Como retratado por mais de uma vez, os fundadores são peças importantes nos processos de sucessão e profissionalização, pois sem o apoio destes dificilmente os processos serão conduzidos de maneira eficaz. As empresas são criadas por eles e acabam confundindo-se nos limites, na medida em que os fundadores fornecem o perfil que as organizações devem ter, e claro, um formato totalmente identificado com as características dos seus criadores. Esse fato promove um quadro que pode trazer dificuldades para a transferência do poder e para a implementação de uma gestão mais profissionalizada.

Dentro desse contexto de total ligação entre os criadores (fundadores) e as criaturas (empresas), deve ser realizada a sucessão da empresa e também a profissionalização da gestão e para tal o papel do fundador como condutor dos processos é fundamental, pois, além de ter informações essenciais, ele conhece os tortuosos caminhos dos jogos de poder existentes na relação empresa e família.

Neste sentido, recomenda-se que os fundadores sejam conscientizados para que essas mudanças na vida das empresas familiares sejam feitas com eles em vida, pois mudanças nestas áreas sem o apoio deles tornam-se muito difíceis de serem realizadas de maneira eficaz.

Planejamento da sucessão Como indicado pela literatura, nota-se que a ausência do planejamento formal para a realização da transferência do poder (sucessão) é a maior dificuldade para a sua efetiva realização e esse fato também foi apontado pelos respondentes deste trabalho. É importante se observar que o desenvolvimento de um planejamento para a sucessão não pode garantir um resultado favorável para os participantes do processo, mas provavelmente possa criar um ambiente mais propício para a finalização da transferência do poder de uma geração para a outra.

Ainda não se tem nenhum modelo consagrado para o planejamento da sucessão, mas alguns pontos devem ser observados para a elaboração deste:

1 Preparação adequada dos sucessores.
2 Administração de conflitos familiares.
3 Descentralização do poder por parte do fundador.
4 Planejamento da aposentadoria do fundador.
5 Planejamento patrimonial.
6 Escolha do sucessor.
7 Desenvolvimento conjunto da visão estratégica da empresa.
8 Adequação de agentes influentes no processo, como a família, empregados, clientes e fornecedores.
9 Estruturação da área de recursos humanos, com perfil de cargo, competências e avaliações de desempenho.

Acordo entre sócios (conflitos)

As empresas familiares são constituídas por dois sistemas: a empresa e a família. Esses sistemas têm características opostas, sendo um voltado para a razão e o outro para a emoção e quando as regras dos sistemas entram em confronto os conflitos aparecem. Para isso, os participantes devem estabelecer regras de convivência entre a empresa e a família de forma participativa para que exista maior probabilidade de comprometimento entre as partes.

Pontos a serem acordados podem ser apresentados por: transações acionárias entre sócios; políticas de investimento/reservas/distribuição; políticas para associações, incorporações ou vendas; remuneração capital/trabalho; critérios para entrada/carreira/saída de familiares na empresa; uso de bens e serviços da empresa pelos sócios; negócios pessoais dos sócios; empresas de sócios ou familiares que prestam serviços à empresa; aval pessoal; conduta pessoal dos sócios; segurança pessoal dos sócios e familiares; sucessão na sociedade/gestão e falecimento/afastamento/aposentadoria do sócio

Treinamento para dirigentes e funcionários (gestão)

Um fato importante e mencionado por este trabalho refere-se ao processo de profissionalização, que teve como dificuldades apontadas à falta de funcionários adequados para trabalhar em uma empresa com características de gestão familiar, falta de funcionários adequados para ocuparem as futuras funções e o não conhecimento, dos dirigentes, para fazer a empresa transitar de um gestão pioneira para uma gestão profissionalizada.

Um ponto em comum entre essas dificuldades é a falta de informações e conhecimentos por parte dos funcionários e dirigentes para trabalharem nas empresas familiares e desempenharem suas funções dentro de um novo tipo de gestão.

É visível que a recomendação sugerida deva ser o treinamento por parte desses dois agentes (dirigentes e funcionários) visando a sua adequação para a atuação em uma nova empresa a partir da perspectiva do trabalho em um sistema de gestão profissionalizado. Embora isso pareça claro, deve ser incluído que esse treinamento não pode ser simples, pois nele tem de ser colocado o aspecto da gestão familiar, que modifica as relações de trabalho em duas direções: da empresa para os empregados e da empresa para a família. Neste sentido, as instituições fornecedoras de treinamento e consultoria devem criar programas levando-se em conta os aspectos familiares para esta grande quantidade de organizações presentes no cenário empresarial.

Estruturação dos Recursos Humanos das Usinas. Fazer recursos humanos é adotar crenças e filosofia (valores e visão) , além de definir métodos e instrumentos. É essencial e possível concretizar a profissionalização de uma usina familiar, desde que se inicie com as definições das políticas de RH, discutidas nos conselhos societário e de administração. A introdução de uma comunicação clara e objetiva comum a todos os funcionários através de manuais para colaboradores e treinamentos, é necessária.

As ações de RH, devem ser descentralizadas aos gestores das áreas e ter sistema de controle (orçamentos previstos – realizados), acompanhamento das ações, de forma a permitir correção de desvios, aprimoramento dos funcionários e educação gerencial para os líderes. Estabelecer objetivos claros, introduzindo índices de desempenho nos perfis de cargos para futuras avaliações de competências, ter hierarquia clara, comunicando sua estrutura e organograma, com cargos faixas salariais definidas, e estabelecer critérios de mercado, como qualquer empresa multinacional, é o primeiro passo para iniciar uma estrutura sólida e profissional, criando uma vantagem competitiva e ganhando produtividade.

Em resumo é preciso estabelecer métodos (para liderar pessoas, informar, decidir e buscar informações), dar clareza aos objetivos ( o que quer e o que pode), definir papéis (estrutura organizacional clara, não gerando sobreposições de atividades), agregar valor ao negócio (gerar uma cadeia de gestão e produção, objetiva e compreensiva a todos) e estar concentrado no estratégico (delegar e terceirizar o tático e os serviços operacionais).