A gestão de custos em projetos é tarefa árdua e árida para os gerentes de projetos, incluindo variáveis que devem ser consideradas: (1) nem sempre, quem fez a estimativa dos custos no passado é o mesmo profissional que gerencia o projeto no momento; (2) nem sempre as estimativas são realistas, ou seja, muitas vezes para viabilizar uma aprovação interna subestimam-se intencionalmente alguns custos do projeto, ou, no caso de projeto vendido por empresa de consultoria a cliente, a mesma “infração” ocorre com vistas a ganhar o negócio; (3) por vezes, os sistemas de informação disponíveis como instrumental de apoio ao gerente de projetos são precários, obsoletos e pouco confiáveis; e, (4) falta de cultura interna (inclusive, dos sponsors de projetos) para utilização de indicadores de desempenho de custos em projetos.

A lista poderia ser estendida, entretanto, um dos itens que causa preocupação é a questão do valor da contingência para o projeto. Contingência está associada a riscos, que representa algo que pode ou não ocorrer em um projeto. Dado: um risco é algo que ainda não ocorreu (se tivesse ocorrido seria realidade e não risco) e que tem alguma chance de ocorrer (se a probabilidade fosse zero, o risco não existiria mais).

O que não se pode negligenciar é que se um risco ocorre, com certeza, trará uma série de prejuízos ao projeto em termos de tempo, qualidade e custos. Os riscos podem ter sua origem na área de recursos humanos, como: perda de profissionais-chave no projeto, atrasos no processo de contratação de mão de obra, verba para treinamento e capacitação não aprovada, subcontratação planejada no desenho do projeto não autorizada pela Corporation devido à crise atual, etc.

Os riscos podem também ter sua origem em alterações de preços (passagens aéreas, hotéis, aluguéis de veículos, etc.), na variação cambial, no custo emergencial para adequar a voltagem elétrica em um stand em uma feira internacional, etc. Os riscos previstos podem ser gerenciados através de abordagens já conhecidas, como: evitar um risco (avoidance), reduzir o impacto ou a probabilidade de ocorrência (mitigation), contratar um seguro para o risco (transference), elaborar planos de contingência, o qual é disparado caso o risco de torne realidade (acceptance). Todo risco, diante de suas características, do impacto que pode causar no projeto e da probabilidade de ocorrência pode (e deve) ter uma abordagem específica. Estes dois fatores (impacto e probabilidade) determinam o grau de severidade de um risco. Nas best practices do PMI (Project Management Institute), ainda há a abordagem do acceptance passive, ou seja, mesmo sabendo que o risco existe, opta-se intencionalmente por nada fazer… (talvez orar, para os crédulos).

Mas, o que chama atenção na questão de riscos em projetos é como eles são “orçados” no projeto, ou seja, como é calculado o valor da contingência. Vê-se que empresas adotam como padrão, determinados percentuais com base em suas experiências passadas, tais como: 5%, 8% ou 10%. Não há metodologia alguma que defina estes patamares, apenas a experiência prévia e vivência profissional de gerentes e diretores de projetos. Aí, resta “ficar na torcida” para que os riscos não ocorram, ou caso ocorram, que haja contingência financeira suficiente para suportá-los.

O cálculo do valor da contingência deveria ser apurado através do somatório dos produtos entre probabilidade do risco ocorrer pelo impacto financeiro que pode causar ao projeto, para cada um dos riscos identificados. Por exemplo, se há o risco de atraso na contratação de um profissional de comunicação, trazendo um impacto de 40 mil reais ao projeto (em função do atraso no processo de divulgação) e com probabilidade de 15%, então a contingência deveria ser de 6 mil reais. Evidentemente que o impacto financeiro (os 40 mil reais) pode ser calculado com razoável nível de precisão, entretanto, a probabilidade (os 15%) é algo mais intuitivo, com base na experiência dos profissionais que identificaram o risco, o qualificaram e o quantificaram.

O montante final de contingência que é o somatório da verba estimada para cada risco, suporta os custos (ou parte) dos riscos que se tornam realidade no transcorrer do projeto.

O maior problema é relativo aos riscos não-identificados ou não-previstos que surgem de repente, sem prévio aviso e que causam danos consideráveis ao projeto. Assim, gerenciar riscos não é tarefa fácil para o gerente de projetos, sobretudo porque riscos é algo dinâmico, ou seja, novos riscos podem ser identificados em tempo de execução do projeto, bem como riscos deixam de existir. Porém, há uma certeza: trabalhar com quantificação financeira de riscos e seu gerenciamento é mais profissional, seguro e preciso que trabalhar com os convencionais 5%, 8% ou 10%, propiciando ao gerente de projetos uma gestão financeira mais sólida e mais realista. Só assim a gestão de custos do projeto terá uma integração efetiva com a gestão de riscos.