4jun, 2013

"Profissão" do Futuro GP

Precisamos de mais profissionais de gerenciamento de projetos? Para mim, a resposta é sim. Precisamos de muitos novos profissionais de gerenciamento de projetos no Brasil e no Mundo.

Projetos são executados desde os primórdios, embora muitas vezes não utilizemos a metodologia adequada, o que compromete os resultados. Com o passar do tempo, devido à maior complexidade dos projetos, surgiu a necessidade de padronizar a abordagem de gerenciamento de projetos, principalmente a partir do século XIX.

O Project Management Institute – PMI é o padrão de fato em gerenciamento de projetos no mundo. Entidade fundada em 1969 nos Estados Unidos, o PMI tem como objetivo disseminar e aprimorar os conhecimentos em gestão de projetos, sendo responsável pela edição de diversos padrões e guias, dentre os quais se destaca o Guia PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge).

O PMI estima que 25% do PIB mundial são utilizados em projetos e que existem mais de 16,5milhões de profissionais envolvidos diretamente em gerenciamento de projetos no mundo. Além disso, VARGAS (2009) menciona uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute juntamente com a Economic Intelligence Unit que constatou que cerca de 12 trilhões de dólares são empregados em projetos atualmente no mundo (o que corresponde a mais ou menos um quarto do PIB mundial). David Cleland, citado por VARGAS (2009), afirma que, no futuro, o gerenciamento de projetos será utilizado para gerenciar mudanças em todas as infraestruturas sociais do mundo.

Portanto, O Brasil e o mundo necessitam de profissionais especializados em gerenciamento de projetos para atender às demandas de crescimento e inovação. A Figura 1, abaixo, retrata o crescimento do número de gerentes de projetos certificados pelo Project Management Institute – PMI no mundo.

Outro ponto a ser destacado é que o crescimento atual do Brasil e os grandes investimentos em áreas de infraestrutura são fatores que impulsionam a necessidade de profissionais qualificados. Várias empresas estão se instalando no Brasil. Em particular, no Nordeste e no estado de Pernambuco, temos observado crescimento bastante acima da média e investimentos de longo prazo tanto privados quanto públicos em diversas áreas de infraestrutura e na implantação de novas indústrias e serviços.

Ainda citando VARGAS, para dar uma idéia da demanda por profissionais capacitados em gerenciamento de projetos no Brasil, a última visita do PMI internacional ao Brasil (2010) produziu um relatório detalhado com o apoio da Economist Intelligence Unit. Neste relatório, conforme comenta o professor Ricardo Viana Vargas, são citados os valores do Pré Sal, das Hidroelétricas de Jirau, Santo Antônio e Belo Monte, além dos impactos da Copa do Mundo, das Olimpíadas e das obras do PAC. O resultado da avaliação é um montante de investimentos da ordem de R$2,6 trilhões em novos projetos até 2014, numa visão conservadora. Pela metodologia do PMI, considera-se que cada novo projeto irá requerer, no mínimo, 1 (um) gerente de projeto para cada US$20 milhões e que cerca de 50% dos novos projetos são gerenciados por novos profissionais.

Isto é, o Brasil necessitaria de, no mínimo, 40mil novos gerentes de projetos até 2014 para atender a essas novas demandas. Estudos indicam que, na realidade, necessitaremos o dobro desse tipo de profissional. Além disso, não necessitamos apenas de novos gerentes de projetos, mas também necessitamos de profissionais capacitados e qualificados em gestão de projetos para compor as equipes de planejamento, execução e controle, apoiando os gerentes de projeto.

Pensando nas certificações do PMI, necessitamos de um número muito maior de CAPMs (Certified Associate in Project Management) do que de PMPs (Project Management Professional). Para ter uma idéia da quantidade de certificados pelo PMI, distribuídos nas diferentes certificações, inserimos a figura abaixo.

Dados Mundiais
CERTIFICAÇÕES	QTDE
Certificados PMP	367.619
Certificados CAPM	10.444
Certificados Program Management – PgMP	393
Certificados Scheduling – PMI-SP	261
Certificados Risk Management – PMI-RMP	242

OUTROS DADOS
Membros do PMI	314.721
Cópias do Guia PMBOK em circulação	3.036.758

Figura 2- Certificados pelo PMI no Brasil (2010)

Nessa figura acima, vemos que a quantidade de CAPMs ainda é muito menor que o número de PMPs. Isso ocorre porque a certificação CAPM, assim como as certificações PMI-SP e PMI-RMP são mais recentes, tendo menos de 5 anos, enquanto a certificação PMP já existe desde a década de 80. Além disso, os pré-requisitos para fazer o exame de certificação PMP são bastante rígidos (4.500h de trabalho em gerenciamento de projetos para quem possui nível universitário e 6.500h para quem possui nível secundário), enquanto que a certificação CAPM exige apenas que o candidato tenha feito um curso formal em gerenciamento de projetos para que possa realizar o exame de certificação. Isso nos indica que a procura por cursos e treinamentos em gerenciamento de projetos será maior ainda a partir de 2010 – 2011, uma vez que não apenas os gerentes de projetos buscam esses conhecimentos, mas também outros profissionais que trabalham direta ou indiretamente com projetos, mesmo que não sendo responsáveis por gerenciá-los.

Por outro lado, observando a distribuição dos profissionais certificados pelo PMI no Brasil, identificamos uma carência muito grande desse tipo de profissional em Pernambuco, frente aos novos investimentos e empreendimentos que vêm ocorrendo nessa região nos últimos anos. Esse fato está fazendo com que muitas empresas instaladas em PE ou que estão se instalando necessitem procurar profissionais de gerenciamento de projetos qualificados e certificados em outras regiões do país. A figura 3, abaixo, demonstra a distribuição de certificados PMI pelos Chapters no Brasil.

Figura 3 – Profissionais certificados pelo PMI no Brasil distribuídos por região

A título de ilustração, colocamos a figura abaixo, representando a média salarial dos gerentes de projetos no Brasil, conforme a consultoria de recursos humanos Robert Half.

A nossa conclusão, ao observar as diferentes áreas e campos de atuação que estão incorporando práticas de gestão de projetos, é que esse tipo de especialização continuará sendo cada vez mais demandado nos próximos anos, o que cria grandes oportunidades de carreira. Nos dizeres do renomado Tom Peters, quem não souber gerenciamento de projetos poderá ser o analfabeto do futuro.

Mário Henrique Trentim, PMP PMI-RMP

Diretor da iPM Consult – Consultoria Inteligente

Professor e Coordenador de MBA na CBS – CEDEPE Business School

[email protected]

4jun, 2013

Carreira em Gerenciamento de Projetos

Gerenciar projetos não é uma atividade nova. Pode-se dizer que ela existe desde as pirâmides, pontes e castelos da antiguidade. Porém, essa atividade vem sendo sistematizada a partir do século XX, décadas de 60 e 70 em diante. As disciplinas de gerenciamento de projetos e as melhores práticas vêm sendo estudadas e difundidas desde então para que possamos enfrentar novos desafios em projetos que são cada vez maiores, mais complexos e com requisitos mais exigentes.

Para ter uma idéia do tamanho desses investimentos, o Project Management Institute (PMI) estima que 25% do PIB mundial são utilizados em projetos e que existem mais de 16,5milhões de profissionais envolvidos diretamente em gerenciamento de projetos no mundo. Além disso, VARGAS (2009) menciona uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute juntamente com a Economic Intelligence Unit que constatou que cerca de 12 trilhões de dólares são empregados em projetos atualmente no mundo (o que corresponde a mais ou menos um quarto do PIB mundial).

Obviamente, quando falamos em milhões de pessoas trabalhando em projetos, não são todos gerentes de projetos. A depender do tamanho do projeto, um mesmo gerente pode gerenciar mais de um projeto. Embora existam grandes projetos que demandam uma equipe de gerenciamento de projetos, incluindo sub-gerentes, pessoal de apoio e de planejamento. O fato é que os conhecimentos em GP são cada vez mais necessários e exigidos.

Em áreas como engenharia e TI, por exemplo, os conhecimentos de GP chegam a ser um pré-requisito para a evolução na carreira. Todos esses profissionais que trabalham em projetos precisam conhecer os termos técnicos, processos e metodologia a serem aplicados.
Para quem está iniciando
Para quem está no início da carreira profissional, o trabalho, de modo geral, é mais voltado para a parte técnica. Um engenheiro, por exemplo, começa sua carreira executando atividades mais técnicos, desenvolvendo e solidificando seu conhecimento em áreas de especialização. Eu recomendo que, nesse período, os recém-formados busquem ao máximo se diferenciarem em seus conhecimentos técnicos. Seja realmente um especialista!
O primeiro passo é definir um objetivo na sua carreira. Assim você poderá criar metas de curto e médio prazo que o levem a esse objetivo maior. Entre outros textos interessantes sobre o assunto, recomendamos os livros Personal Branding (veja uma entrevista com o autor Arthur Bender) e Coaching Prático (Paul Dinsmore).
O próximo passo, após descobrir aonde você pretende chegar, é complementar a carreira técnica com conhecimentos gerenciais de um modo geral e em gerenciamento de projetos em particular. Nesse sentido, existem vários caminhos:

Cursos de MBA, pós-graduações e especializações;
Treinamentos e cursos de curta-duração;
Auto-desenvolvimento (estudo, livros etc); e
Oportunidades de experiência.

Os dois primeiros caminhos são óbvios. A recomendação aqui é escolher bons cursos e que estejam alinhados com os seus objetivos futuros. Por isso a definição de objetivos futuros é tão importante. Se o seu objetivo é uma carreira em TI, talvez não seja interessante fazer um MBA em Petróleo & Gás. Aqui não há regras, apenas bom senso. Você pode ser um engenheiro e fazer MBA em Marketing, pensando em trabalhar na parte comercial, como um engenheiro de vendas, por exemplo. Também nada impede que você, em dado momento, queria mudar de carreira e busque especializações nesse sentido. O que estou querendo dizer é que não basta você ter 10 especializações no curriculum e mais uma dúzia de certificações… pode dar a impressão de que você está perdido em sua carreira e cultivando apenas conhecimentos superficiais sobre tudo. Esse é o recado.

Em termos de auto-desenvolvimento, a mesma recomendação acima é válida, porém mais relaxada. Você pode ler sobre diversos assuntos apenas para ter algum conhecimento sobre eles, podem te ajudar. Por outro lado, como o seu tempo é escasso, vale a pena criar uma programação de estudo em assuntos nos quais você precisa se fortalecer.
As oportunidades de experiência são um ponto interessante. Muitas vezes, recusamos oportunidades que nos trariam muita experiência e crescimento porque elas parecem “chatas” ou não trazem o retorno financeiro que desejamos. Um exemplo é dado por Tom Peters, no artivo Você = Seus Projetos: uma tarefa de arrumação de um almoxarifado foi transformada em um grande projeto que trouxe ganhos para a empresa e muita experiência ao profissional que teve a idéia.
Portanto, busque, mesmo nas pequenas oportunidades, aprender. Esteja perto de pessoas com mais experiência e que servirão de coaches e mentores na sua carreira. Esteja disponível e empenhado para mostrar serviço e futuramente ser reconhecido e recomendado para maiores desafios.
No início da carreira, em gerenciamento de projetos. Recomendo aos profissionais buscarem cursos na área e a certificação CAPM – Certified Associate in Project Management. Também vale a pena se filiar aos Chapters do PMI no Brasil como voluntário, o que cria oportunidades de cursos, networking e trabalho voluntário. Outro ponto importante é reforçar o conhecimento em idiomas, principalmente o inglês. Se houver alguma oportunidade de trabalhar ou estudar no exterior, aproveite.
Profissionais experientes
A carreira de gerenciamento de projetos é para você?
Para quem escolheu trilhar a carreira em gerenciamento de projetos, não se engane: conhecimento técnico e específico das áreas de atuação e do contexto dos projetos a serem gerenciados é um pré-requisito. Embora muitos vendam a idéia de que os conhecimentos em gerenciamento de projetos permitem gerenciar qualquer tipo de projeto, isso não é verdade. Cada tipo de empreendimento possui suas peculiaridades e particularidades. Um engenheiro agrônomo, mesmo com vastos conhecimentos em gerenciamento de projetos terá dificuldade em gerenciar um projeto de implantação de SAP se ele na tiver nenhum conhecimento básico sobre o assunto.
Com a experiência adquirida em gerenciamento de projetos, o profissional sentirá gradualmente a necessidade de procurar novos cursos e especializações em diferentes áreas do conhecimento. Haverá também a necessidade de buscar certificações reconhecidas pelo mercado, com destaque para a certificação PMP – Project Management Professional.
E agora, por onde começar?
Nosso objetivo nesse artigo era dar uma visão geral da carreira em GP, principalmente para que está iniciando ou pretende iniciar. Muitas vezes, ficamos preocupados com o volume de informação, o tempo necessário de experiência e outras coisas nesse sentido.
Lembre-se: as pessoas que hoje são referência levaram muito tempo para chegar lá. Ou você acha que o Dr. Harold Kerzner nasceu ontem? Ricardo Vargas, um dos expoentes em GP no Brasil, também levou tempo para construir sua carreira. Todos nós levamos.
Estabeleça seu objetivo profissional, crie metas de curto e médio prazo alinhadas com ele e siga em frente paciente e diligentemente. Mesmo as jornadas mais longas começam com um único passo e são concluídas passo a passo.

4jun, 2013

Faltam patrocinadores para a Copa de 2014

Introdução

Este artigo reforça o movimento de mudança para profissionalização do gerenciamento de projetos, buscando uma relação mais direta entre planejamento estratégico e execução.

À primeira vista, o título deste artigo parece absurdo. Para um leigo, soa estranho faltarem patrocinadores para o maior evento esportivo mundial: a Copa do Mundo de Futebol. Estamos nos referindo aos sponsors sob a ótica do gerenciamento de projetos.

Obviamente, não faltam investidores e empresas querem expor suas marcas e patrocínios nos jogos e eventos da Copa de 2014. Afinal, os números do evento são grandiosos e, por si só, alavancam a disputa pelas cotas de patrocínio: estima-se que os jogos sejam vistos por quase 3 bilhões de pessoas em 214 países.

Contexto

Muitas empresas têm investido milhões em capacitação e treinamento de gerentes de projetos e membros de equipes, além da implantação de sistemas, softwares e metodologias de gerenciamento de projetos. Porém, muitas vezes os resultados não têm sido tão bons quanto o esperado. Um dos motivos, segundo ENGLUNG (2006), é a falta de conhecimento dos patrocinadores, os executivos seniores cuja função é apoiar, suportar e também auxiliar o gerente de projeto em direção ao sucesso do projeto.

“Altos executivos em muitas organizações expressam frustração com afirmações tais como ‘Nós implantamos gerenciamento de projetos em nossa companhia, gastamos muito dinheiro e empregamos muitos esforços em treinamento e educação dos gerentes e membros de equipes de projeto… Então por que ainda temos problemas em nossos projetos?’ Esses executivos querem saber quando vão colher os resultados, melhora de produtividade e lucratividade esperadas em seus projetos.

Fornecedores de sistemas e softwares apresentam soluções, realizam-se vários seminários e congressos de ferramentas, técnicas e melhores práticas em gerenciamento de projetos, gestão de portfólio, coleta de requisitos e gerenciamento de escopo, os gerentes de projeto obtêm suas certificações e mesmo assim os projetos das organizações continuam tendo problemas. Por que as dificuldades persistem?

Nós acreditamos que a resposta está em rever as habilidades e responsabilidades dos patrocinadores dentro das organizações.”

Mudanças no Gerenciamento de Projetos

Até a década de 1960, o gerenciamento de projetos, se assim puder ser definido, era um emaranhado de ferramentas e técnicas com enfoque principal em planejamento e controle de tempo e custos, além do escopo de trabalho. A partir de 1969, com a instituição do Project Management Institute (PMI), surgiu um movimento no sentido de consolidar as melhores práticas em gerenciamento de projetos a partir da premissa de que suas ferramentas e técnicas pudessem ser universalmente aplicadas aos diferentes setores, organizações e indústrias.

Em 1981, o PMI® deu início à edição do consagrado Project Management Body of Knowledge (PMBoK®), hoje em sua 4ª edição. Este guia de melhores práticas é o padrão de fato em gerenciamento de projetos atualmente.

Porém, conforme o ambiente global se modificou, as organizações passaram a enfrentar novos desafios. O aumento da concorrência, associado à velocidade das inovações e maiores demandas dos consumidores causaram uma reviravolta na administração entre os anos 80 e 90. A partir de 2000, os desafios são ainda maiores.

Recente pesquisa realizada pela IBM com mais de 1.500 CEOs ao redor do mundo, estudo chamado de Capitalizing on Complexity, revelou que os executivos das maiores organizações globais acreditam que a complexidade na administração de negócios será cada vez maior. Além disso, a pesquisa apontou ainda que muitos destes executivos não se sentem preparados para enfrentar esses novos desafios.

É exatamente neste contexto que surge uma nova abordagem de gerenciamento de projetos voltada aos negócios com foco na gestão de portfólio e nos objetivos estratégicos das organizações. Se anteriormente as organizações ditavam as regras aos mercados e aos consumidores, hoje elas enfrentam novas demandas, concorrência, movimentos de crowdsourcing e mídias sociais. Conseqüentemente, executar projetos dentro do prazo, custo, escopo e qualidade já não é suficiente. O essencial é que o resultado esteja agregando valor (KERZNER, 2001).

Vale a pena lembrar muitos projetos entregam resultados inúteis. Dentre os vários motivos, destacamos mudança de mercado, erro no entendimento das necessidades, falhas de planejamento e execução, entre outras. HARTMAN (2000) afirma que o foco do gerenciamento de projetos está nos stakeholders, principalmente no cliente. Sucesso, segundo ele, é o mesmo que cliente satisfeito, pois em última instância os resultados do projeto serão julgados pelo cliente. HARTMAN chega a dizer que os clientes esquecerão (ou tolerarão) atrasos, aumentos no custo e outros problemas desde que o resultado do projeto seja um sucesso, isto é, atenda às necessidades do cliente e resultem em sua satisfação final.

O gerenciamento de projetos está sendo visto por alguns como um modismo e essa visão é reforçada pela febre de implantação de sistemas, metodologias e Escritórios de Gerenciamento de Projetos (os famosos PMOs). Esquecem-se que as 9 áreas, 42 processos, sem contar as muitas entradas, ferramentas e técnicas e saídas do PMBoK® nada mais são do que meios! Isso mesmo: o PMBoK® é um meio para atingir os objetivos do projeto; o PMBoK® não é um fim em si mesmo. O fim, finalidade ou objetivos da verdadeira gestão de projetos não está no PMBoK®, mas sim nos stakeholders (sua satisfação) e o resultado do projeto (sucesso).

Eliyahu Goldratt, no livro A Meta, demonstra o velho conselho da simplificação. Ás vezes menos é mais. Com apenas três conceitos simples, Goldratt demonstra a revolução na gestão de uma fábrica e de toda uma organização; esses conceitos são: saída (vendas), estoque (inventário) e custos operacionais. O objetivo é claramente estabelecido: lucro, obter lucro. O objetivo da empresa não está nas pequenas particularidades técnicas ou contábeis, não está nos processos específicos, mas sim nos fatores que resultam em lucro real, dinheiro de verdade entrando nos cofres da companhia. Isto é, Goldratt trabalha nos fatores críticos de sucesso, nos drivers de lucratividade e na corrente crítica das restrições existentes para atingir os objetivos da organização (ver também livro Corrente Critica).

“A Meta (título do livro) é sobre ciência e educação. Eu acredito que essas duas palavras sofreram abusos em seus significados originais, perdendo-se na névoa de mistério. Ciência, para mim, e para a maioria dos cientistas respeitáveis, não é sinônimo de segredos da natureza nem sobre verdades. Ciência é simplesmente um método que nós utilizamos para testar e postular um conjunto mínimo de suposições ou premissas que possam explicar, seguindo uma cadeia lógica, a existência ou funcionamento de um determinado fenômeno da natureza em determinadas condições.”

Mas será que alguém pensou nisso para gerenciar projetos? Sim, o professor HARTMAN nos dá uma demonstração cabal do princípio KISS (Keep It Simple, Stupid!) com sua metodologia SMART.

Metodologia SMART

O professor Francis Hartman afirma que tudo o que fazemos de significante hoje é provavelmente um projeto. Por outro lado, as chances de sucesso em projetos estão contra nós desde o início.

Talvez o grande problema seja que os objetivos do projeto estão mudando com maior rapidez devido às condições de mercado e ambiente global das organizações. Se antes era fácil praticar tiro ao alvo contra um alvo fixo, agora o alvo é móvel e às vezes ele está atirando de volta contra nós…

Isto é, o gerenciamento de projetos tradicional, cujos conceitos datam das décadas de 50 e 60 não são adequados aos projetos atuais, que são mais complexos e de maior incerteza.

Mais um conselho do professor Hartman: escolha o projeto certo! E procure manter a gestão deste projeto o mais simples possível, utilizando os processos e ferramentas relevantes e de modo eficiente.

Esses conselhos são também reforçados por Tom Peters, que afirma que o sucesso dos projetos está na importância deles: escolher o projeto certo que contribua, que irá agregar valor. É interessante fazermos um parênteses e lembrar os desavisados que o PMBoK® é um guia de melhores práticas que devem ser adaptadas para as peculiaridades de cada projeto (tailoring). O objetivo é o resultado do projeto, os processos e ferramentas são apenas meios.

A metodologia SMART do professor Hartman está calcada em quatro pontos fundamentais:

· SM – strategically managed (gestão estratégica)

· A – aligned (alinhamento)

· R – regenerative work environment (gestão de pessoas e liderança)

· T – transitional management (gestão de mudanças)

Resumiríamos a metodologia de Hartman com a seguinte frase: gestão estratégica de projetos com foco nos stakeholders para entregar resultados concretos e úteis.

Para Hartman, frisamos mais uma vez, sucesso do projeto significa stakeholders felizes. E para atingir o sucesso é preciso utilizar a abordagem balanceada descrita pelo acrônimo SMART (SM + A + R + T), mencionado anteriormente.

Os projetos de sucesso consideram as necessidades técnicas, de negócio e sociais, mantendo uma visão global (big Picture) sem perder o foco nos detalhes de execução.

Papel do Patrocinador (Sponsor)

Muitas organizações criam planejamento estratégico, mas não conseguem executá-lo. A falta de priorização e alinhamento é a causa de desperdício de esforços e recursos, além de restringir o sucesso dos projetos que são realmente importantes.

Mas quem cria o planejamento estratégico? O alto escalão de executivos seniores. E quem deveria priorizar os esforços e recursos? Esses mesmos executivos seniores. E quem é o patrocinador ou sponsors de um projeto conforme o PMBoK®? Acertou: um executivo sênior.

Portanto, se o investimento em educação, sistemas, treinamento e implantação de metodologia de gerenciamento de projetos não está sendo efetivo, concordamos que o problema está nos patrocinadores dos projetos que não estão desempenhando bem suas responsabilidades, conforme Englung.

Peter Drucker afirma que a lucratividade deve permear todos os objetivos estratégicos das empresas. Afinal, qual é o objetivo da empresa senão o lucro? É óbvio que todas as organizações devem observar as necessidades e regulamentações governamentais e a sustentabilidade. Porém, em última instância, os acionistas são os donos da empresa e todos os administradores e funcionários são seus empregados, devendo trabalhar, prestar contas e gerar retorno para os investimentos feitos. E para arrematar: empresa que não tem lucro vai para o cemitério dos CNPJs.

Desenvolvimento

E como transportar esses conceitos para o terceiro setor e para os governos? Simples, lembrando Goldratt, o conceito é único: a meta é ter lucro. Governo ter lucro? Sim, lucro no sentido de produzir mais, ter mais eficiência e trazer mais retorno para o nosso investimento (impostos). O Governo não precisa ter lucro financeiro, porque não é uma empresa e não irá distribuir dividendos, mas precisa gerar mais valor para a sociedade.

A sociedade é o maior acionista do Governo: apenas em 2010 pagamos quase R$1trilhão em impostos. E queremos que o nosso dinheiro seja bem investido.

O Brasil teve um crescimento muito grande nos últimos anos e se tornou um país cada vez mais respeitado mundialmente. A eleição do Brasil para sede da Copa do Mundo de 2014 e das Olimpíadas de 2016 refletem e demonstram esse reconhecimento.

Porém, o Governo sofre as mesmas dificuldades que muitas organizações para a execução de seus projetos. Há problemas na priorização e na gestão destes empreendimentos, o que afeta a continuidade das obras e também causa desperdício de esforços e recursos.

Muitos de nós conhecemos obras inacabadas ou completamente inúteis e que são resultado exatamente da não observância de algum dos pilares da metodologia SMART do professor Hartman. Muitas vezes as necessidades mudam e por isso é essencial ter um olho no ambiente (gestão de mudanças – transitional management), além disso é preciso que os projetos sejam gerenciados estratégicamente (SM) e que estejam alinhados (A) com os objetivos da organização (no caso do Governo, objetivos da sociedade). Além disso, falta de um bom ambiente de trabalho, condições e suporte para o gerente e a equipe do projeto (regenerative work environment) causa falhas na execução, erros, desmotivação, retrabalho e outros males conhecidos.

O papel do Patrocinador

O patrocinador do projeto é mais um líder do que um gerente. Peter Senge e outros dizem que líderes são pessoas que andam na frente. Líderes são pessoas genuinamente comprometidas para a realização de grandes mudanças. E o que são os projetos senão grandes mudanças? Projetos são esforços temporários para a obtenção de um resultado único, podendo ser mais ou menos complexos, mas sempre envolvem um certo grau de novidade e às vezes de inovação.

WIDEMAN (2004) afirma categoricamente que o patrocínio (sponsorship) é uma função vital e que pode auxiliar sobremaneira o gerente do projeto, que é o responsável por gerenciar a execução e o trabalho do projeto.

ENGLUNG (2006) estabelece o papel do patrocinador nas diferentes fases do projeto:

· Início do projeto: o patrocinador é responsável pelo alinhamento entre os objetivos do projeto e a estratégia da organização, definição inicial das restrições, premissas e identificação de riscos. O patrocinador identifica claramente a demanda de negócio e o objetivo do projeto, criando a justificativa para o projeto e “vendendo a idéia” para os demais stakeholders e executivos seniores. Aprovado o projeto, o patrocinador designa o gerente do projeto e suas responsabilidades, sempre comunicando e suportando a importância do projeto para os stakeholders.

· Execução do Projeto: o patrocinador trabalha com o gerente do projeto de modo a se manter sempre informado do progresso e status do projeto. A presença do patrocinador reforça e garante a credibilidade do projeto para a equipe do projeto e para os demais stakeholders. Além disso, o patrocinador auxilia na remoção de impedimento, obtenção de recursos e até mesmo na solução de problemas que o gerente do projeto não conseguir.

· Encerramento do projeto: o patrocinador monitora o fechamento do projeto, assegurando que os resultados desejados foram obtidos, entregues e devidamente documentados. O patrocinador ainda estimula a realização de revisões do projeto e documentação das lições aprendidas.

No mesmo sentido que Englung, WIDEMAN (2004) enumera as responsabilidades do patrocinador:

· participar do planejamento estratégico da organização

· participar da seleção e priorização dos projetos junto à gerência sênior

· participar da alocação de recursos entre os projetos

· estabelecer o nível de prioridade e manter o interesse da gerência sênior no projeto patrocinado

· alertar o gerente do projeto sobre circunstâncias econômicas, sociais ou mesmo organizacionais que possam afetar (acelerar, atrasar ou mesmo abortar) o projeto

· reportar o progresso do projeto para a alta gerência

Além disso, Wideman afirma que o patrocinador possui a responsabilidade de monitorar, controlar e garantir o sucesso do projeto. Muitas vezes, essa responsabilidade é atribuída ao gerente do projeto. Porém, a verdade é que o patrocinador é o responsável pelo projeto, inclusive tendo poder par a substituir o gerente do projeto em caso de incapacidade na execução do mesmo. É essa percepção que falta aos patrocinadores.

Por esse motivo é que os patrocinadores de projetos, executivos seniores, precisam ter conhecimentos de gestão de projetos, programas e portfólio. Os resultados irão melhorar consideravelmente, conforme as sugestões dos autores renomados que mencionamos anteriormente.

A falta de patrocinadores para a Copa 2014

Alguns governos estaduais já estão tomando a iniciativa de criar seus próprios Escritórios de Gerenciamento de Projetos, como é o caso de Minas Gerais, São Paulo e Rio de Janeiro, por exemplo. Além disso, outros estados, como Pernambuco, também estão fazendo a sua parte no sentido de realizar os projetos certos da maneira correta. Neste sentido é importante destacar o papel do patrocinador (ENGLUNG, 2006) e de uma metodologia adequada como é o modelo SMART proposto por HARTMAN (2000).

Já mencionamos que o patrocinador tem um papel de liderança no projeto. É ele o visionário que abraçou a causa do projeto, que defende seus objetivos e que inspira as partes interessadas neste sentido, influenciando-as para que o projeto seja realizado com sucesso. Enquanto o gerente do projeto que possui as funções mais gerenciais de planejamento, execução e controle, enquanto o patrocinador provê ou viabiliza os meios, recursos e apoio necessários.

O Brasil necessita buscar maior eficiência e eficácia nos projetos governamentais executados, uma vez que temos uma enorme carência de infra-estrutura e os nossos recursos são mais limitados que países mais ricos. Ou seja, temos muito mais por fazer, mas temos menos recursos. A solução é buscar maior eficiência.

Não podemos deixar que os eventos esportivos de 2014 e 2016 sejam realizados como o Panamericano de 2007. Naquele evento, a demora na definição do escopo resultou em diversas mudanças, retrabalho, atrasos e aumentos de custo. Esses “erros”, se assim podemos chamar, ocorreram muito mais por falta de patrocínio do que por causa da gestão de projetos em si. Inclusive, ressalte-se que a equipe do projeto fez um excelente trabalho, dadas as condições enfrentadas. Abaixo colocamos uma recente notícia de preocupação em relação aos preparativos para a Copa de 2014.

Uma avaliação do Tribunal de Contas da União (TCU) aponta que pelo menos quatro, entre os 12 estádios que serão utilizados na Copa do Mundo de 2014, no Brasil, podem se tornar “elefantes brancos” após o torneio, informa nesta terça-feira o jornal Folha de S.Paulo. São eles a Arena das Dunas (RN), o Estádio Verdão (MT), o Mané Garrincha (DF) e o Estádio Vivaldão (AM). De acordo com as informações divulgadas, essas obras – que juntas atingem R$ 1,94 bilhão -, terão problemas para cobrir custos de manutenção após o Mundial.

O jornal também informa que, segundo o documento do TCU, é alto o risco em relação aos projetos dos “elefantes brancos”. Conforme informa a Folha de S.Paulo, o relatório indica, além do fato de esses locais terem pouca tradição no futebol, problemas na relação histórica entre público pagante e valor do ingresso. Segundo o veículo, funcionários do TCU também afirmam que o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), principal fonte de recursos para os Estados com vistas às obras da Copa, não tem pessoal qualificado para análise técnica de engenharia dos projetos das arenas. Com isso, o tribunal teme um “efeito Pan”. Os Jogos Pan-Americanos do Rio, em 2007, estouraram o orçamento inicial e deixaram alguns “elefantes brancos”.

Vale ressaltar que a Copa de 2010 na África do Sul teve muitos problemas de logística e de infra-estrutura. Houveram muitas reclamações quanto aos links de comunicação, transportes e hospedagem, entre outros. Além disso, a acessibilidade para pessoas com necessidades especiais era bastante ruim.

O Brasil precisa também melhorar sua infra-estrutura de transportes aéreo e terrestre, principalmente. Além disso, as análise apontam para carência de leitos em várias cidades brasileiras que terão jogos da Copa de 2014.

Sabemos que se tratam de empreendimentos caros e que levam tempo para serem executados, por isso muitos críticos e analistas acreditam que estamos atrasados nestes preparativos para a Copa de 2014. E a razão é exatamente a falta de patrocinadores, faltam pessoas do alto escalão governamental que entendam o papel de capitanear esses programas e projetos, assumindo as verdadeiras responsabilidades dos patrocinadores.

Discussões e Conclusões

Muitos patrocinadores não sabem o que é esperado deles nem suas responsabilidades para que o projeto seja levado a bom termo. ENGLUNG (2006) menciona que, de acordo com um estudo de gerenciamento de mudanças, o fator número um para o sucesso de um projeto é um patrocínio visível e efetivo. Os participantes da pesquisa ainda comentaram que, como lições aprendidas, incorporariam comunicações mais freqüentes no início do projeto, realizariam mais encontros face a face e disponibilizariam maiores informações, e mais claras, para conseguir apoio e suporte dos executivos seniores e do patrocinador.

De forma análoga ocorre nos órgãos governamentais. As notícias sobre o Panamericano de 2007 realizado no Rio de Janeiro dão o tom da indefinição de responsabilidades. Os governos estadual e federal trocaram farpas a respeito da “culpa” pelos problemas. O presidente Luís Inácio Lula da Silva chegou inclusive a ser vaiado na abertura dos jogos e não pode fazer o discurso de abertura.

Os gastos e a precariedade da estrutura em relação ao que havia sido planejado indignou a população e resultou em Comissões Parlamentares de Inquérito para apurar o ocorrido.

Os projetos precisam ser gerenciados dentro de um contexto (MAXIMIANO, 2002). Isto é, são empreendimentos que exigem visão do ambiente e apoio da alta administração. Assim com em HARTMAN (2000), ENGLUNG (2006) mostra que o consenso entre patrocinador, gerente de projeto e equipe é um fator crítico de sucesso. E o papel do patrocinador é vital para absorver os impactos externos, proteger a equipe, “vender o projeto para fora” e auxiliar o gerente de projeto, além de supervisioná-lo.

Portanto, acreditamos que seria interessante adotar uma metodologia de gestão de projetos e de portfólio para as obras da Copa do Mundo de Futebol de 2014 e para as Olimpíadas de 2016, nomeando responsáveis, patrocinadores e gerentes de programas e projetos.

Certamente no Brasil temos muito know-how e capacitação, inclusive nas universidades, instituições de ensino e fundamentações, como é o caso da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP).

Referências

1. BUCERO, Alfonso, ENGLUNG, Randall L. Project Sponsorship: Achieving Management Commitment for Project Success. San Francisco: Jossey-Bass, 2006.

2. GOLDRATT, Eliyahu.The Goal. 3a edição. Barrington: North River Press, 2004.

3. GOLDRATT, Eliyahu. Critical Chain. Barrington: North River Press, 1997.

4. HARTMAN, Francis T. Don’t Park Your Brain Outside: A Practical Guide to Improving Shareholder Value With Smart Management. Project Management Institute; 1st edition, 2000.

5. IBM. Capitalizing on Complexity. Disponível em http://www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html , acessado em 02/08/2010

6. KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project management Maturity Model. Nova York: John Wiley & Sons, 2001.

7. MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar idéias em resultado. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

8. WALTON, Mark S. Generating Buy-In: Mastering the Language of Leadership. Nova York: AMACON, 2004.

9. WIDEMAN, R Max apud CLELAND, David I. Field Guide to Project Management, Second Edition. John Wiley & Sons, 2004.

10. Terra Notícias. Jornal: TCU elege 4 “elefantes brancos” da Copa e prevê “efeito Pan” Disponível em http://esportes.terra.com.br/futebol/brasil2014/noticias/0,,OI4663975-EI10545,00-Jornal+TCU+elege+elefantes+brancos+da+Copa+e+preve+efeito+Pan.html, acessado em 14/09/2010

Mário Henrique Trentim , PMP® PMI-RMP®

BUCERO, Alfonso, ENGLUNG, Randall L. Project Sponsorship: Achieving Management Commitment for Project Success. San Francisco: Jossey-Bass, 2006. Prefácio, tradução livre.

GOLDRATT, Eliyahu.

Impostômetro: http://www.impostometro.org.br/, acessado em 13/09/2010.

Terra Notícias. Jornal: TCU elege 4 “elefantes brancos” da Copa e prevê “efeito Pan” Disponível em http://esportes.terra.com.br/futebol/brasil2014/noticias/0,,OI4663975-EI10545,00-Jornal+TCU+elege+elefantes+brancos+da+Copa+e+preve+efeito+Pan.html

Terra Notícias. Em meio a vaias, Lula deixa de abrir oficialmente os jogos. Disponível em http://www1.folha.uol.com.br/folha/esporte/ult92u311810.shtml

Mário Henrique Trentim
Diretor da iPM Consult – Consultoria Inteligente
Professor e Coordenador de MBA na CBS – CEDEPE Business School
[email protected]

4jun, 2013

Pirataria versus Consciência – Quanto você investe em si mesmo?

Licenças de software, livros ou jantar caro?

Certa vez, vi uma discussão no Linkedin sobre licenças de software. O tópico se iniciou mais ou menos assim: “Por que temos coragem de comprar carros em torno de R$60mil; apartamentos por cerca de R$300mil; comida japonesa por R$ 60,00 / Kilo; e não temos coragem de pagar cerca de R$2mil por um (bom) software?”

Em primeiro lugar, preciso dizer que sou contra a pirataria.

Muitas vezes temos o pensamento de que a empresa de software, por exemplo, tem um custo muito baixo para fazer 1 ou 100mil cópias do MS-Windows, por exemplo. É só copiar um CD de instalação… Ok, pode até ser verdade. Mas o custo maior está no desenvolvimento, que pode demorar anos e empregar várias pessoas. De modo análogo ao que ocorre com as pesquisas médicas e de medicamentos, os produtos e serviços “do conhecimento” tem valor intangível, que precisa ser protegido como propriedade intelectual. Do contrário, não há estímulo para estudar, trabalhar, fazer MSc, PhD, cursos e treinamentos para criar e viabilizar uma idéia nova que depois será copiada e pirateada por muitas pessoas. Nesse sentido, sem fazer maiores comentários político-econômicos, não acho legal a abordagem chinesa em relação à propriedade intelectual.

O fato é que damos valor a tantas coisas perecíveis, como bens materiais, mas não valorizamos conhecimento e experiências que são algo permanente. Muita gente acha caro pagar uma boa pós-graduação, um MBA em uma instituição reconhecida por exemplo. Também achamos os livros caros e, às vezes, supérfluos. Mas pare para pensar um pouco: de onde você tira o seu sustento? Do trabalho, será a resposta óbvia. E como você pode trabalhar bem e melhor? Tendo conhecimento e experiência. Parece óbvio, não? Pois é, mas muita gente fica “empacada” na carreira porque não quer investir em seu maior patrimônio: você mesmo.

Ou seja, enquanto existem pessoas bem informadas, assinando boas revistas e jornais, assistindo a bons programas de TV por assinatura, comprando bons livros, fazendo bons cursos etc… o que você, caro leitor, está fazendo o quê? Lembro dos meus tempos de vestibular, os professores diziam assim: “enquanto vocês estão aqui brincando na sala de aula, tem um monte de concorrentes seus estudando 12h por dia para passar no vestibular”.

Chega a ser absurdo mesmo, pense que um livro médio custa R$60,00. Alguns mais caros chegam por volta de R$200,00, por exemplo. São livros de 300 a 1.000 páginas, que você utilizará por bastante tempo (na maioria das vezes). Claro, você só deve comprar livros que sejam úteis para você… e que sejam bons livros. O absurdo é gastarmos R$100,00 num almoço e depois tirar Xerox de um livro de R$50,00 para economizar R$20 ou R$30.

Bom, eu não sei qual é a opinião de quem está lendo, mas acho que falta consciência. Falta conscientização. No caso das licenças de software, acho que é bem isso que ocorre. Você vai à loja comprar um computador ou notebook e o vendedor pergunta se você irá querer com MS-Office e MS-Windows, por exemplo. Você opta por comprar com Linux, economiza R$200 e depois leva a um técnico para instalar Windows e Office pirata por R$50. Será que isso faz sentido, sendo que você deve ter pago por volta de R$2mil? Talvez os valores sejam diferentes, o que importa é a idéia. Comprar um computador original, com garantia, softwares e assistência técnica não é tão mais caro do que “piratear”. E eu acho que os custos valem a pena. Você pode até ter uma opinião diferente, eu não quero aqui te convencer a apoiar a Microsoft nem qualquer outra empresa de software, medicamentos ou editoras. O que eu desejo é chamar a atenção para o valor do conhecimento, da propriedade intelectual e demais “intangíveis”.

Para encerrar, alguns outros exemplos. Um colega reclamou do valor de um curso, R$1,5mil por 5 dias de aula (20h). Não digo que seja barato, mas esse mesmo colega paga R$50,00/hora para ter aulas de tênis. Por que não pagar num treinamento, pós-graduação etc? Sei lá… é a opção de cada um. Também não estou dizendo que não podemos ter lazer! Nem que devemos ficar fazendo todo tipo de curso que aparecer. Apenas reflita sobre o que é importante para você em cada momento.

Bem, eu? Eu gosto de jogar tênis, pago as aulas, mas também gosto de ver filmes, ler livros, viajar… acho importante investir em cursos, treinamento e certificações relacionadas com a minha carreira. Era isso o que eu tinha a dizer para vocês, espero que tenha acendido uma luz nas consciências.

29maio, 2013

Tudo a ver com Objetivos

Risk Doctor Briefing

A definição mais simples de risco como “incerteza que importa” fornece dois testes simples para verificar se uma coisa é realmente arriscada ou não.

A primeira e a mais óbvia característica de um risco verdadeiro é que ele é incerto. Se alguma coisa é um fato, restrição, requisito, problema ou aspecto, então não é um risco. Porém, nem todas as incertezas são riscos, que nos leva ao segundo teste de um risco real: ele é importante? A maioria das incertezas no universo não é risco porque ela é irrelevante. A única razão que precisamos identificar, compreender e gerenciar é se o risco é importante.

Então como você sabe se um risco é importante ou não?

Novamente existe um teste simples: Se ele acontecer, afetaria a realização de um ou mais objetivos?
Objetivos definem e descrevem o que importa. Para projetos eles nos informam sobre os requisitos dos resultados, entregas, tempo, custo e desempenho. Objetivos pessoais podem se relacionar com saúde, carreira, família ou satisfação.
Objetivos para organizações podem incluir aumento do valor das ações, melhoria na satisfação do cliente, proteção da reputação e sustentabilidade operacional.

A conexão explícita entre risco e objetivos explica porque a gestão de riscos é tão importante em todos os aspectos do esforço humano: os processos de riscos requerem objetivos definidos claramente. Não é possível definir riscos sem um contexto. Primeiro devemos saber o que é “em risco”, o que importa, o que estamos tentando alcançar. Somente então encontraremos os riscos que podem afetar os objetivos.

Onde os objetivos não estão claros, os processos de riscos nos forçam a parar e defini-los antes de continuarmos.

A natureza proativa dos processos de riscos cria espaço de gestão, dando tempo para pensar, refletir e considerar a melhor resposta.
Usando os processos de riscos como um radar é possível sermos avisados com antecedência de como abordar as incertezas que podem afetar nossos objetivos.

Os processos de riscos identificam incertezas específicas que podemos endereçar. Isso inclui ambas as ameaças que podem atrasar o nosso progresso, bem como as oportunidades que podem nos ajudar. Expondo estes fatores antecipadamente, os processos de riscos nos dão a chance de fazer alguma coisa sobre eles antes que seja muito tarde. Quando ações proativas não são possíveis, temos tempo de decidir sobre os planos de contingência, ou talvez possamos mudar a direção ou até mesmo parar tudo.

A priorização de riscos pelos seus potenciais de afetar os objetivos (bem como suas chances de acontecerem) garante que estamos dando mais atenção aos riscos mais importantes.

Direcionar adequadamente as respostas aos riscos deve maximizar nossas chances de alcançar os objetivos, removendo ou reduzindo uma proporção significante de possíveis efeitos negativos de ameaças para os nossos objetivos. Elas também devem ajudar a capturar algumas oportunidades e transformá-las em benefícios reais, produzindo um ótimo resultado. Elas devem ajudar a capturar algumas oportunidades e transformá-las em benefícios reais, produzindo um ótimo resultado.

Garantir que teremos objetivos claros, nos fará pensar antecipadamente sobre o que pode afetar quando nos deparamos com eles, identificando os riscos mais importantes, e nos ajudará a encontrar meios apropriados de lidar com eles.

Os processos de riscos nos darão a melhor chance possível para sermos bem sucedidos em alcançar os nossos objetivos. Isso, é claro, é o motivo pelo qual a gestão de riscos eficaz tem sido reconhecida com uma colaboradora essencial nos negócios, projetos e outras áreas da vida.Existe outra implicação importante na conexão de riscos com os objetivos. Se risco é “incerteza que importa”, é transparente que nem todas as pessoas pensam iguais, porque elas possuem objetivos diferentes. O chefe, o gerente funcional e um trabalhador de linha de frente podem ter percepções diferentes do mesmo risco. É fácil implementar uma abordagem integrada de gestão de riscos na organização se houver uma coerente e alinhada hierarquia dos objetivos.

Riscos podem ser escalados ou delegados entre os níveis organizacionais dependendo de quais objetivos serão afetados. Todos compreendem quais riscos devem gerenciar e em qual nível da organização, porque eles focam apenas nos seus próprios riscos que afetam seus objetivos.

Gestão Corporativa de Riscos – Enterprise Risk Management (ERM) – depende de termos objetivos claros estabelecidos na corporação.Não há dúvida – os riscos têm tudo a ver com os objetivos!

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project

Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected] ) ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

29maio, 2013

Quando aprenderemos para sempre?

O satírico espanhol Jorge Santayana escreveu em 1905 “Aqueles que não se lembram do passado estão condenados a repeti-lo”. Suas opiniões ecoaram naqueles do século 18 como o filósofo alemão Friedrich Hegel que nos lembrou que “A única coisa que aprendemos da história é que não aprendemos nada da história”!Estes comentários sobre a história se aplicam igualmente para o mundo da gestão de riscos. É muito comum ouvir um gestor sênior ou equipe de projeto reclamar que “O mesmo risco sempre acontece.”

A primeira vez que ouvi alguém dizer isso eu reagi instintivamente e disse-lhe que considerava não muito profissional permitir que o mesmo risco continuasse acontecendo. Meu ponto de vista está resumido no provérbio do Risk Doctor: “Se um risco acontece uma vez, é compreensível; Se o mesmo risco acontece duas vezes, é azar; Se o mesmo risco acontece três vezes, é inaceitável. ”É claro que a natureza do risco é ser incerta, e algumas vezes os riscos ocorrem mesmo para um bom gestor de risco. Então podemos entendê-la que um risco pode ocorrer ocasionalmente, mesmo implementando uma grande gama de esforços de gestão de riscos. E se o mesmo risco ocorre pela segunda vez nas mesmas circunstâncias, então pode ser resultado de azar e não necessariamente devido ao mau gerenciamento. Mas se um risco ocorre pela terceira vez então alguma coisa está errada. Talvez exista fraqueza sistêmica que expõem a organização ou projeto à repetição do risco. Ou talvez os indivíduos e o time tenham um ponto cego onde eles falham consistentemente em enxergar um risco particular. Ou um procedimento rotineiro ou processo podem ser falhos e produz o mesmo risco toda vez que eles são executados.

Estes dizeres aplicam-se particularmente aos riscos negativos (também chamados ameaças), pois geram situações ruins quando ocorrem. Porém, a mesma idéia também é verdadeira para os riscos positivos ou oportunidades, onde é compreensível perder uma oportunidade específica, mas não permitiremos que ela se repita. Neste caso a frase “risco acontece” no provérbio deveriam ser substituídas por “oportunidade é perdida”.

A tendência das pessoas, projetos e negócios para repetição de erros, permitindo as mesmas ameaças acontecerem ou pela constante perda das mesmas oportunidades, precisa ser interrompida. Precisamos nos transformar em organizações e indivíduos que aprendem, estando atentos ao que acontece em nossa volta, e buscar por lições aprendidas para melhorar o futuro. Isto é particularmente verdade quando se diz respeito aos riscos, já que nos dão a chance de direcioná-los de maneira pró ativa. A natureza futura dos riscos cria um espaço gerencial no qual podemos agir para mudar o futuro.

Um ponto final é importante quando consideramos a reclamação que riscos geralmente ocorrem repetidamente. Deveríamos desafiar todos aqueles que dizem “O mesmo risco sempre acontece. ”Se identificarmos um evento ou um conjunto de circunstâncias que sempre ocorrem em todos os projetos ou acontecem toda vez que vivenciamos a mesma situação, então precisamos questionar se isto é um risco de fato. Todos os riscos são incertos, significando que eles podem ou não acontecer. Se não é incerto então ele não é um risco. Eventos ou condições que sempre ocorrem deveriam ser tratados como fatos e nossos procedimentos operacionais padrões devem levá-los em consideração. Não devemos ficar surpresos por alguma coisa que “sempre acontece” e devemos estar prontos para lidar com ela, desenvolvendo uma resposta em nosso planejamento, aprendendo de experiências prévias similares, e estando preparados para interromper as ameaças repetidas ou capturar as oportunidades recorrentes.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project

Para opinar sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

29maio, 2013

O que Conduz as atitudes ao Risco?

Risk Doctor Briefing

Parece óbvio dizer que as pessoas são essenciais para que o risco seja gerenciado efetivamente. A gestão de riscos não é feita por robôs ou máquinas, mas por pessoas, agindo individualmente e em grupos. Uma das maiores influências no processo de risco são as atitudes ao risco que as pessoas adotam. Isso afeta muitos aspectos do processo de risco, mesmo que as pessoas não estejam cientes disso. Entender e gerenciar estas atitudes ao risco aumentará significantemente a eficiência, então quais são elas e quais os seus efeitos.

Uma definição simples de “risco” é “incertezas que devem ser consideradas”, e só é possível definir um risco em relação a alguma coisa específica, geralmente um objetivo de alguma espécie. A visão de risco da pessoa é também afetada pela sua percepção de tais coisas como a probabilidade de um risco ocorrer ou o impacto se acontecer. Da mesma forma “atitude” é “uma resposta escolhida para uma dada situação”, e é também relacionada a uma situação específica e afetada pela percepção. Combinando as duas definições de “risco” e “atitude” é possível construir uma definição de “atitude ao risco”: “uma resposta escolhida às incertezas que devem ser consideradas, influenciadas pela percepção”.

Se quisermos entender as atitudes aos riscos precisamos ser claros sobre a função da percepção ao determiná-las. Pesquisas recentes descobriram três tipos de influências na percepção dos riscos, conhecidas como “triple strand”. É composta de fatores da consciência, fatores da subconsciência e fatores efetivos. Enquanto as três partes da triple strand se sobrepõem e se interagem de maneira complexa, será útil trazermos à tona os três elementos, de tal forma que possamos examiná-los e entendê-los.

· Strand 1 – Fatores da Consciência: estes são as características visíveis e mensuráveis de uma situação de risco em particular, baseada em nossa avaliação racional. Também levamos em conta fatores situacionais como se tivéssemos feito alguma coisa similar anteriormente (familiaridade), o grau o qual temos controle da situação (gerenciabilidade), ou quando a situação esperada nós afetará (proximidade).

· Strand 2 – Fatores da Subconsciência: estes incluem heurísticos e outras fontes de influências cognitivas. Alguns heurísticos nos ajudam a alcançar uma posição apropriada rapidamente, enquanto outras podem ser equivocados. Infelizmente pelo fato dos heurísticos serem subconscientes, as suas influências estão geralmente ocultas, e elas podem ser fontes significantes de influências. Heurísticos comuns incluem memória de eventos importantes (disponibilidade), ou a convicção de que já sabemos a resposta certa (armadilha de confirmação).

· Strand 3 – Fatores Efetivos: estes são sentimentos de nível visceral e emoções que tendem a se manifestar automaticamente ou instintivamente numa situação e influenciam como nós reagiremos. Medo, excitação ou atração podem nos levar a adotar atitudes ao risco que uma avaliação mais racional não permitiria considerar.

A triple strand de influências interagem juntas para afetar a percepção de duas maneiras importantes: como as pessoas percebem uma situação de risco em particular, e o que elas percebem como sendo o jeito certo de respondê-la. Apreciando como os fatores da triple strand conduzem a nossa percepção das situações arriscadas, entenderemos melhor porque adotar diferentes atitudes ao risco. Isso nos ajudará a gerenciar nossas atitudes ao risco proativamente para que possamos tomar boas decisões, selecionar as respostas apropriadas e melhorar nossa gestão de risco.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

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29maio, 2013

Porque RISCO inclui oportunidade

Risk Doctor Briefing

A maioria dos padrões e guias de gestão de riscos utiliza uma série de definições de “risco” que incluem ambas ameaça e oportunidade. Por exemplo, o Project Management Institute (PMI) define risco como “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto”. Definições similares existem amplamente em outros lugares, cobrindo outros tipos de risco. Porém muitas pessoas ainda encontram dificuldades para entender porque esta posição foi adotada. E sem compreender as razões, existe uma resistência natural para colocá-la em prática. Como resultado, o processo de risco não está sendo utilizado de tal forma que possa identificar e capturar oportunidades. Existem três razões principais porque o risco deve incluir oportunidades lado a lado as ameaças:

1. Conceitual. O risco pode ser visualizado como uma fonte de potencial variabilidade na performance, pois se ocorrer ele afetará a nossa habilidade de alcançar os nossos objetivos. Variabilidade é um construto de dois lados, já que a maioria das variáveis podem ambos subir e descer. Por exemplo, se há incerteza sobre a taxa de produtividade de uma equipe, ela poderia ser mais alta do que a planejada ou mais baixa. O clima pode ser melhor ou pior do que o esperado. A integração do sistema pode encontrar mais ou menos erros do que o normal. Esta natureza de duplo-lado da variabilidade é capturada em definições de risco que incluem ambas as partes superiores e inferiores das conseqüências. Mais genericamente, o risco tem sido descrito como “incerteza que importa”, ex: um possível evento futuro que seria significante se ele ocorresse. Isso inclui claramente ameaças, que se ocorrerem causariam problemas. Mas uma oportunidade é também incerta, pois ela é um possível evento futuro, e ela importa porque ajudaria se ela ocorresse. Então ambas as ameaças e oportunidades são cobertas pela mesma descrição do risco como sendo “incerteza que importa”.

2. Prática. Ameaças e oportunidades são importantes, e elas precisam ser gerenciadas. Lidando com elas juntas num processo integrado de risco traz sinergias e eficiências. A maioria das organizações tem um processo de lidar com a parte inferior do risco, e simplesmente estende este processo para incluir ricos da parte superior proporcionando benefícios adicionais para pequeno custo extra ou esforço. As oportunidades podem ser encontradas utilizando técnicas padrões de identificação de riscos, por exemplo workshops, teste de premissas, análise de SWOT ou análise de origem-causa. Elas podem ser priorizadas da mesma forma que as ameaças, avaliando a probabilidade e o impacto, ou outros atributos relevantes. Estratégias de respostas às oportunidades espelham aquelas usadas para as ameaças. Formatos de Relatórios como Registros de Riscos podem ser simplesmente adaptados para incluir ambas oportunidades e ameaças. É fácil implementar um processo combinado de risco para gerenciar ambas ameaças e oportunidades lado a lado.

3. Benéfica. Uma abordagem estruturada para identificar e capturar oportunidades é boa para negócios e projetos. Ela oferece às pessoas um framework estruturado para encontrar e implementar formas de trabalhar “mais rápido, mais inteligente e mais barato”. Isso incentiva a inovação e a criatividade, e é altamente motivador para as equipes que desejam maximizar o valor de seus serviços. Um processo de risco inclusivo mais amplo significa que as oportunidades serão tratadas proativamente, e algumas serão identificadas e capturadas que poderiam em outras ocasiões terem sido esquecidas. Isso vai agregar mais valor do que contar com a sorte, e vai maximizar as chances de acertar os alvos e alcançar os objetivos. E também demonstra uma abordagem mais profissional para os colegas, clientes e concorrentes, que reconhecerão o valor de lidar proativamente com todos os tipos de incertezas.

Incluir a oportunidade na definição do risco não é um exercício teórico ou acadêmico conduzido por um desejo inapropriado para simetria. É uma conseqüência natural de reconhecer que negócios, projetos e pessoas são afetados pelas incertezas, e que algumas podem ser muito úteis se forem gerenciadas de maneira proativa. Oportunidades são importantes e precisam ser capturadas onde possível, e o processo de risco oferece um modo estruturado de lidar com elas. Fazendo isso é possível colher benefícios práticos genuínos para o bottom line em termos de aumento de eficiência e taxas mais altas de sucesso. A razão para incluir oportunidade no “risco” é porque isso funciona!

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

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29maio, 2013

Usando Metalinguagem do Risco para Identificar Riscos

Risk Doctor Briefing

Descrições de risco sem ambigüidades são claramente essenciais se desejamos gerenciar riscos eficazmente. Uma ferramenta útil para descrever o risco é a metalinguagem do risco, que separa o risco de suas causas e efeitos utilizando uma sentença de três partes. O formato da metalinguagem do risco pode ser escrito assim:
“Devido a , pode ocorrer, que poderia levar a .” Essa construção de sentença ajuda a garantir que nos concentremos no risco real, mas ela pode ser usada como gramática generativa, para nos ajudar a identificar riscos.

Causas são fatos definidos do presente ou condições que existem agora, ou que existirão com certeza no futuro. Enquanto elas não são riscos propriamente ditos, porque elas não são incertas, muitas delas podem ser promovidas a riscos. Podemos começar listando fatos relevantes sobre nosso projeto ou situação a ser avaliada, ou uma Estrutura Analítica de Riscos (Risk Breakdown Structure – RBS) pode ser usada para nos alertar na consideração de todas as causas possíveis do risco, incluindo técnico, gerenciamento, comercial e fontes externas. Podemos mover da causa para o risco simplesmente perguntando “E daí?” ou “Por que estamos preocupados com este fato?” Os primeiros dois elementos da metalinguagem do risco pode nos ajudar aqui:
“Como um resultado deste fato, quais riscos incertos podem surgir?” Por exemplo, devido à falta de expertise da nossa organização será exigida a implementação de um novo projeto. A metalinguagem do risco nos conduz um passo à frente deste fato e diz “Por nos faltar relevante expertise (causa), nós não compreendemos os requisitos (risco) ou nós podemos cometer erros nas estimativas (risco), ou podemos introduzir erros de design (risco), ou…”

Podemos também usar efeitos potenciais para identificar riscos, movendo um passo atrás através da metalinguagem do risco. Efeitos são as conseqüências de contingências que impactariam um ou mais objetivos se um risco ocorrer. Devemos utilizar uma Estrutura Analítica de Impacto de Risco (Risk Impact Breakdown Structure – RIBS) para garantir que consideraremos todos os tipos de impactos, incluindo tempo, custo, qualidade, performance, segurança, meio ambiente etc. Efeitos negativos nos ajudam a encontrar as ameaças, e os efeitos positivos nos ajudam a descobrir as oportunidades. Fazemos isso simplesmente perguntando “Como ou Por que este efeito poderia ocorrer?” Isso corresponde as duas últimas partes da metalinguagem do risco:
“Quais eventos incertos podem acontecer que produziriam este efeito?” Por exemplo ameaças podem ser encontradas explorando quais incertezas poderiam resultar num aumento de custo se elas acontecerem (por exemplo um fornecedor chave pode aumentar os preços” ou “Podemos falhar no atingimento dos ganhos esperados de produtividade”.)
Podemos identificar oportunidades pensando o que poderia acontecer se economizássemos dinheiro (por exemplo “Abaixar os preços de propriedades poderia reduzir nosso aluguel do escritório” ou “recém-formados podem introduzir técnicas modernas mais eficientes”.)

A metalinguagem do risco não é apenas uma ferramenta útil para melhorar a transparência das descrições dos riscos. Ela pode também ser usada para identificar riscos, bem como dar um passo à frente das causas para o risco (perguntando “E daí?”), ou também dar um passo atrás da causas para o risco (perguntando “Como isso poderia surgir?”). Este simples framework de três partes oferece uma grande forma de encontrar aquelas incertezas que importam, e garantir que os processos de risco permaneçam focados nos riscos reais.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

29maio, 2013

Todo Mundo Ama Brainstorming, Mas…

Risk Doctor Briefing

Se você perguntar para as pessoas qual a técnica que elas utilizam para identificar riscos, a maioria delas vai responder na lista a brainstorming, geralmente conduzida como parte de um workshop. Na verdade para muitas pessoas, a brainstorming não é uma técnica entre muitas; ela é a única que elas usam.

A brainstorming é popular por uma série de razões:

• Todos se envolvem como uma oportunidade de compartilhar suas opiniões abertamente.
• Ela produz resultados visíveis rapidamente utilizando flipcharts espalhados pela sala.
• Ela é geralmente utilizada numa atmosfera divertida a partir do local de trabalho.
• Ela possibilita as pessoas serem criativas e “expressarem o que vier na cabeça na hora”.
• Encoraja o desenvolvimento da equipe e cria um senso de propriedade compartilhado do resultado.

Mas existem alguns aspectos para a brainstorming que podem levá-la a ser ineficaz, por exemplo:

• Pode ser difícil reunir as pessoas certas para participarem da sessão, e se a perspectiva de um stakeholder chave não estiver presente, riscos importantes podem não ser identificados.
• O modo como o grupo funciona pode ser influenciado pelo pensamento grupal e outras bias do subconsciente.
• Indivíduos influentes podem impor seus pontos de vista na sessão e inibir que os outros contribuam.
• A abordagem criativa não-crítica geralmente resulta na identificação de situações que não são riscos (como problemas, pontos de atenção, preocupações, etc.).

Isso pode ser resolvido com simples passos como facilitação eficaz através de alguém com habilidades em dinâmicas de grupo, uma boa preparação dos participantes antes de comparecerem na sessão, e o comprometimento de todos com a honestidade e em respeito mútuo. Mas mesmo com isso, a brainstorming pode transcorrer com algumas dificuldades.

Parte do problema é que tradicionalmente a brainstorming não foi concebida para identificar riscos. A técnica foi originalmente desenvolvida para resolução de problemas, e tem dois princípios chave. Primeiro adia o julgamento. A geração de idéia deve ser separada da avaliação, caso contrário o fluxo criativo pode ser interrompido. Segundo é que quantidade gera qualidade. A primeira idéia é raramente a melhor, então encontrar mais idéias aumenta a chance de obter algumas boas. Estes dois princípios são expressos em quatro regras da brainstorming:

1. Criatividade e liberdade de pensamento são bem-vindas e encorajadas, mesmo se elas parecem improdutivas.
2. Nenhuma crítica é permitida durante a sessão, com o julgamento sendo adiado porteriomente.
3. A Combinação e as melhorias são requeridas para produzir melhores idéias que se destacam umas sobre as outras.
4. A Quantidade é necessária, já que um número maior de idéias aumenta a chance de encontrar uma solução.

Quando a brainstorming é usada para identificação de riscos precisamos ter a certeza que identificamos a maior quantidade de riscos possíveis de diversas fontes do projeto. Infelizmente o processo criativo pode resultar na identificação de situações que não são riscos. É comum numa sessão de brainstorming que os participantes se concentrem em áreas onde se sintam mais confortáveis, como riscos técnicos, ignorando outras áreas importantes como a comercial e os riscos externos. É possível também que uma sessão de brainstorming seja conduzida por um caminho nebuloso, com pessoas sendo muito “criativas” sobre riscos irrealistas (como uma invasão alienígena, ou todo mundo morrendo de uma doença misteriosa, ou o gerente do projeto que se tornou milionário).

Para evitar estes problemas, as regras da brainstorming precisam ser modificadas quando for utilizada como uma técnica de identificação de riscos. Por exemplo, ajuda ter uma avaliação das idéias inicialmente geradas para remover os não-riscos. Utilizar uma descrição padrão de risco (ou uma metalinguagem do risco) pode ajudar a garantir que somente os riscos genuínos sejam capturados. Pode ser útil também estruturar a criatividade numa brainstorming de identificação de riscos em categorias de riscos ou uma Estrutura Analítica de Riscos (RBS) para garantir que todas as fontes possíveis de riscos tenham sido consideradas.

Todo mundo ama o brainstorming, mas ela deve ser utilizada com cuidado e inteligentemente na identificação de riscos para alcançar o seu propósito de permitir que os stakeholders chaves identifiquem todos os riscos possíveis de uma maneira criativa e divertida.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

Category Archives: Guia PMBOK/PMI

Introdução

Contexto

Desenvolvimento

Discussões e Conclusões

Referências