Max Weber foi o primeiro a mencionar a existência de burocracia nas organizações. Após sua afirmação, Pierre du Pont e Alfred Sloan iniciaram o século XX revolucionando a Teoria da Escola Clássica da Administração com as grandes estruturas organizacionais, que ao longo do tempo foram tomando proporções cada vez maiores e, consequentemente, aumento o nível de burocracia interna.

A fim de manter sua eficácia em um ambiente mais competitivo e diminuir o nível de burocratização, as grandes organizações reformularam suas estruturas por meio do downsizing (enxugamento, em português). Essa prática consiste na redução de níveis hierárquicos e da quantidade de funcionários, a fim de diminuir custos.

Na maioria das vezes, o downsizing é utilizado como a primeira opção para a diminuição de custos, principalmente em épocas de crises financeiras, motivo pelo qual administradores como Peter Druker criticaram sua utilização. Em resposta ao downsizing, o rightsizing apareceu como um meio de otimização dos trabalhos na organização, a fim de melhor compreender o número necessário de funcionários para atender sua demanda, evitando, assim, demissões desnecessárias.

Porém, o downsizing ainda é muito utilizado e impacta negativamente na organização. Diante disso, o professor Anthony J. Nyberg da Moore School of Business (University of South Carolina) e o professor Charlie O. Trevor da Madison School of Business (University of Wisconsin) realizaram uma pesquisa sobre os fatores relevantes para enfrentar os impactos negativos do downsizing em equipes, quais sejam: criatividade, comunicação, percepções, rotatividade e astros (2009).

Tal prática poderia ser enquadrada na seção 9.4.3 – “Gerenciar a equipe do projeto: saídas”, subitem 3 – “Solicitações de Mudanças”, já que trata sobre “as mudanças de pessoal, seja por opção ou por eventos incontroláveis” (PMI, 2008, p. 242), porém, o guia não cita a redução do quadro de colaboradores, mencionando apenas a “transferência de pessoas para outras tarefas, terceirização da parte do trabalho e substituição de membros da equipe que se afastaram” (2008, p. 242).

Tendo em vista que todo projeto é passível de downsizing, a omissão sobre esse tema no gerenciamento de recursos humanos na gestão de projetos é relevante e deve ser tratada de alguma forma. Por esse motivo, os cinco fatores considerados relevantes pelos professores supracitados para enfrentar os impactos negativos da referida prática em equipes merecem atenção por parte dos gerentes de projetos a fim de suprir essa omissão, conforme a seguir exposto.

1. Criatividade

Com o downsizing, a criatividade dos colabores que permaneceram na organização tende a diminuir e, até mesmo, ser reduzida a zero, dependendo do impacto causado.

Na gestão de projetos, a criatividade é considerada uma habilidade interpessoal (seção 9.3.2, subitem 1, PMBOK®) que muito agrega no desenvolvimento das equipes. Sendo assim, ela deve ser mantida ao longo do projeto a fim de sempre agregar valor a ele.

A fim de manter a criatividade, um ambiente de trabalho estimulante deve ser criado pelo gerente de projetos para encorajar os membros de sua equipe a continuarem produzindo criativamente. Paralelamente a liderança do gerente de projetos, a qual deve inspirar os membros da equipe, a política de reconhecimento e recompensas (seção 9.3.2, subitem 6, PMBOK®) deve ser reforçada, já que a motivação move pessoas. Para tanto, é importante lembrar que o suporte para tal política é sempre baseado na avaliação de desempenho do projeto (seção 9.4.2, subitem 2, PMBOK®), a qual deverá ser adaptada a realidade após o downsizing.

2. Comunicação

A comunicação é extremamente afetada pelo downsizing. É visível a redução de troca de informações entre os colaboradores, principalmente, pelo fato de a desconfiança passar a imperar no ambiente de trabalho. Em casos extremos de downsizing, o silêncio passa a imperar.

Por se tratar de comunicação, facilmente gerentes de projetos inexperientes buscariam ajuda no capítulo 10 do PMBOK®, o qual trata sobre o gerenciamento das comunicações do projeto. Porém, as falhas de comunicação do downsizing são decorrentes de fatores pessoais dos colaboradores, os quais encontram-se abalados pela redução de pessoal e amedrontados por futuros cortes. Nesse caso, a resposta para tal falha está no gerenciamento de recursos humanos, ou seja, o capítulo 9. Mas como?

O gerente de projeto, segundo o PMBOK®, deve ser resultado da perfeita combinação de habilidades técnicas, humanas e conceituais, ou seja, habilidades interpessoais (seção 9.4.2, subitem 5) que desempenham um papel positivo na gestão do projeto. A fim de sanar os problemas de comunicação existentes, ele deve ter as seguintes habilidades, exercendo dentro de cada uma delas as funções descritas:

• Liderança: inspirar a equipe por meio da comunicação.
• Influência: persuadir membros da equipe a se expressarem, realizar a “escuta ativa”, coletar o máximo de informações e manter portas abertas, principalmente, para críticas.
• Processo decisório eficaz: tomar decisões somente após ouvir os colaboradores do projeto, estimulando as qualidades pessoais e a criatividade de todos eles.

3. Percepções

Nas palavras dos pesquisadores Nyberg e Trevor, “um grande corte tende a aumentar o nível de estresse, de esgotamento e de insegurança entre o pessoal, e reduzir a moral, a satisfação no trabalho e a confiança. Essa mudança de percepção está ligada a uma rotatividade maior, à menor disposição das pessoas a ajudar os colegas e a um pior desempenho do indivíduo e da empresa. (…) Um estudo revelou que a expectativa de demissão pode ter um impacto maior do que o corte em si sobre a imagem negativa dos trabalhadores sobre o local de trabalho” (2009).

Sintetizando as palavras dos professores supracitados, podemos concluir que equipes vítimas de downsizing tendem a viver em uma zona de conflito, caso não ocorra um controle do fator humano envolvido na organização.

Na gestão de projetos, o PMBOK® foi muito claro quanto ao gerenciamento de conflitos (seção 9.4.2, subitem 3), principalmente, pelo fato de oferecer as seis técnicas gerais para resolução de conflitos. No caso de downsizing, dentre as seis técnicas, são utilizáveis as seguintes:

• Negociação: encontrar soluções que satisfaçam todas as partes envolvidas, lembrando sempre que o grau de insatisfação gerado pelo downsizing é alto.
• Colaboração: buscar o consenso evidencia o respeito perante a equipe, além de valorizar opiniões.
• Confronto/Solução de problemas: o problema deve ser solucionado, caso contrário a situação de insatisfação e insegurança dos membros da equipe irá piorar.

Quanto as outras três técnicas (retirada/evitar, panos quentes/acomodação e imposição), essas tendem a aumentar conflitos ou gerar insatisfação nos membros da equipe de projetos, prejudicando, assim, a sua conclusão com sucesso.

1. 4. Rotatividade

Estudos indicam que a demissão voluntária aumenta apos o downsizing. Vários são os fatores que levam os funcionários a tomaram tal atitude, como o medo de estar no próximo enxugamento, sobrecarga de trabalho, insatisfação, estresse, entre outras situações que tornam o ambiente de trabalho desfavorável e passível de substituição, até mesmo por um salário menor.

Perder membros da equipe de um projeto é um custo altíssimo, portanto, mantê-los é uma das funções principais do gerente de projetos. Nesse caso, ele deve utilizar uma de suas habilidades interpessoais para manter os colaboradores de sua equipe que não foram atingidos pelo downsizing até o fim do projeto. Essa característica é a influência, que já foi descrita no item comunicação.

A influência é importante porque dá ao colaborador a liberdade de informar o gerente de projetos sobre suas insatisfações, buscando uma solução para os fatores negativos que podem futuramente levá-lo a pedir demissão. Porém, é importante que o sigilo das informações compartilhadas seja mantido em sigilo e, principalmente, solucionado pelo gerente o quanto antes, a fim de manter o membro na equipe.

1. 5. Astros

Por fim, os astros representam um dos principais problemas. Quando o downsizing ocorre, geralmente, pessoas de alto nível permanecem, já que agregam alto valor à organização. Porém, uma pesquisa realizada pelo professor Trevor indicou que esses astros são os primeiros a pedir demissão voluntária quando se dá início ao período de incertezas na empresa.

Na maioria dos projetos, os membros da equipe com maior destaque são profissionais de alto nível, extremamente qualificados e treinados, fatores esses que os destacam perante os demais. Sua perda é muito significante para um projeto e, para mantê-lo, não basta uma simples conversa por parte do gerente de projetos, já que seu profissionalismo lhe proporcionará melhores condições de trabalho no mercado de trabalho.

Nesse caso, deve ser empregada pelo gerente de projetos a política de reconhecimento e recompensas (seção 9.3.2, subitem 6, PMBOK®), principalmente, pelo fato de o downsizing dar novas oportunidades e possibilitar promoções aos colaboradores considerados astros. Dessa foram, o gerente de projetos deve traçar as políticas de reconhecimento e recompensas para esses colaboradores de acordo com suas expectativas, de forma que eles continuem sendo altamente produtivos e, especialmente, permaneçam na equipe de projetos até a sua conclusão.

Concluindo, o downsizing é uma opção que afeta a negativamente organização quando essa pretende economizar, porém, é muitas vezes utilizado como melhor opção para um novo começo. Quando utilizado, o setor de projetos é obviamente impactado, mas com ferramentas e técnicas do PMBOK®, o experiente gerente de projetos saberá como domar a situação, concluindo seus projetos e garantindo o sucesso para a organização!

Bibliografia

Maximiano, A. C. A., 2008. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6^a ed. São Paulo: Atlas.

PMI (Project Management Institute), 2008. A guide to the project management book of knowledge: PMBOK® guide. 4^a ed. Newton Square: Project Management Institute, Inc.

Trevor, C. O. e Nyberg, A. J., 2009. Depois do corte, ajude quem sobrou a ser mais eficiente. Havard Business Review, Vol. 87, no. 06, Jun. 2009, p. 11.