I. Introdução

Cenários Prospectivos – Não é fácil prever mudanças futuras, para isso, precisamos descobrir quais das muitas tendências: econômicas, tecnológicas, governamentais, culturais, etc, irão se transformar nas futuras tendências que enriquecerão as empresas.

A empresa pode se preparar para a mudança, obter tempo e recursos e planejar futuros acontecimentos baseados em uma combinação prática de probabilidades e efeitos potenciais sobre ela. Para tanto, devemos utilizar dentro do planejamento estratégico, os cenários prospectivos, onde, poderemos descobrir alguns tipos de mudanças têm um grande efeito sobre a empresa.

Não basta apenas prever a mudança; é preciso descobrir também o que ela significa para a empresa. As probabilidades através de ferramentas estatísticas, tecnológicas e principalmente o pensamento estratégico, indicam a possibilidade de sua melhores previsões se confirmarem. Pesando o impacto, a empresa saberá se deve ficar otimista, preocupada ou indiferente. Examinar ao mesmo tempo se a probabilidade e o impacto propiciam uma idéia melhor de como planejar.
Dentre os benefícios oferecidos pelos cenários, pode-se destacar: facilitar o processo de entendimento do ambiente e as prováveis influencias, maior certeza no processo decisório, maior conhecimento dos processos internos e externos e suas inter-relações, interação entre concorrentes e receber elementos para a formulação de estratégias.

Acontecimentos e forças que transcendem nosso controle, modificam repetidamente as condições de negócios à nossa volta. Embora milhares de fatores possam influenciar o ambiente empresarial, pode-se simplificar as coisas analisando-se todos os fatores ambientais. Quando mudanças radicais ameaçam remodelar os negócios da empresa, é seguro apostar na observação mais atenta das maiores tendências econômicas, tecnológicas, governamentais ou culturais.

O planejamento por cenários permite imaginar várias versões completas do futuro e refletir sobre qual delas poderia afetar a sorte da empresa.
Algumas das mudanças são óbvias e previsíveis; outras surgem de repente. As perguntas essenciais, que a empresa deverá fazer são:
– Que tipos de mudanças acontecerão realmente?
– O que as mudanças significam para o setor de ramo de negócio?
– O que as mudanças provocam na empresa?

Porém, muitas atividades e acontecimentos são aleatórios. Muitas tendências empresariais são imprevisíveis e sujeitas à mudanças, mas não aleatórias. Por isso, todos se interessam por projeções, porque elas são melhores que adivinhações.
Então como as empresas podem se preparar para enfrentar os problemas da próxima década se esses problemas são imprevisíveis? A resposta é que elas só podem acomodar as forças de mudança criando e institucionalizando uma capacidade de mudar a si mesmas. O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto.

O planejamento por cenários não foi feito para prever o futuro; seu verdadeiro valor está em oferecer novas opções e uma série maior de possibilidades sobre as quais pensar. Cenários de negócios diferentes estimulam a imaginação e trazem visões do futuro de uma empresa.
O impacto de uma tendência ou um acontecimento sobre a empresa, pode ser a melhor coisa para um setor e um completo desastre para outro.
O tomador de decisão não pode tentar calcular tudo quanto dependa das vantagens de cada alternativa. Muitos fatores podem impulsionar rapidamente a análise, além da compreensão humana. Consequentemente, devemos selecionar os fatores mais importantes e concentrarmos neles. A finalidade é como pensar sobre todo o ambiente, de maneira que os aspectos insignificantes não sejam considerados, e dá-se uma cuidadosa atenção aos aspectos mais importantes.

O processo de tomada de decisão através de cenários, pode ser dividida em quatro fases: diagnosticando o problema, encontrando boas soluções alternativas, prevendo as possíveis conseqüências de cada alternativa e selecionando aquela que promete maiores acertos e vantagens.
Uma percepção sensitiva, ligada a uma análise lógica, é especialmente importante no diagnóstico e na previsão; a originalidade e a imaginação têm uma grande parte na pesquisa criadora por alternativas; e, na seleção final, as valorizações subjetivas são inevitáveis.

II. Sua eficácia é relevante

Os cenários geralmente são caros, envolvem tempo e dedicação e necessitam de um senso crítico. Sua eficácia é relevante, pois esta prática no Brasil, ainda é pouco usada, bem como as dificuldades de comparação e medição. Devido aos 98% de nossas empresas serem micro e pequenas e não possuírem recursos para investimento de tal ferramenta, gerando-se assim um grande números de insucessos em seus empreendimentos.

O autor cita vários outros autores, abordando as teorias, exemplificação (método de Godel) e recomendações. Já nas suas conclusões, não verificamos o detalhamento de seu universo de pesquisa, nem amostra ou sequer resultados estatísticos obtidos, somente pontos em comum e recomendações, não tendo sustentação metodológica para uma pesquisa exploratória e qualitativa que pudéssemos detectar relevância e confiabilidade em sua pesquisa de campo.

Ainda, dentro dos pontos comuns e recomendações, nos itens 1 e 9, há uma incoerência; em um ele afirma que “o uso de especialistas de diversas áreas na geração dos possíveis cenários” e no outro “Dificuldade encontrada pelos especialistas não familiarizados com o conceito de cenários prospectivos – por conta do entendimento da importância e potencial dos mesmos”. Se há dificuldades em encontrarmos especialistas familiarizados com os conceitos de cenários prospectivos, então onde as empresas deveriam buscá-los?

O autor afirma “Difícil equilíbrio da memória – fatos ocorridos e tendências – com a abstração e criatividade e extrapolação dos limites atualmente conhecidos e entendidos como normais” e em outro “Necessidade de documentação – memória para suporte às decisões”. Se as empresas detectaram dificuldades de “memória” para fato, tendências, etc., mas há documentação dos fatos ocorridos anteriormente, não deveriam haver dificuldades de equilíbrio entre o como e quando os fatores possuem relevante significância na elaboração dos cenários prospectivos.

Se fossem explicitados aos leitores: onde, como, quem, quando e porque, tornaria-se mais fácil a identificação dos problemas citados. Como não há explicações claras, o leitor não consegue detectar onde e em quais cenários ocorrem estas dificuldades de um modo geral. Nos cenários em que são encontradas as maiores dificuldades, como saná-las? como traçar de maneira prática estes cenários?. Tornado seu artigo superficial, enfraquecendo seus argumentos de implantação de cenários prospectivos para qualquer empresa. Dentro das conclusões do autor, é sugerido um “Manual de Implementação e uso”, que poderia ser abordado de forma mais prática dentro do atual artigo.

Após o estabelecimento dos cenários, é preciso identificar a capacitação estratégica da empresa, e seu desenvolvimento frente àquele cenário.

III. Referência bibliografica

ROCHA, Henrique Martins. Cenários Prospectivos: Ferramentas Estratégicas para Obtenção e Manutenção da Vantagem Competitiva das Organizações. Revista Eletrônica de Ciência