criando um clima de insegurança e pânico na organização no decorrer do tempo. Preferencialmente, o processo de redução deve ocorrer de forma concentrada e com intenso plano de comunicação explicando as razões da adequação, a fim de buscar o restabelecimento de um clima positivo em toda a organização em curto prazo.

Coragem, determinação e persistência são atributos necessários ao gerente do projeto, pois na execução deste tipo de projeto, receberá muitas críticas, sobretudo de algumas pessoas malintencionadas ou míopes que tentam atribuir a responsabilidade pela redução de pessoal como sendo uma definição pessoal e arbitrária de sua parte, inconseqüente, fria e calculista. É muito difícil gerenciar projetos com estas características, porém, não se pode esquecer, que em alguns casos, a competitividade (e até a sobrevivência!) de uma organização pode depender do sucesso de um conjunto de projetos que tem por objetivo a redução de custos. Não se pretende rotular estes gerentes de projetos de “heróis”, também não seria justo chamá-los de “desumanos”, quem sabe, não seria mais criterioso dizer somente que são profissionais responsáveis e comprometidos com os resultados da organização.

7jun, 2013

A arte de motivar profissionais em projetos

Já é de conhecimento disseminado pelas práticas do PMI (Project Management Institute) que há várias disciplinas relacionadas ao gerenciamento de projetos. Embora não haja uma priorização das disciplinas, é notória a integração e o estreito relacionamento entre elas. Para alguns especialistas, o gerenciamento do escopo é o elemento mais importante do projeto, pois define sua abrangência, seus limites, os entregáveis. Para outros, o gerenciamento do tempo e o gerenciamento dos custos devem ser conduzidos com cuidado máximo, sob pena de comprometer prazos e orçamentos. Outros ainda atribuem ao gerenciamento da comunicação fator vital de sucesso a um projeto, pois esta disciplina envolve todos os stakeholders (interessados) do projeto. Há também as importantes disciplinas de gerenciamento da qualidade, de riscos, de aquisições e da integração.

De forma indiscutível e absoluta, o gerenciamento dos recursos humanos é um item fundamental no projeto, uma vez que são as pessoas que executam um projeto, que “fazem as coisas acontecer”, que produzem os entregáveis, que controlam a qualidade, que comunicam e que coordenam as ações nas disciplinas de gerenciamento de projetos mencionadas. Quando se fala em “fazer acontecer” há um aspecto vital: a vontade! Para realizar qualquer trabalho, simples ou complexo, rápido ou longo, individual com ou esforços múltiplos, a vontade tem de estar presente. Grosso modo, vontade pode ser traduzida por motivação, ou seja, sem motivação não há ação.

Há alguns autores que dividem a motivação em dois tipos distintos: a intrínseca (interna) e a extrínseca (externa), representando respectivamente, a vontade de realizar algo e os estímulos externos para a realização (políticas de reconhecimento, bônus, prêmios, etc.). Outros autores, com os quais pactuo, afirmam que só há a motivação intrínseca à pessoa, alegando que a motivação extrínseca é, na verdade, um conjunto de estímulos e incentivos para que a pessoa se motive; assim, as pessoas reagem diferentemente aos incentivos e estímulos, podendo motivar algumas pessoas e outras não.

Das diversas teorias motivacionais, duas são bem aplicáveis ao gerenciamento de recursos humanos em projetos. A primeira é Hierarquia das Necessidades de Maslow, idealizada pelo psicólogo norte-americano Abraham Maslow (1908-1970). Pela Teoria de Maslow, as pessoas são motivadas em atender suas necessidades, as quais obedecem uma hierarquia em cinco níveis distintos: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de autoestima e necessidades de autorealização. A teoria é totalmente aplicável à área de projetos, exceto que as necessidades não seguem o sequenciamento contínuo nos cinco níveis como se pensava anteriormente, pois se sobrepõem, misturando-se. No primeiro nível estão as necessidades fisiológicas, ou seja, as condições de trabalho do profissional de projeto em termos de ambiente físico, infraestrutura disponível, ergonomia, horário de trabalho entre outros. No segundo nível, as necessidades de segurança estão relacionadas à continuidade do trabalho no projeto e em outros seguintes. Já no terceiro nível, pode-se entender as necessidades sociais como sendo os relacionamentos que se estabelecem com as pessoas da equipe do projeto e stakeholders, seja em termos de eventos, comemorações por etapas concluídas no projeto, etc. O quarto nível é da autoestima, ou seja, os elogios recebidos pelos profissionais, o reconhecimento, as premiações e bônus pelo desempenho no projeto; e finalmente, o nível da autorealização é aquele relacionado à felicidade, à realização por aquilo que se faz.

A segunda teoria também é de um psicólogo norte-americano, chamada Teoria dos Dois Fatores ou Teoria Hiegiene-Motivação de Frederick Herzberg (1923-2000). O autor considera como fatores de higiene aqueles que não causam motivação, mas, se ausentes, trazem insatisfação, como o salário, condições de trabalho, tipo de gerência, os colegas de projeto e status (neste contexto, o salário é considerando exclusivamente como um instrumento de contratação ou de retenção de uma pessoa). A designação “fatores higiênicos” decorre de uma analogia à área hospitalar, pois as condições de higiene em um hospital não garantem a melhora do paciente, mas sua ausência trará consequências que certamente degradarão seu estado de saúde. De acordo com a teoria, os itens motivadores são aqueles que efetivamente causam satisfação: crescimento profissional, conhecimento, responsabilidade e reconhecimento (inclusive a premiação), que, na relação com a área hospitalar, representariam aqueles que trazem reais condições de melhoria ao paciente.

Em um projeto é importante que cada profissional saiba o que deve fazer, qual sua responsabilidade, que receba instruções claras e completas, bem como, feedback constante de seu desempenho. Cada profissional que atua em um projeto deve ter consciência que seu trabalho é parte integrante do sucesso do projeto. É este o grande desafio do gerente de projetos: fazer com que todos caminhem na mesma direção, com objetivos comuns, sem agendas ocultas, estimulando-os e incentivando-os para que se motivem. Isto não se consegue com autoritarismo arbitrário, com o tradicional “mandar e controlar”, tampouco com aliciamento com uso de falsos elogios, promessas não-factíveis e premiações sem critérios. Assim, cada pessoa no projeto deve ser tratada profissionalmente pelo gerente como uma única, com valores pessoais, ambições e anseios; só desta forma, produzirá o melhor de acordo com seu potencial, conhecimento e experiência: isto é sinônimo de efetivo gerenciamento dos recursos humanos em um projeto.

7jun, 2013

Como trabajar con equipos virtuales en los proyectos

El profesionalismo en el área de gestión de proyectos se ha consolidado en los últimos años, como resultado de la oferta de cursos de especialización y de pos-graduación, creciendo el número de publicaciones y libros que tratan del tema; aumentando la búsqueda por certificaciones profesionales, y valorando los institutos internacionales especializados en el área. Las empresas también han contribuido sistemáticamente para esto.

Los proyectos, en muchas organizaciones, son planificados y acompañados de forma realista, en términos de objetivo, costos, plazos y calidad. Actualmente, no hay más espacio para grandes errores de proyectos que puedan impactar negativamente en las operaciones de una empresa, en la retención de un conjunto de clientes, en la rentabilidad de un negocio, o incluso, en la imagen institucional de una organización. Definitivamente el método “ensayo y error” dio lugar a la profesionalización del área de gestión de proyectos, que tiene como base el conocimiento y la aplicación de metodologías, técnicas y herramientas.

El mercado ya está utilizando en el día a día un lenguaje propio en esta área, como Plan de Comunicación de Proyecto, grado de severidad de riesgos, PMBOK (base del conocimiento del PMI – Project Management Institute), WBS (Work Breakdown Structure, que es la lista de entregables de un proyecto), RAM (Responsability Assignment Matrix, se trata de la matriz de responsabilidades) y CPI (Cost Performance Index o indicador de desempeño de proyecto con base en costos). No se puede olvidar de que todo proyecto tiene un ingrediente fundamental en su planificación y ejecución: ¡el ser humano!

El ser humano, en la figura del gerente del proyecto y su equipo, es el responsable por la gestión de todas las dimensiones de un proyecto: técnica, sistemática, humana y ética. No hace falta hablar sobre la importancia de la motivación, aquello que hace que el ser humano “actúe”. Las teorías y técnicas para estimular e incentivar las personas incluyen las políticas de premiación, reconocimiento, desarrollo del equipo, remuneración y retención. Aunque cada gerente tenga su estilo particular, como un técnico de fútbol o un profesor, todos deben tener en mente que el desarrollo de los profesionales de su equipo de trabajo está directamente relacionado con las ganas, el deseo y la motivación individual. Como las personas son diferentes, cada una reacciona de forma distinta a un determinado estímulo. Sin embargo, cuando se trabaja en proyectos, el gerente puede asumir – con una baja probabilidad de error – algunas expectativas de los propios integrantes del equipo, como: ideas deben ser oídas y analizadas; todos son responsables por las actividades relacionadas al proyectos (como plazos factibles) y serán reconocidos por su desempeño (preferentemente en público, delante del equipo); habrá reorientaciones en caso de fallas (obligatoriamente, en particular); y que todos crezcan, desarrollando nuevas habilidades y conocimientos.

Es importante que el gerente perciba las realizaciones de su equipo, valorándolas, por ejemplo, mediante una cena de confraternización para celebrar una importante entrega de proyecto. Esto, además de la unión del equipo, traerá integración entre sus miembros. Premiar individualmente los profesionales por el desempeño, con criterio y justicia, creará un clima de confianza y permitirá la asimilación de la existencia de políticas de valoración profesional.

El problema surge en la gestión de los recursos humanos de proyectos “multipaíses”, en los cuales los equipos son virtuales – los profesionales están involucrados en el mismo proyecto, pero, físicamente en locales diferentes. Un equipo compuesto por profesionales brasileños, colombianos y mexicanos parece ser homogéneo, porque Brasil, Colombia y México son países latinoamericanos ¿verdad? ¡Infelizmente no! Las diferencias son grandes en muchos aspectos operacionales y culturales: huso horario, feriados, horario de la jornada de trabajo y de almuerzo, comunicación oral y escrita, valores, entre otros ítems. Todos estos factores deben ser considerados en el momento de la definición de los entregables de un proyecto, en la elaboración de cronogramas de trabajo y en la determinación de las fechas de las reuniones de progreso.
Algunas consideraciones pueden ser importantes: el huso horario entre Brasil y México puede llegar a cuatro horas de diferencia; el horario de almuerzo del colombiano generalmente es más tarde y también más largo que el del brasileño. Con relación al aspecto lingüístico, el español es más utilizado en Brasil que el portugués en Colombia y en México. Por eso, generalmente, los brasileños tienen más facilidad para entender el español, que los colombianos y mexicanos la lengua portuguesa.

La ausencia de contacto personal con los profesionales en el día a día del proyecto puede ser percibida en el acompañamiento de la ejecución de las actividades, en la ausencia del elogio, en la crítica constructiva, el modo impersonal de solicitar la ejecución de un trabajo y en la falta de observación de la calidad de las entregas efectuadas. Este conjunto de factores puede afectar la motivación de aquel profesional que está a miles de kilómetros de distancia. De la misma manera, cuando se introducen en los equipos de proyectos de América Latina profesionales europeos, asiáticos y africanos, las dificultades operacionales, de comunicación y culturales aumentan considerablemente.

Naturalmente, los recursos tecnológicos pueden actuar como herramientas útiles en los proyectos “multipaíses” con equipos virtuales; con la creación de sitios de proyectos, utilización de conference call, videoconferencia, e-mails, comunicadores instantáneos, videochats, telefonía móvil, softwares de gestión de proyectos que permiten la actualización compartida de informaciones, etc. De esta manera, la tecnología debe ser una aliada del gerente de proyectos, pero siempre será una herramienta de apoyo: funciona como “medio” y no como “fin”.

Nada podrá reemplazar la actuación del ser humano en los proyectos, independientemente del país de origen, del idioma hablado, del huso horario o de las particularidades de su cultura. El profesional siempre debe ser respetado, orientado, cobrado y valorado por sus realizaciones. Por cierto, este es un desafío para el gerente de proyectos del mundo globalizado y que cada día que pasa, ¡se vuelve más virtual!

ARTÍCULO DE ARMANDO TERRIBILI FILHO HECHO EN CO-AUTORÍA CON ANA LAURA BENTANCOR PREISLER.

7jun, 2013

Benchmarking em gerenciamento de projetos: PMO e treinamento

Com o objetivo de se ter uma estrutura específica e profissional para a área de gerenciamento de projetos, surgiu nas organizações, o PMO – Project Management Office ou Escritório de Projetos.

Em algumas organizações sua responsabilidade é limitada a dar suporte aos Gerentes de Projeto; em outras, tem suas responsabilidades expandidas, pois fica responsável por definir metodologias, ferramentas e padrões, englobando: criação da documentação, divulgação, treinamento dos profissionais e monitoração quanto ao uso correto. Há ainda, organizações em que o PMO é responsável direto pelo delivery dos projetos, tendo sob sua gestão os Gerentes de Projeto e o Pool de consultores e especialistas. Assim, um PMO pode atuar como Centro de Suporte (responsável pelo apoio à execução dos projetos), Centro de Gerenciamento (responsável pela execução dos projetos) ou Centro de Excelência na organização, responsável pelo direcionamento, padronização e acompanhamento dos projetos.

No benchmarking de 2009 realizado com 300 empresas brasileiras identificou-se que 62% das empresas possuem pelo menos um PMO. O benchmarking de 2004 (realizado com 73 empresas) apontava que apenas 51% das empresas possuíam PMO, evidenciando assim, um crescimento substancial na implementação de Escritório de Projetos no país. Ainda como resultado do benchmarking de 2009, explicitaram-se 12 funções desempenhadas pelos PMOs.

Em primeiro lugar, aparece o item “definir e dar suporte à metodologia” com 95% de citações; em segundo lugar, “definir e dar suporte às ferramentas utilizadas” com 87%, seguindo três itens com 79%: “definir e acompanhar os indicadores de projeto”, “apoiar o planejamento dos projetos” e “apoiar o controle”. Seguiu-se: “realizar treinamento” com 77%, “divulgar best practices” com 76%, “intervir em trouble projects” com 62% e “auditar projetos” com 61%.

Nas últimas três posições, estão: “apoiar na seleção e priorização de projetos” com 57%, “fornecer profissionais para a equipe de projeto” com 28% e “fornecer gerente de projeto” com 23%. Nota-se pelos resultados de 2009 que cada vez mais os PMOs no Brasil aproximam-se do conceito de Centro de Excelência, afastando-se de ser um Centro de Gerenciamento de Projetos.

Em 2004, os resultados indicavam muita aderência a um Centro de Suporte a Projetos, com percentuais significativos para itens distintos do último relatório: controlar os projetos, realizar coaching no gerenciamento de projetos e gerir a documentação.

Os Escritórios de Projetos no país têm crescido tanto quantitativa como qualitativamente, ou seja, nos últimos 5 anos, passamos de 51% para 62% de empresas com PMO implantado, e podemos dizer que houve uma mudança no perfil geral em termos de funções, passando de Centro de Suporte para Centro de Excelência.

Quanto aos programas de treinamento, 25% da empresas pesquisadas declaram possuir um programa formal de treinamento (não incluindo programa para obtenção da certificação PMP – Project Management Professional) e 16% tem programa específico de preparação para obtenção de tal certificação.

Em 2004, o índice de programas de treinamento era de 32% e 24% possuía um programa de preparação para a certificação PMP, implantado pela própria empresa ou por terceiros. A queda de 32% para 25% nos programas formais de treinamento e de 24% para 16% nos programas preparatórios para a certificação, traz uma reflexão quanto à prioridade que as organizações brasileiras estão atribuindo à capacitação de seus profissionais, à busca de certificações e ao nível de investimento nestas áreas.

Em um mundo globalizado, atraente, altamente competitivo e com prestação de serviços offshore (para um cliente fora das fronteiras do país onde está localizada a empresa produtora, por exemplo, desenvolvimento de software), as certificações de empresas (ISO9001, ISO14001, CMMI, SA-8000 dentre outras), a qualificação dos profissionais e as certificações dos profissionais (PMP, ITIL, CFP, CFPS) têm justa valorização no mercado nacional e internacional.

Que os resultados do benchmarking 2009 nas áreas de treinamento e certificações façam com que os administradores neste país creiam que a máxima “o plantio é livre, a colheita obrigatória” continua viva e válida no século XXI.

7jun, 2013

Assédio moral e assédio sexual em projetos

Como docente, tenho notado que os temas Assédio Moral e Assédio Sexual não se fazem presentes em boa parte dos livros de Administração que são utilizados em cursos de graduação. Neles, o lugar comum é falar de liderança, motivação, inovação, competitividade, qualidade, estratégia, geração de profissionais e outros que permeiam o ambiente das organizações na atualidade. Todavia, quando se pensa em temas mais polêmicos como: assédio moral, assédio sexual, suborno, corrupção, favorecimentos e benefícios pessoais, as páginas dos livros se escasseiam, tornam-se raras; afinal, deve-se estudar o mundo perfeito das organizações!

Isto é um equívoco, pois no futuro, o administrador público ou privado se deparará com estas questões polêmicas. Felizmente, nos cursos de pós-graduação estes temas são abordados com profundidade, são debatidos e pesquisados, com geração de monografias de alta qualidade.

Quando abordo os temas Assédio Moral e Assédio Sexual em cursos de graduação, percebo que muitos alunos não sabem seus significados. Uma das melhores abordagens destes temas é da Profa. Maria Ester de Freitas da FGV-SP, no brilhante artigo “Assédio moral e assédio sexual: faces do poder perverso nas organizações”. Nele, a professora esclarece que, normalmente, o assédio sexual acontece entre um superior e um subordinado, ou seja, não se trata de relações entre iguais, entre pares, nas quais a negativa pode ocorrer sem maiores consequências para quem está fazendo a recusa. A sedução, ou “cantada”, é algo pessoal, uma tentativa sedutora de conseguir um envolvimento amoroso e sexual, enquanto que o assédio sexual é uma questão organizacional, pois necessita da estrutura de poder para sustentar-se e ameaçar o outro.

Por outro lado, o Assédio Moral é o esforço repetitivo em desqualificar uma pessoa no ambiente de trabalho, afetando sua autoestima, e consequentemente sua produtividade, tendo pouca ou nenhuma associação ao assédio sexual. A melhor definição que encontrei para o Assédio Moral consta da Folha Bancária (7-8/12/2010), que transcrevo literalmente: “É a exposição dos trabalhadores a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções. Apresenta-se mais especificamente nas relações entre chefes e seus subordinados em que predominam condutas desumanas e sem nenhuma ética. A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do trabalhador de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade, relações afetivas e sociais, ocasionando graves danos à saúde física e mental, que podem evoluir para a incapacidade para o trabalho, desemprego ou mesmo a morte”.

Em outro artigo, intitulado “Quem paga a conta do assédio moral no trabalho?”, a Profa. Maria Ester de Freitas mostra que todos perdem: o assediado, a organização e a sociedade. O “assediado” pela desordem psíquica que lhe é causada, ocasionando desequilíbrios em sua vida social, profissional, familiar e afetiva, que podem culminar com sentimento de nulidade e apatia, tendo como efeitos colaterais, em casos mais extremos, o alcoolismo e o consumo de drogas. A “organização” também é prejudicada, pois há afastamentos do trabalho, elevação do absenteísmo e turn-over, o moral do grupo é afetado e o clima de trabalho se deteriora. Além disto, a imagem da organização (interna e externa) pode ser afetada. Finalmente, a “sociedade” também é prejudicada, pois há afastamentos, acidentes de trabalho e benefícios previdenciários, como licenças, tratamentos psicológicos prolongados, despesas médicas e medicamentos. Ademais, além dos custos de processos judiciais, há também a perda dos investimentos efetuados em educação e na qualificação profissional do indivíduo.

A pergunta que se faz é se o Assédio Sexual e Assédio Moral podem estar presentes em projetos. A resposta é completamente afirmativa, pois nas relações entre gerente de projeto e integrantes há uma relação de poder, mesmo que possa ser considerada efêmera. Assim, tanto o assédio sexual como o moral podem estar presentes.

Estas questões, como já discutidas, trazem incondicionalmente inexoráveis prejuízos não somente aos profissionais assediados, mas também às organizações e à sociedade como um todo. É algo perverso, cruel e destruidor, de elevado custo moral, institucional e financeiro para todos.

Neste contexto, surgem portanto, dois novos desafios para nossa reflexão. O primeiro é de cunho educativo, sob responsabilidade das instituições de ensino e das organizações públicas e privadas, que em suas estratégias de formação profissional devem orientar as pessoas para a importância do respeito e da dignidade humana em qualquer relação social. Orientar, acerca dos possíveis danos causados à pessoa e à família – falar da crueldade e da baixeza de ações de assédio, que beiram o primitivismo, o animalesco, o homem das cavernas. O segundo desafio é do nosso Judiciário, que terá como missão distinguir a diferença entre as reais, nocivas e desumanas questões de assédios, das eventuais situações oportunísticas alegadas por alguns aventureiros que pretenderão “levar vantagem” (Lei de Gerson), a fim de obter algum benefício financeiro pessoal.

6jun, 2013

Habilidades valorizadas em um Gerente de Projetos

Os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, realizado anualmente pelos 13 chapters do PMI (Project Management Institute) existentes no país, são riquíssimos de informações e estimulam diversas reflexões acerca da situação das organizações brasileiras na área de gerenciamento de projetos.

A validade do referido trabalho é incontestável e os resultados divulgados possibilitam a realização de um fecundo debate acerca das tendências da área no país. A amostra da pesquisa de 2009 teve 300 organizações da área pública e privada, o que dá credibilidade à pesquisa, não somente pelo aspecto quantitativo, mas, sobretudo, pela diversidade de porte e segmento de atuação das organizações, caracterizando com fidelidade o cenário nacional.

Este benchmarking apresenta aspectos relevantes no gerenciamento de projetos, como: principais causas de problemas nos projetos, nível de treinamento e capacitação das equipes, certificações profissionais na área, aplicação de metodologias, existência e características do Escritório de Projetos, entre outros.

A questão que se pretende discutir neste texto é “as habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos” que foram apresentadas no Benchmarking 2009. A lista abaixo contém os 12 itens mencionados pelas organizações pesquisadas, sendo que o percentual é apresentado em ordem decrescente. Este número indica o percentual de organizações que citou cada um dos itens:

1. Liderança (50%)
2. Comunicação (41%)
3. Conhecimento em gerenciamento de projetos (33%)
4. Negociação (30%)
5. Conhecimento técnico (29%)
6. Capacidade de integrar as partes (25%)
7. Atitude (23%)
8. Iniciativa (21%)
9. Trabalho em equipe (18%)
10. Gerenciamento de conflitos (15%)
11. Organização (8%)
12. Política (6%)

Analisando a sequência dos itens apresentados e seu respectivo percentual, pode-se afirmar que a lista representa o “mind set” das organizações participantes da pesquisa em termos de valorização e prioridade. Desta forma, torna-se necessário debater quatro questões decorrentes dos resultados verificados.

1) Profissionalização em gerenciamento de projetos

O item “conhecimento em gerenciamento de projetos”, que aparece como o terceiro da lista com 33% das citações evidencia que a “profissionalização” na área de gerenciamento de projetos já é efetivamente reconhecida pelas organizações no país.

2) Trabalho em equipe e gerenciamento de conflitos subavaliados

As questões que abraçam diretamente a gestão de pessoas em gerenciamento de projetos (trabalho em equipe e gerenciamento de conflitos) aparecem na lista nas discretas 9ª. e 10ª. posições, com respectivamente, 18% e 15% de citações pelas organizações participantes do benchmarking.

A gestão de equipes é complexa e elemento da maior importância na execução dos projetos, pois são os profissionais que atuam nos projetos os responsáveis pelos “deliveries” no prazo estipulado e com a qualidade planejada. Gerir pessoas é desafiador, pois todos têm diferentes interesses, níveis diferenciados de experiência profissional, de vivências pessoais, de origens culturais e de background. Ademais, a gestão de pessoas em projetos envolve a habilidade de estimular, incentivar, orientar, dar feedback, integrar e reconhecer o desempenho dos profissionais que são os executores do projeto.

Estas modestas posições para os dois referidos itens e seus baixos percentuais podem ser amenizados pelo item “liderança” que aparece em primeiro lugar com 50% das citações, e que tem, inegavelmente uma sólida intersecção na gestão de pessoas.

3) Comunicação é vital em projetos

O resultado da habilidade “comunicação” em 2º. lugar, referenciada por 41% da amostra indica consistência com os problemas apresentados pelas organizações no gerenciamento de projetos. No Benchmarking 2009, das 18 causas-raiz dos problemas em projetos, o item que aparece no primeiro lugar, tendo sido mencionado por 76% das organizações, é “problemas de comunicação”. A comunicação em projetos é abrangente, pois engloba a comunicação do gerente do projeto com a equipe, com o sponsor (patrocinador), com cliente e/ou usuários, com fornecedores, e por vezes, até com a mídia. A comunicação do gerente de projetos abrange a organização e realização de reuniões, a elaboração objetiva de atas, a confecção e o acompanhamento de planos de ação, confecção e divulgação de relatórios de status do projeto, de apresentações executivas de progresso do projeto, etc. Para tanto, todo projeto deve ter seu Plano de Comunicação, instrumento poucas vezes presente nos projetos.

4) Falta de organização pode ser fatal para um projeto

A habilidade “organização” mencionada por apenas 8% das organizações e que aparece na lista em uma injusta 11ª. colocação, causa preocupação. É inadmissível que um gerente de projeto não tenha um excelente senso de organização. E quando se fala em organização, por favor, não deve ser utilizado o chavão “organizado do meu jeito”, termo tão utilizado pelas pessoas desorganizadas. Organização em projetos é para todos, algo democrático que favorece a padronização, o acesso à documentação e à informação, facilitando assim, a evolução das atividades. Por exemplo, as Pastas de Projeto devem ser organizadas, com documentos atualizados e com conteúdos previamente definidos. É esperado que a habilidade organizativa de um gerente de projetos permeie todas as etapas, áreas e processos de um projeto.

Em suma, é difícil priorizar e atribuir valor às habilidades de um gerente de projetos, pois engloba conhecimento, julgamento e decisão, gestão de pessoas e capacidade de realizar algo. De qualquer modo, tem-se a certeza que gerenciar projeto há muito deixou de ser algo amador e intuitivo, pois exige conhecimento, assertividade e profissionalismo.

6jun, 2013

Projetos com equipes remotas: mais uma dificuldade para o gerente de projetos

Gerenciar projetos há muito deixou de ser algo intuitivo, pois é uma atividade profissional que exige conhecimentos e habilidades específicas, competências, aplicação de metodologias e uso adequado de técnicas e ferramentas.

A complexidade de cada projeto depende de um conjunto de variáveis, como: as características do produto ou serviço a ser gerado, a criticidade do prazo para a conclusão, o orçamento, os riscos do projeto, a gestão de pessoas, dentre outras. São exemplos de projetos: o desenvolvimento de um sistema de informação para uma empresa de aluguel de veículos, a realização de um concerto de Paul McCartney em São Paulo, a construção de um ginásio de esportes, a realização de uma eleição eletrônica, a realização de uma feira internacional, etc. Em todos estes projetos, o gerente deve administrar o escopo do projeto, o cronograma, os custos, a qualidade dos entregáveis, a comunicação, as aquisições, os riscos e os recursos humanos. Este talvez, o mais importante e o mais complexo: a gestão das pessoas.

Isto é decorrente de dois fatores. Primeiro, são as pessoas que executam as atividades, entretanto, com diferentes vivências, graus de exigência de qualidade e de motivação. Segundo, a expectativa dos integrantes da equipe do projeto são individuais e temporais, podendo contemplar: alavancagem na carreira, busca de conhecimento, desenvolvimento pessoal, bônus, reconhecimento interno, melhoria no currículo, entre outros. O conjunto destes elementos propicia à pessoa que atua no projeto: compromisso ou descompromisso, interesse ou desinteresse, motivação, indiferença ou até apatia, sentimento de realização ou rotina, etc.

A responsabilidade de um gerente de um projeto junto à sua equipe engloba dentre outros aspectos: (i) orientar os profissionais da equipe do projeto quanto ao trabalho a ser executado, esclarecendo as responsabilidades dos integrantes e o padrão de qualidade esperado para o produto ou serviço gerado, incluindo os critérios de aceite; (ii) identificar eventuais lacunas de conhecimentos necessários para a execução do projeto, elaborando e executando plano de desenvolvimento para os profissionais; (iii) estimular e incentivar sua equipe, para que todos se sintam motivados e compromissados com o atingimento dos objetivos do projeto; (iv) delegar autoridade, dar feedback, premiar, fazer coaching e comunicar-se com a equipe em tempo integral.

Se por um lado, estas tarefas podem ser consideradas complexas, pois exigem do gerente de projetos habilidades comportamentais e de relacionamento humano, além de disponibilidade de tempo e boa vontade; por outro, esta complexidade cresce de forma exponencial quando se fala em projeto com equipes a distancia, com os integrantes distribuídos por várias cidades distintas, ou ainda, por países distintos.

Quando a equipe está distribuída dentro do país, os recursos tecnológicos e de telefonia são fundamentais para o contato com os integrantes, seja através de e-mails, celulares, SMS, redes sociais, webcasting, etc. Há pouca diferença de horário, há poucas expressões linguísticas regionais, excetuando-se alguns poucos feriados municipais e estaduais, estes são praticamente os mesmos. Assim, os profissionais de um projeto que vivem em Fortaleza, Belém, Cuiabá, Belo Horizonte ou Curitiba relacionam-se em um projeto com relativa facilidade. Ademais, o planejamento de eventos também é facilitado.

Isto não ocorre quando temos um projeto multinacional com integrantes de vários países, ou mesmo com equipes em outros países, havendo dificuldades de comunicação em três dimensões. A primeira é operacional, relativo ao fuso horário e feriados. A segunda dimensão é cultural, como idioma, hábitos comportamentais (por exemplo, no México o almoço ocorre por volta das 14hs), festividades e valores. A terceira dimensão é a infraestrutura disponível para comunicação, pois nem sempre o que está disponível em um país está disponível em outro.

Desta forma, quando se vai executar um projeto multi-países, torna-se imprescindível que o gerente elabore um mapa contendo os países participantes e suas particularidades: o idioma, a diferença de horário, a lista de feriados, a infraestrutura disponível no escritório de cada localidade e algumas características que porventura sejam relevantes. Com base na análise dos dados coletados e quando da elaboração do Plano de Comunicação, deve-se definir o(s) idioma(s) do projeto, as tecnologias que serão utilizadas, a frequência das reuniões de progresso, o dia da semana em que serão realizadas e horários dessas reuniões.

Quando na reunião inicial do projeto (kick-off) torna-se importante que o gerente apresente à equipe o Plano de Comunicação, além é claro, dos objetivos do projeto, do cronograma, organograma, responsabilidades e idioma(s) adotado(s). Ao apresentar o plano, o gerente deve explicar os critérios utilizados e os cuidados que foram observados quando da sua elaboração. Isto não garante sucesso no projeto, mas demonstra dois pontos positivos: primeiro, que o projeto tem um plano de comunicação; e segundo, que a relação do gerente do projeto com a equipe não ocorre de forma autocrática, mas em clima de integração. Esta relação gerente-equipe é uma two-way street, strada a doppio senso, carrer de doble sentit, tweerichtingsverkeer, ou simplesmente, é uma via de mão dupla em termos de compromisso, de colaboração, de confiança e de busca de resultados em qualquer que seja o idioma, em qualquer que seja o país.

6jun, 2013

Liderança, liderança, liderança: afinal o que é isto?

Os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil – 2009, organizado pelos 13 chapters existentes no país do Project Management Institute (PMI), realizado com 300 organizações das áreas pública e privada, apontou como habilidade mais valorizada em um gerente de projetos, a “liderança” que foi mencionada por 50% das organizações participantes da pesquisa.
Tanto se tem falado de liderança, mas afinal, o que é liderança? É algo genético? É algo que pode ser aprendido e desenvolvido? De forma sucinta e contundente, a Professora Sylvia Constant Vergara define liderança como sendo “a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos”. Há várias teorias que discutem o tema. A própria professora em seu dialogado livro “Gestão de Pessoas” (Editora Atlas, 8ª. edição, 2009) apresenta as três mais tradicionais teorias sobre liderança: a dos traços, a dos estilos e a contingencial.
A Teoria dos Traços, também chamada de Teoria das Características, baseia-se que a liderança é decorrente de traços físicos, intelectuais e/ou sociais. Observando-se alguns líderes (Bill Gates, Lula, Gandhi, Obama, Hitler, Maradona, por exemplo), pode-se refutar imediatamente esta teoria, considerando-se a diferença existente entre as pessoas.

A segunda é a Teoria dos Estilos, que tem como alicerce os tradicionais modelos: autocrático (autoritário), democrático (que ouve seus liderados) e laissez-faire, que é o “deixa rolar”. Em geral, imagina-se que o democrático é invariavelmente o melhor estilo, porém, nem sempre se tem “tempo suficiente” para ouvir seus liderados e tomar a decisão, lembrando que uma decisão é do líder e não resultado de votação ou consenso obtido com o grupo.
Finalmente, a terceira teoria é a contingencial, ou Teoria Situacional. Esta teoria diz que a liderança depende de três fatores: líder, liderados e tipo da tarefa, por isso, é chamada de situacional, pois depende da situação. Há ainda outras teorias, como: das competências (conhecimento e habilidades), de resultados e da marca.
Os autores norte-americanos Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman, especialistas na área de liderança, no livro “O código da liderança: cinco regras para fazer diferença” (Editora Bestseller, 2009), apresentam resultados de seus estudos, experiências e pesquisas de campo que realizaram para identificar a “fonte” da liderança, daí, o título do livro “o código da liderança”, no sentido de se decifrar a essência da liderança.
Os autores criaram então, cinco regras da liderança: (1) Visionário (preparar o futuro), (2) Executor (fazer acontecer), (3) Gestor de talentos (engajar o profissional talentoso), (4) Fomentador de capital humano (formar a próxima geração) e (5) Investidor (investir em si mesmo: autoconhecimento, saúde, energia, etc.). As regras 2 e 3 são de curto prazo, as 1 e 4 são de longo prazo; enquanto a regra 5 é contínua.
Ulrich, Smallwood e Sweetman afirmam que todos os líderes têm pontos fortes e fragilidades em cada uma destas cinco áreas, por isso, ratificam que o autoconhecimento possibilita que a pessoa se desenvolva e cresça nas dimensões mais carentes. Os checklists apresentados no livro possibilitam que o leitor avalie rapidamente sua condição nas áreas mencionadas.
Ainda segundo os três autores, o somatório destas cinco áreas representa cerca de 70% do código (essência) da liderança. E os outros 30%? De onde vêm? Aí, são as particularidades da pessoa que pode englobar traços físicos, intelectuais, sociais, força de vontade, capacidade de comunicação, ambição, carisma, estilo, simpatia, determinação, etc.
Deixo aqui uma sugestão de leitura para aqueles que querem saber mais sobre liderança, que não deixem de ler o “Código da Liderança”, livro objetivo e claro para interessados e estudiosos sobre o tema. A mensagem dos autores é clara: todos nós podemos desenvolver nosso potencial de liderança!

Category Archives: Guia PMBOK/PMI