A principal razão que uma política de inovação sistemática produz é a mentalidade para que a organização seja líder de mudanças. Ela faz com que a organização inteira veja mudanças como oportunidades.

Janelas de Oportunidade

Isto requer uma política sistemática para buscar, a cada seis ou doze meses, mudanças que possam ser oportunidades nas áreas que chamo de “as janelas de oportunidade”.

• Os sucessos e fracassos inesperados da própria organização e também dos seus concorrentes.

• Incongruências, em especial no processo, seja de produção ou de distribuição, ou incongruências no comportamento dos clientes.

• Necessidades de processos.

• Mudanças nas estruturas da indústria e do mercado.

• Mudanças demográficas.

• Mudanças em significado e percepção.

• Novo Conhecimento.

A mudança em qualquer uma dessas áreas levanta a pergunta. Esta é uma oportunidade para que inovemos, isto é, desenvolvamos diferentes produtos, serviços, processos? Ela indica novos e diferentes mercados e/ou clientes, tecnologias e canais de distribuição? A inovação nunca é isenta de riscos. Mas se for baseada na exploração daquilo que já aconteceu na própria empresa, em seus mercados, conhecimento, na sociedade, demografia, etc., ela será muito menos arriscada do que não inovar pela exploração dessas oportunidades.

Inovação não é um “lampejo de genialidade”, é trabalho duro, que deve ser organizado como uma parte regular de cada unidade dentro da empresa e de cada nível gerencial.

O que não Fazer

Existem três armadilhas a serem evitadas, nas quais os líderes de mudanças caem repetidamente.

• A primeira armadilha é uma oportunidade de inovação, a qual não está sintonizada com a realidade estratégica, é muito improvável que funcione. A única inovação com probabilidade de sucesso é que se encaixa nessas realidades: demográficas, na distribuição de renda, da maneira pela qual a própria instituição e seus clientes definem “desempenho”’, da competitividade global, ou das realidades políticas e econômicas.

• A segunda armadilha é confundir “novidade” com inovação”. O teste de uma inovação é que ela cria valor. Uma novidade cria somente diversão. Contudo, é comum os gerentes decidirem inovar somente porque estão entediados fazendo a mesma coisa ou fabricando o mesmo produto dia após dia. O teste de uma inovação – que é também o teste de “qualidade”- não é “nos gostamos disso?” É “Os clientes o querem e pagarão por isso?

• A terceira armadilha é confundir movimento com ação. Normalmente quando um produto, serviço ou processo não mais produz resultados e deveria ser abandonado ou mudado radicalmente, os gerentes se “reorganizam”. É verdade que a reorganização e freqüentemente necessária. Mas ela vem depois da ação, isto é, depois que o que e o como foram enfrentados. Por si só, a reorganização é apenas “movimento” e não substitui a ação.

Essas três armadilhas são tão atraentes que todo líder de mudanças pode esperar cair em uma delas – ou nas três – repetidas vezes. Existe somente uma maneira para evitá-las, ou safar-se depois de ter caído nelas: organizar a introdução de mudanças, isto é, efetuar um teste piloto.

Testes Piloto

Organizações de todos os tipos usam pesquisas de mercado e de clientes para limitar ou eliminar os riscos de mudanças. Mas não pode pesquisar no mercado aquilo que é realmente novo. E também nada que é novo está certo na primeira vez. Surgem invariavelmente problemas em que ninguém havia pensado e aqueles que parecem muito grandes para o originador acabam se mostrando triviais ou inexistentes. A maneira para fazer o trabalho é diferente daquela originalmente concebida. É quase uma “lei da natureza” que qualquer coisa que é realmente nova, seja produto, serviço ou tecnologia, encontra seu principal mercado e sua maior aplicação não onde esperava o inovador e empreendedor e não para o uso para o qual este havia concebido o produto, serviço ou tecnologia. E isso nenhum pesquisador de mercado ou clientes pode descobrir.

O melhor exemplo é antigo.

O motor a vapor aperfeiçoado projetado e patenteado por James Watt (1736-1819), em 1776, é o evento que, para a maioria das pessoas, significa o advento da Revolução Industrial. Até sua morte, Watt via somente um uso para o motor a vapor: bombear água para fora de minas de carvão. Foi esse o uso para o qual ele o havia projetado e só o vendeu a minas de carvão. Foi seu sócio Matthew Boulton (1728-1809) o verdadeiro pai da Revolução Industrial. Boulton viu que o motor poderia ser usado naquela que era então a principal indústria da Inglaterra, a de têxteis, em especial na fiação e tecelagem de algodão. Menos de 15 anos depois de Boulton vender seu primeiro motor a vapor a uma usina de algodão, o preço dos tecidos de algodão havia caído 70%. E isto criou o primeiro mercado de massa, a primeira fábrica e também o capitalismo e a economia modernos.

Nem estudos nem pesquisas de mercado ou modelos de computador substituem o teste da realidade. Tudo o que é melhorado ou novo necessitava ser antes testado em pequena escala, isto é, de um teste piloto.

Para se fazer isso, é preciso encontrar alguém com uma organização que quer realmente o novo. Como já dissemos, tudo aquilo que é novo enfrenta problemas e precisa de um defensor, de alguém que diga:

“Vou fazer disso um sucesso” e trabalhe nisso. E essa pessoa precisa ser respeitada pela organização. Não é preciso que ela pertença à organização. Uma boa maneira para testar um novo produto ou serviço costuma ser encontrar um cliente que realmente queira algo novo e esteja disposto a trabalhar com o produtor para transformar em sucesso o novo produto ou serviço.

Se o teste piloto for bem-sucedido – se ele encontrar os problemas que ninguém havia previsto, mas também as oportunidades não previstas, seja em termos de projeto, mercado ou assistência ao cliente – , o risco da mudança em geral é bastante pequeno. Está claro onde introduzir a mudança e como introduzi-la, isto é, que estratégia empregar.