29maio, 2013

Considerando as Oportunidades

Risk Doctor Briefing

Muitas Pessoas agora concordam que os processos de riscos devem incluir oportunidades, que são definidas como “eventos incertos ou condições que, se ocorrerem, terão um efeito positivo no atingimento dos objetivos”. Isso é refletido nos padrões profissionais, guias, livros textos e processo e práticas de muitas organizações importantes. Embora haja uma aceitação dessa teoria, as pessoas continuam tendo problemas na identificação das oportunidades. Um Risk Doctor Briefing anterior abordou esta dificuldade em princípio, sugerindo quatro rotas para encontrar os riscos positivos. Este artigo oferece uma técnica específica que pode ser útil.

Engenheiros e equipes de projetos utilizam desde muito tempo uma técnica conhecida como Fault Tree Analysis (FTA) ou Failure Modes & Effects Analysis (FMEA) para expor formas nas quais soluções técnicas ou projetos podem falhar. Esta abordagem é muito útil para encontrar riscos negativos, ou ameaças. É possível utilizar o mesmo pensamento para descobrir oportunidades? Existe um processo análogo ou técnica que funciona para riscos positivos?

FTA/FMEA começa com um modo de falha ou com uma condição de falha, então retrocede explorando e identificando formas nas quais ela pode surgir. Isso pode ser feito tanto informalmente perguntando como e porque o resultado poderia acontecer, quanto de uma forma estruturada usando técnicas formais.

Será que poderíamos utilizar a mesma abordagem para encontrar oportunidades e a chamaríamos de Benefit Tree Analysis (BTA) ou de Success Modes & Effects Analysis (SMEA)?
O ponto inicial é identificar uma faixa de condições finais positivas, tipo economia de tempo, redução de custo, melhoria de performance, aumento da reputação, etc. Então poderíamos levar em consideração cada um destes e retroceder, perguntando como e porque elas poderiam surgir. Quais as incertezas úteis podem nos conduzir a um bom resultado? Podemos fazer alguma coisa para atingir o objetivo mais rápido, de maneira mais inteligente e com menor custo?

Parece que algumas rotas que conduzem para um resultado positivo podem ser implementadas imediatamente, no caso de descobrirmos uma opção de melhoria definitiva. Isso deve ser orçado, planejado e alocar recursos.

Outras coisas podem ser incertas: “Se isso acontecer ou se nós pudéssemos fazer isso, então isso ajudaria porque…” Estas incertezas úteis são na verdade oportunidades. Elas devem ser consideradas em um processo de risco para serem avaliadas, então respostas apropriadas podem ser desenvolvidas e implementadas, etc.

O conceito de transformar as técnicas de identificação de riscos com foco nas ameaças tipo FTA/FMEA em equivalentes na busca por oportunidades pode, é claro, ser aplicado em qualquer lugar. Devemos adaptar algumas técnicas similares como Root-Cause-Analysis ou diagramas de Ishikawa/fishbone. A chave é tratar as oportunidades da mesma forma que as ameaças: elas são tipos de riscos, exceto aquela que tem um impacto positivo e a outra negativo. Para encontrar oportunidades primeiro precisamos permitir a nós mesmos pensar positivamente, ser criativo, imaginar boas coisas. Então podemos utilizar técnicas estruturadas para identificar estes eventos incertos ou condições que pode acontecer e caso elas ocorram serão úteis.

Existem muitas oportunidades lá fora esperando por serem encontradas. Simples modificações em nossas familiares técnicas baseadas em ameaças nos ajudarão a encontrar estes riscos positivos e ganhar os benefícios adicionais que eles oferecem.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

29maio, 2013

Decisões Arriscadas

Risk Doctor Briefing

Mais um ano está terminando! Em janeiro muitas pessoas tomarão Decisões de Ano Novo, capturando uma mistura de boas intenções e sentimentos de culpa. As cinco principais decisões são: gastar mais tempo com a família, ficar em forma, perder peso, parar de fumar e aprender uma nova habilidade. A maioria delas sobrevive apenas algumas semanas e podem ser reconsideradas em algum momento durante o ano. No momento que você estiver lendo artigo, é provável que poucas das Decisões de Ano Novo permaneçam firmes. Apresento aqui quatro decisões arriscadas que podem realmente transformar sua vida, seus projetos e seu negócio.

Decisão Arriscada 1: Seja mais favorável a correr riscos. Existem muitos ricos nos desafiando, tanto pessoais quanto profissionais, incluindo ambas as ameaças e as oportunidades.
Podemos fingir que o risco não existe e esperar que ele desapareça, mas seria melhor encarar o fato de que o risco está em todo lugar, e adotar uma abordagem proativa para gerenciá-lo. Porque não resolver ser mais favorável a correr riscos este ano, lembrando que estar consciente ao risco não é uma técnica, é um estado da mente, é estar alerta ao risco o tempo todo, buscando os eventos incertos que podem afetar o sucesso dos nossos objetivos.

Decisão Arriscada 2: Pense na Integração. Muitas pessoas fazem gestão de risco de maneira isolada. Geralmente pelo motivo de estarmos ocupados fazendo o “trabalho real”, e não podemos desperdiçar tempo pensando em coisas que nunca poderão acontecer. A gestão de risco torna-se uma luxúria dispensável. Mas riscos não gerenciados conduzem para os problemas evitáveis e benefícios reduzidos. Ao invés de vê-la como um opcional extra, você poderia resolver este ano integrar a gestão de risco nas suas atividades normais. Tratá-la como “trabalho real” e ter a certeza que ela se encaixará com os outros trabalhos. Por exemplo, pense no risco quando você começar a fazer as suas estimativas iniciais ou desenvolver o plano do projeto. Use a análise de risco como parte do seu processo de controle de mudanças. Torne a gestão de risco inerente se quiser obter o benefício completo.

Decisão Arriscada 3: Corra riscos sensatos. É impossível e nem desejável viver a vida sem correr riscos. Se tentássemos ficar seguro todo o tempo, e não nos expuséssemos a quaisquer incertezas, nós nunca faríamos qualquer coisa. Claro que deveríamos tentar reduzir nossa exposição ao risco a um nível que seja aceitável, sem conter a criatividade e a inovação, mas que este nível também não seja zero. Nós precisamos correr algum risco, sem sermos irresponsáveis. Talvez este ano você devesse resolver correr mais riscos, mas fazê-lo de forma sensata. A gestão sensata de riscos significa identificar os riscos genuínos, analisando-os realisticamente e agir adequadamente. Isso significa não ficar hipnotizado pelo risco, mas correr o risco com os nossos olhos abertos.

Decisão Arriscada 4: Não desista. O risco não desaparece só porque você promoveu um workshop e desenvolveu um Registro de Riscos. A exposição ao risco é dinâmica e muda freqüentemente – por isso que o processo de risco é iterativo. Mas algumas vezes ficamos enfadados fazendo as mesmas coisas sempre. Somos obrigados a atualizar o Registro de Riscos e pensar em novos riscos. Preferiríamos arquivar e esquecer. Mas isso nos conduziria a problemas. Precisamos resolver a continuar; gestão de risco é uma maratona, não uma corrida de curta distância. Tente reduzir o processo ao máximo, tornando-o fácil de identificar e gerenciar o risco. Considere atualizar o processo de risco com novas técnicas, ou investir em alguns treinamentos. Como o processo de risco evolui, a nossa abordagem para gerenciá-lo também necessitará estar atualizada.

Então ao caminharmos em direção ao novo ano, porque não adotar estas quatro decisões arriscadas para fazer a sua gestão de riscos a mais eficaz possível?

Feliz Ano Novo!

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

Para dar opiniões sobre este artigo, ou para maiores detalhes como desenvolver uma gestão de riscos eficaz, contate Doctor Risk ([email protected]), ou visite o web site do Doctor Risk (www.risk-doctor.com).

29maio, 2013

Três Tempos da Identificação de Risco: PASSADO, PRESENTE E FUTURO

Risk Doctor Briefing

Um risco não pode ser gerenciado a menos que ele seja identificado primeiro, e o propósito da identificação de risco é identificar todos os riscos conhecidos. Diversas técnicas estão disponíveis para identificação de risco, e as pessoas geralmente ficam pensando qual é a melhor. Deveríamos entrevistar todos os stakeholders, ou promover um workshop, ou talvez rever uma lista ou distribuir um questionário de risco?

A identificação de risco é dividida em três categorias, que possui três perpectivas diferentes de tempo – passado, presente e futuro.

1. Revisão histórica. Esta olha o que já aconteceu no passado, mesmo durante esta situação, ou em outras que são comparáveis. Ela se baseia em seleção criteriosa de pontos de referência para garantir que elas são genuinamente similares, e em filtragem inteligente de dados para assegurar que somente os riscos anteriores relevantes são considerados. Em cada caso, os métodos de revisão histórica perguntam se os riscos que foram indentificados anteriormente podem surgir neste tempo.

2. Avaliações atuais. Estas técnicas requerem consideração detalhada da situação atual, analisando suas características confrontando com frameworks e modelos fornecidos para expor áreas de incerteza. Diferente da abordagem revisão histórica, as técnicas de avaliações atuais não confiam em pontos de referências externos, mas são baseadas puramente na examinação do que existe hoje.

3. Técnicas de criatividade. Existem muitas abordagens de identificação de riscos que encorajam as pessoas a usarem suas imaginações para encontrar possíveis riscos que podem afetar a realização futura dos objetivos. Estas técnicas dependem da habilidade dos stakeholders de pensar de forma criativa, tanto individualmente quanto em grupo, e o sucesso deles é geralmente aumentado através da utilização de um facilitador habilidoso.

Cada tipo de técnica de identificação de risco tem seu ponto forte e fraco, e não espere que somente uma técnica possa revelar todos os riscos conhecidos. As técnicas de revisão histórica dependem de quão relevante a experiência prévia é para situação existente. As técnicas de avaliações atuais baseiam-se na qualidade do processo de diagnóstico e como as pessoas estão realmente compreendendo o que está acontecendo. O sucesso das técnicas de criatividade é guiado pela habilidade dos participantes de imaginarem o futuro.

Como resultado a melhor solução de identificação de risco é utilizar uma combinação de técnicas, talvez selecionando um de cada tipo: passado, presente e futuro. Por exemplo, pode ser melhor usar uma lista de verificação de risco (revisão histórica), junto com análises de premissas (avaliações atuais) e brainstorming (criatividade). Outra boa prática é envolver diferentes stakeholders na identificação de riscos, preferencialmente em grupos, já que eles podem visualizar os riscos de perspectivas variadas. Uma organização que confia apenas num ponto de vista ou utiliza somente um tipo de técnica de identificação de risco está prestes a não identificar riscos importantes, deixando-a exposta às ameaças que poderiam ter sido evitadas, resultando na perda de oportunidades.

Perspectivas múltiplas oferecem uma visão mais ampla dos riscos que podem causar impactos, conduzindo a uma identificação mais eficaz de riscos.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

29maio, 2013

Utilizando Metalinguagem para Desenvolver Respostas

Risk Doctor Briefing

Para entendermos completamente um risco é importante identificarmos suas causas e também seus efeitos. A metalinguagem do risco pode ajudar separando causa-risco-efeito em uma descrição de três partes, tais como “Por causa de , o pode ocorrer, conduzindo a .”

Esta descrição estruturada não somente garante uma definição clara do risco, como também pode ser útil no desenvolvimento de respostas.

Existem quatro tipos básicos de respostas aos riscos:

1. Respostas agressivas, servido tanto para evitar uma ameaça tornando-a impossível, como para explorar uma oportunidade fazendo-a acontecer definitivamente.

2. Envolvendo uma terceira pessoa para gerenciar o risco, tanto para transferir uma ameaça, como para compartilhar a oportunidade.

3. Mudando o tamanho de um risco, atrelando a probabilidade e/ou o impacto para reduzir a ameaça e aumentar a oportunidade.

4. Correr riscos residuais que não podem ser gerenciados proativamente ou que não podem ter os custos gerenciados de forma eficaz, aceitando uma ameaça ou uma oportunidade.

Cada uma dessas estratégias podem ser “linkadas” com a estrutura causa-risco-efeito. Para as ameaças (ex: riscos com impactos negativos) considera-se o seguinte:

• Para evitar remova ou mude a causa, ou quebre o link causa-risco-efeito de tal maneira que a ameaça não seja mais possível. Por exemplo, riscos que aumentam devido à falta de experiência podem ser evitados através da terceirização ou de parceria. A taxa de câmbio do risco pode ser removida utilizando somente a moeda local.
• A transferência atrela o próprio risco, envolvendo outros no seu gerenciamento, embora isso não mude o risco diretamente. Fazer um seguro é um exemplo clássico de transferência de ameaça, embora cláusulas contratuais também possam ser usadas.
• A mitigação objetiva enfraquecer o link causa-risco, ou minimiza o impacto negativo endereçando o link risco-efeito. Por exemplo, sabendo que o uso de um fornecedor novo cria o risco de requisitos mal compreendidos, workshops de familiarização podem ser promovidos para evitar tais situações.
• A aceitação foca no efeito, reconhecendo que algumas ameaças não são controladas e podem acontecer. Essa estratégia pode simplesmente envolver lançar mão dos fundos de contingência para se recuperar dos impactos negativos, ou poderia envolver o desenvolvimento de um plano de reserva específico para ser implementado se nós não tivermos sorte e a ameaça acontecer.

O mesmo pensamento se aplica para as oportunidades (ex: riscos com impactos positivos):

• Explorar a oportunidade influenciando sua causa de tal forma que a oportunidade seja realizada. Por exemplo, uma decisão positiva pode ser tomada para incluir um item opcional no escopo do projeto para criar um benefício adicional.
• Compartilhar uma oportunidade endereça a parte do risco do elo causa-risco-efeito, envolvendo outras pessoas no gerenciamento da oportunidade, talvez através de uma parceria de risco-compartilhado ou contrato com incentivo.
• Aumentar requer reforçar o link causa-risco para melhorar a probabilidade de uma oportunidade acorrer, ou reforçar o link risco-efeito para maximizar seu impacto positivo. Se participar de um evento comercial cria oportunidades para novos negócios, a ação pode ser tomada para maximizar a visibilidade e atrair contratos.
• Aceitando que uma oportunidade não pode ser influenciada proativamente significa que a atenção está focada no seu efeito. Fundos de contingência podem ser alocados para tirar vantagem dos impactos positivos ou plano de reserva poderia ser desenvolvido para uso se nós tivermos sorte e a oportunidade acontecer.

O valor da metalinguagem do risco na identificação dos riscos já é bem conhecido. Agora a mesma técnica pode fornecer um framework para o desenvolvimento de respostas apropriadas para ambos: ameaças e oportunidades, garantindo que as ações promovam de forma eficaz os resultados esperados.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

29maio, 2013

Gerenciando o Futuro

Risk Doctor Briefing

Gestão de riscos tem tudo a ver com o futuro. Claro que estamos também interessados no passado, para obter as lições aprendidas, para evitar cometermos os mesmos erros novamente, e capturarmos as oportunidades que anteriormente não percebemos. Mas o foco principal da gestão de riscos é olhar para o futuro, para prevermos o que estar por vir, e nos prepararmos o máximo possível.

A gestão de riscos é como um radar giratório, procurando as incertezas futuras à nossa frente, tentando captar os principais futuros, sejam eles bons ou ruins. O alvo é ganhar o máximo de tempo possível para decidir o que faremos, com tempo suficiente para realmente fazermos. Então podemos nos desviar das coisas que podem nos prejudicar (ameaças), e caminharmos em direção às coisas que podem nos ajudar (oportunidades).

Ao examinarmos a tela do nosso radar e tentarmos discernir os vários futuros alternativos, podemos classificá-los em três grupos:

1. Futuros Possíveis. Nossa primeira tarefa é decidir se um cenário particular de futuro é possível ou não. Claro que poderíamos imaginar futuros que não são teoricamente ou fisicamente possíveis, mas estes devem ser descartados rapidamente, sem perda de tempo em analisá-los. Mas mesmo depois de remover os futuros impossíveis, haverá um grande número de Futuros Possíveis.

2. Futuros Prováveis. Estes formam um subconjunto dos Futuros Possíveis, porque eles não são somente possíveis, mas eles estão mais propensos a acontecer do que não. Enquanto não conhecemos precisamente como um futuro provável em particular realmente é, podemos fazer uma estimativa, usando ambos os métodos subjetivos e objetivos. Então deveríamos concentrar a nossa atenção nos futuros que pensamos serem mais prováveis.

3. Futures Preferíveis. Talvez os futuros mais importantes de todos sejam aqueles que decidimos serem preferíveis, aqueles que realmente queremos que aconteçam. Claro que estes também podem fazer parte do conjunto dos Futuros Possíveis, mas eles não podem estar entre o conjunto dos Futuros Prováveis, pelo menos inicialmente.

Como esta “análise de futuros” se relaciona com a gestão de riscos? A função da gestão de riscos é garantir que os Futuros Preferíveis sejam Possíveis, para então movê-los para a zona Provável. Os quatro passos a seguir explicam como isso pode ser alcançado:

1. Compreender o escopo dos Futuros Possíveis. Técnicas padrão de planejamento estratégico podem nos ajudar aqui, incluindo scenario analysis, futures thinking, Field Anomaly Relaxation, visualisation, trend-watching, ou environmental scans. Este passo demanda criatividade e inovação, para imaginar uma miríade de possibilidades.

2. Avaliar o subconjunto dos Futuros Prováveis. Este é a campo da avaliação de riscos tradicional, considerando os vários Futuros Possíveis e estimando como cada um ocorrerá, e o resultado se eles realmente acontecerem.

3. Determine os desejados Futuros Preferíveis. Este passo requer de nós uma definição clara dos nossos objetivos. Descreve o que gostaríamos de ver realmente acontecendo e o que faremos para tornar realidade. Geralmente temos um futuro mais preferível. Embora haja uma gama de alternativas que são todas boas.

4. Gerenciar o futuro. No passo final tomamos decisões proativas e ações no presente que afetarão o futuro. Identificando os aspectos em cada situação, maximizaremos a chance de nossos Futuros Preferíveis realmente acontecerem, enquanto minizamos as chances de ocorrências de outros Futuros Prováveis que não são desejáveis.

As pessoas geralmente pensam que não podem afetar o futuro, e o presente é tudo que pode ser mudado. A gestão de riscos tem uma visão diferente. Nossas decisões e ações no presente podem influenciar o futuro. Podemos transformar Futuros Possíveis em impossibilidades, podemos evitar os Futuros Prováveis, e podemos transformar nossos Futuros Preferíveis em realidade. Gerencie o risco e mude o futuro!

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

29maio, 2013

Quanto Alto é Alto?

Risk Doctor Briefing

“Risco” é definido comumente como sendo uma incerteza que se ocorrer afetará um ou mais objetivos. Estas duas dimensões do risco (incerteza e efeito) são geralmente denominadas “probabilidade” e “impacto”, embora outros termos sejam usados. Decidir a importância de um risco específico requer avaliação dessas duas dimensões, bem como outras características.

As mais básicas avaliações de risco geralmente usam rótulos descritivos para probabilidade e impacto, tais como Alto, Médio e Baixo. Isto se aplicaria a um risco que não está sujeito a acontecer, mas caso ele ocorra teria um grande efeito e poderia ser descrito como “Baixo-Alto”. Mesmo sendo comum, esta prática pode gerar muito mal entendido. Por exemplo, se eu comentar com uma colega que um dos meus riscos foi avaliado como “Baixo-Alto”, ela não compreenderá o que isso significa exatamente. Quando eu digo “Baixa probabilidade”, quero dizer que o risco tem um em um milhão de chance de acontecer, ou eu uso este termo significando <50? Da mesma maneira, “Alto impacto” significa um desastre total levando a perda do negócio, ou significa um atraso de um mês na entrega?

A solução usual para este potencial problema é definir escalas de probabilidade e impacto para uma situação em particular, e insistir que todas as avaliações de riscos dessa situação utilizem a mesma escala. Então todas as pessoas que avaliarem os riscos de um projeto específico poderão concordar que “Baixa probabilidade” significará de 10 a 30%, e que “Alto impacto” significará de 6 a 12 meses de mudança no cronograma ou > $100.000 para mudança no custo.

Isto fomenta algumas questões importantes: quem define as escalas e como?

Definições de probabilidade e impactos são expressões de limite de risco ou apetite de risco para um projeto específico ou situação de negócio. Isto significa que eles devem ser definidos pela pessoa que conhece os objetivos que estão em risco. Para um projeto, o patrocinador do projeto deverá discutir esta questão com os outros stakeholders chave. Para uma decisão de negócio o gerente responsável deve determinar onde estabelecer o limite de risco.

Continuamos ainda com a questão: como definiremos os números. Escalas de probabilidade são fáceis de definir, simplesmente dividindo o intervalo de 1 a 99% em várias seções. O impacto é mais difícil. Quem vai dizer se um atraso de um mês representa uma mera inconveniência ou um desastre total? A economia de 50,000 Euros seria um triunfo ou uma surpresa agradável?

O processo de determinar a escala de impacto para as ameaças é para pessoa responsável primeiro decidir quanto impacto seria completamente tolerável, descrevendo em termos de cada objetivo chave (exemplo: tempo, custo, performance, reputação, etc.). Estes valores são associados com o maior ponto da escala de impacto (tais como Muito Alto). O ponto mais baixo da escala (por exemplo, Muito Baixo) é endereçado a seguir, determinando-o a um nível de impacto que é considerado como insignificante.
Pontos intermediários da escala (exemplo: Baixo, Médio, etc.) podem ser determinados entre estes limites.

Uma vez as escalas de ameaças tenham sido definidas, elas podem ser invertidas para serem utilizadas como um conjunto de definições na avaliação das oportunidades. Isto simplesmente requer o tratamento dos impactos como negativo para as ameaças (perda de tempo, custo adicional, baixa na reputação, etc.), e como positivo para as oportunidades (economia de tempo e custo, aumento na reputação, etc.) Como alternativa, a organização pode decidir em definir escalas de oportunidades específicas que se diferem das escalas de ameaças.

Ao definir as escalas de probabilidade e de impacto desta maneira todos podem avaliar os riscos através de um framework comum. Meu “Baixo-Alto” pode ser compreendido por todos os meus colegas e o mesmo entendimento acontecerá com o “Baixo-Alto” deles. Todos os riscos num projeto particular ou numa situação de negócio serão avaliados usando as mesmas definições, permitindo classificá-las pela importância relativa. Este simples processo de definição responde a questão “Quão alto é Alto?”, e garante que estejamos falando a mesma linguagem quando avaliarmos nossos riscos.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

29maio, 2013

Provando o Valor da Gestão de Riscos

Risk Doctor Briefing

Prezado Risk Doctor,

A gestão de riscos é considerada pela gerência como uma perda de tempo e dinheiro se nada acontecer. Como os gerentes de projetos podem convencer a gerência e os tomadores de decisão que a gestão de riscos é um bom investimento e necessária, mesmo se nenhum evento ocorrer?

Atenciosamente,

Gerente de Projeto

Prezado Esperançoso Gerente de Projeto,

Você levantou uma questão importante e problemática para os praticantes da gestão de riscos – como nós podemos provar que adicionamos valor? Eu tenho uma resposta dividida em três partes:

1. Primeiramente, em implementações à moda antiga de gestão de risco que enfatiza somente as ameaças, você tem razão ao dizer que a gestão de riscos bem sucedida significa “nada acontece” (ou pelo menos nenhum problema esperado aconteceu). Na linha do Popper’s Falsifiability Principle, nós sabemos que é impossível provar algo que não aconteceu, mesmo embora a ausência de evidência não seja a evidência de ausência. Então não podemos dizer com certeza que investir em gestão de riscos esteja positivamente correlacionado com a falta de problemas. Entretanto, agora temos uma nova visão do risco que inclui oportunidades, bem como ameaças. A gestão de riscos bem sucedida e atual resulta em evitar problemas como antes, mas nós também criamos valor adicional através da maximização e exploração das oportunidades. E é claro que isso pode ser mensurado. Então dessa forma talvez possamos criar um “ROI de Gestão de Riscos” demonstrável e mensurável.

2. Segundo, já que não podemos executar um projeto duas vezes não temos como provar a eficácia da gestão de riscos, nós devemos então aprender com a experiência no decorrer dos tempos. Empresas que monitoraram o desempenho de seus projetos durante anos podem demonstrar que a maturidade em gestão de riscos aumenta, e por isso os projetos são bem sucedidos. O que pode ser medido pode ser melhorado. E nada melhor do que demonstrar o sucesso para chamar a atenção da gerência!

3. Terceiro, a gerência perceberá rapidamente e aceitará o valor da gestão de riscos quando compreender o link de proximidade entre riscos e objetivos. Eles entendem a necessidade de “gastar para economizar”, e buscarão por um ganho da gestão de riscos para garantir o sucesso do projeto e alcançar os objetivos do negócio. Quando eles enxergarem estes benefícios se comprometerão ainda mais.

Espero que as respostas tenham sido adequadas à sua pergunta e que você consiga convencer a sua gerência em investir na gestão de riscos.

Cordialmente,

The Risk Doctor

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

29maio, 2013

Problemas Com Probabilidade

Risk Doctor Briefing

Risco é definido em duas dimensões: incerteza e efeito nos objetivos. É comum a utilização dos termos “probabilidade” e “impacto” para descrever estas duas dimensões; e avaliar a importância de qualquer risco significa considerar ambos. É relativamente simples avaliar os efeitos nos objetivos, bastando simplesmente identificar a situação depois que o risco ocorreu e então imaginar o que acontece: “Se este risco acontecer, qual será o efeito?” Entretanto, probabilidade não é tão simples assim. Os praticantes de análise de risco e equipes de projetos com a mesma experiência têm dificuldades na avaliação da probabilidade que um dado risco pode ocorrer. Existem várias razões para isso:

• Idioma. Em inglês, palavras diferentes são geralmente utilizadas intercambialmente para descrever a dimensão de incerteza de um risco, tais como “probabilidade”, “freqüência”, “indício” ou “chance”. Na verdade elas não significam a mesma coisa e a confusão pode surgir se os termos forem mal empregados. Por exemplo, “freqüência” descreve quão freqüente um evento ou conjunto de circunstâncias é esperado ocorrer baseado na experiência prévia bem como num período de tempo (ex. uma vez por ano) ou em um número de tentativas (ex. sete vezes em dez). Então a freqüência se aplica realmente para eventos repetitivos. Isso não é o mesmo que “probabilidade” que é um termo estatístico descrevendo como um evento incerto ou um conjunto de circunstâncias ocorrerá. Uma solução é utilizar um termo mais genérico tipo “indício”, e reconhecer duas variantes chamadas “probabilidade” (para simples eventos) e “freqüência” (para eventos repetitivos).

• Formato. A dimensão da incerteza de um risco pode ser expressa em várias formas, incluindo ambos os formatos numéricos e textuais, tais como: 35%, “uma vez por mês”, 2:7, “diferente”, “uma em seis vezes”, 10-4, “baixa probabilidade”, 0.2, e assim por diante. A maioria das pessoas tem problemas em interpreter diferentes formatos numéricos, e mesmo as frases de texto podem significar coisas diferentes. Este problema pode ser resolvido com educação, bem como a utilização de definições padronizadas que todas as pessoas compreendem.

• Subjetividade. Avaliar a probabilidade requer a formação de opinião sobre um evento futuro ou um conjunto de circunstâncias que não aconteceram ainda. Pessoas diferentes terão diferentes visões sobre o futuro e não existe “uma única resposta certa” já que o futuro não aconteceu ainda. A probabilidade do risco não pode ser mensurada, somente estimada. Avaliações de futuros incertos são influenciadas por muitos fatores, incluindo filtros de percepção, tendências motivacionais, preferências cognitivas ou heurísticas do subconsciente. A solução proposta é levar em conta a abordagem da equipe, explorando diferentes perspectivas, examinando as premissas principais e chegar num consenso quando possível. As fontes de preferências devem ser compreendidas e corrigidas quando possível.

• Falta de informação. Alguns riscos nunca aconteceram antes, especialmente àqueles relacionados com aspectos únicos dos projetos. Em outros casos, mesmo o risco tendo sido encontrado previamente, não existe registro de sua existência devido à falta de um mecanismo de aprendizagem (tipo uma base de conhecimento ou listas de verificação). Como resultado não existe um conjunto de evidências para auxiliar na estimativa da probabilidade da ocorrência destes novos riscos. Endereçar estas insuficiências requer o reconhecimento de que em algumas áreas faltam experiências prévias, bem como a implementação de um processo de lições-a-serem-aprendidas (ex. uma revisão pós-projeto).

O supracitado importa por duas razões:

• A avaliação de probabilidade inconsistente significa que os riscos serão erroneamente priorizados, tirando o enfoque dos riscos mais significantes, seleção de respostas inapropriadas, inaptidão de gerenciar eficazmente os riscos e perda de confiança no processo de risco.

• A avaliação de probabilidade consistente de risco melhora a compreensão de cada risco, permitindo a priorização apropriada, melhor seleção de respostas, aumenta a eficiência da gestão de risco e alcança os objetivos do projeto e dos negócios de forma mais confiável.

Precisamos compreender os problemas associados com a avaliação da probabilidade e tomar uma ação para endereçar os pontos relevantes, utilizando linguagem e formatos apropriados, identificando e gerenciando as fontes de preferências, aprendendo lições para melhorar a eficiência do processo de avaliação da probabilidade e monitorar a performance da gestão de riscos para determinar a precisão da avaliação da probabilidade do risco.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

29maio, 2013

O que há de Errado com a Intuição?

Risk Doctor Briefing

Os seres humanos são uma complexa mistura de racional e irracional, uma combinação inteligente de corpo, alma e espírito. Mas quando o assunto é tomada de decisões e gestão de riscos, parece que favorecemos o pensamento ao invés do pressentimento. Acreditamos que a tomada de decisão e a gestão de riscos deveriam ser processos estruturados, considerações de opções neutras, balanceamento objetivo de chances para alcançar um resultado que pode ser completamente justificado e defendido. Além disso, excluir o não-racional pode nos impedir de usar uma importante fonte de informação, particularmente quando lidamos com a incerteza. Existe um lugar para intuição na tomada de decisões ou na gestão de riscos?

O que é intuição? É descrito como “conhecimento instintivo sem a utilização de processos racionais”, um pressentimento ou uma percepção sobre alguma coisa, que não pode ser facilmente explicado ou justificado. Algumas vezes “simplesmente sabemos que isso parece estar certo”, já em outros momentos consideramos “isso parece estar errado”. Estes sentimentos deveriam ser desprezados automaticamente como não sendo confiáveis e irrelevantes, ou existe alguma maneira que possamos utilizá-los?

Intuição é geralmente o resultado de uma extensiva experiência, o produto de uma sabedoria nata e a voz de uma habilidade refinada. Alguém que tenha trabalhado em uma área por muitos anos provavelmente terá uma compreensão profunda dos aspectos e complexidades envolvidos, e pode formar um julgamento sem ser capaz de explicar precisamente como chegou até lá. Esta rica fonte de experiência não deveria ser rejeitada sem a devida consideração, mas deveria ser utilizada para melhorar o processo de tomada de decisões e de gestão de riscos. Mas como? Deveríamos abandonar todos os processos estruturados e ao invés disso somente perguntaríamos aos especialistas se o que eles pensam está certo?

A solução certa não é “também/ou”, mas “ambos/e”. Devemos combinar intuição com uma abordagem mais racional para alcançar o melhor dos dois mundos. Isso envolve o seguinte:

• Ouvir. Utilize a intuição para validar os resultados de nossas tomadas de decisões e processos de riscos.

• Aprender. Procure capturar o conhecimento nato dos especialistas, e o torne disponível para os outros utilizá-lo.

• Crescer. Desenvolva suas próprias habilidades intuitivas através da prática e do feedback.

Existe, no entanto, um perigo potencial na utilização da intuição como parte dos processos de gestão de riscos e tomada de decisões. Pelo fato de ser baseado na experiência prévia, intuição é peculiar de cada pessoa, e por isso pode ser subjetiva e não muito representativa. Isso dependerá da experiência particular de cada indivíduo. Conseqüentemente precisamos tomar o cuidado de verificar os fundamentos dos julgamentos intuitivos. Devemos transformar o conhecimento tácito ou oculto em conhecimento explícito ou aberto sempre que possível. Isso permitirá que as avaliações intuitivas sejam validadas, questionadas quando necessárias e utilizadas com confiança.

Então não há nada de errado com a intuição, desde que seja usada sabiamente. Ela pode formar uma parte valiosa dos processos de gestão de riscos, ajudando-nos a encontrar riscos ocultos e garantindo que os nossos monitoramento e controle e planejamento de respostas a riscos façam sentido. Intuição é também um importante colaborador na efetiva tomada de decisões, extraindo o conteúdo de experiências prévias e de sabedoria, e garantindo que o nosso resultado seja consistente.

Seria falta de sabedoria confiar exclusivamente na intuição no processo de tomada de decisões ou na gestão de riscos, bem como imprudência ignorar esta rica fonte de experiência.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP

29maio, 2013

Gestão de Riscos Pessoais

Risk Doctor Briefing

Uma definição comum de risco é “Um evento ou condição incerta que se ocorrer, terá um efeito sobre pelo menos um objetivo”. Essa definição genérica nos permite aplicar a gestão de riscos para uma grande gama de atividades, onde quer que possamos definir objetivos distintos. Isso inclui a gestão de riscos pessoal, identificando e gerenciando as incertezas que podem afetar a conquista dos nossos objetivos pessoais.

Como em qualquer outra área de aplicação, a gestão de riscos pessoal pode ser aplicada em diferentes níveis de detalhe. O segredo está na habilidade em especificar bem os nossos objetivos pessoais. Num nível mais alto podemos dizer que o nosso objetivo é ser “feliz, saudável, estar em forma e ser sábio” e podemos identificar e gerenciar os riscos pessoais estratégicos que podem afetar estes objetivos principais. Isso requer a abordagem de assuntos mais amplos como nossos relacionamentos pessoais, dieta e regime de exercícios, ou investimentos e planos de pensões.

Ou podemos identificar objetivos pessoais mais específicos do tipo “Reduzir meu peso em 9 quilos até o final de junho” ou “Aprender a falar fluentemente uma língua estrangeira antes das minhas férias de verão” ou “Obter uma promoção em doze meses”. Para cada um destes objetivos específicos nós podemos então aplicar os processos de gestão de riscos para nos ajudar a alcançá-los.

O processo é exatamente o mesmo como qualquer outra área aplicação de gestão de riscos. Depois de definir os objetivos, o próximo passo é identificar os riscos, incluindo ambas: as ameaças que podem nos atrapalhar e as oportunidades que podem nos ajudar. Para um objetivo de desenvolvimento de carreira, por exemplo, os riscos negativos poderiam incluir o seguinte: eu poderia ser designado a uma nova função que absorva todo o meu tempo e energia; eu poderia investir em uma formação que não forneça as técnicas ou conhecimentos necessários; eu poderia ter expectativas irrealistas e desistir. No lado positivo, uma nova oportunidade pode surgir no trabalho ou em outro lugar; eu seria capaz de utilizar habilidades completamente diferentes para mudar de área; eu poderia encontrar alguém que me oferecesse meu próximo trabalho ideal.

Após a identificação dos riscos vem a análise qualitativa e quantitativa, estimando a probabilidade e o impacto de cada risco identificado para priorizá-los para ações futuras. Escalas simples com “alto/médio/baixo” podem ser usadas para este propósito, permitindo encontrar as piores ameaças e as melhores oportunidades.

Isso precisa ser seguido de um plano de respostas a riscos, encontrando as ações eficazes e apropriadas para minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades. Algumas dessas ações podem ser simples (conversar com o chefe ou colegas sobre possíveis oportunidades internas, procurar cursos de formações disponíveis) e outras ações podem exigir um esforço e investimentos maiores (obter coaching para explorar melhor meus objetivos pessoais, juntar-se a uma associação profissional para melhorar meu networking).

Finalmente, as respostas identificadas precisam ser implementadas e seus efeitos devem ser monitorados, para verificar se estão nos conduzindo em direção aos nossos objetivos. Onde for necessário, devemos desenvolver novas respostas, permanecendo-nos alertas a possibilidade de riscos secundários. E nossa análise qualitativa e quantitativa de riscos deve ser atualizada com freqüência para encontrarmos e respondermos as novas ameaças e oportunidades.

O começo de um Ano Novo pode ser um bom momento para aplicarmos a gestão de riscos pessoal, revendo onde estamos atualmente em relação onde queremos estar ou chegar, e desenvolver estratégias e ações para mudar onde for necessário. A gestão de riscos não é aplicada somente no trabalho ou para o mundo dos negócios – ela pode nos ajudar também a conquistar nossos objetivos pessoais. Tente aplicar os processos de riscos para sua vida pessoal e você perceberá que diferença isso pode fazer.

Traduzido por Marconi Fábio Vieira, PMP – [email protected]

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