Profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares; é a adoção de determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores (exemplo: artistas); é a substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais; é a substituição de formas de contratação de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas.

Na empresa familiar, profissionalização implica em três pontos básicos:

• O sucesso em integrar profissionais familiares na Direção e na Gerência da Empresa;
• O sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais;
• O sucesso em recorrer à consultoria e à assessoria externa para incorporar sistemas de trabalho já com êxito em empresas mais avançadas ou recomendados nas universidades e nos centros de pesquisa.

Por mais acurado que seja o planejamento dessa profissionalização, os novos profissionais do mercado deverão ser integrados paulatinamente e com cuidado, sendo que cada erro é um reforço ao sistema anterior.

A questão dos profissionais não-familiares é delicada porque ela parte da premissa de que a família não é capaz de dirigir sozinha o negócio, seja porque não tem suficiente número de familiares, seja porque nem todos são competentes. O primeiro erro da profissionalização consiste em “massificar” ou em apressar o processo. Importante é começar com poucos e bons.

Cada profissional não-familiar que fracassa é um reforço aos setores mais reacionários da família a esse processo de modernização. Além disso, sabemos que é muito fácil contratar e difícil demitir uma grande pessoa de destaque na sociedade:

• Uma figura da administração pública;
• Um oficial da reserva de uma corporação militar;
• Um técnico famoso entre seus colegas de profissão.

Na entrada para a empresa pode ter havido precipitação, entusiasmo, generosidade; na saída, há maneiras inconvenientes de conduzir o processo, deselegâncias, irritação.

O profissional passa a fazer parte de um triângulo nem sempre amoroso entre a Família, a Empresa e o Grupo dos Profissionais. Ele observa como a família se relaciona com a empresa e com os profissionais. Esse convívio nos três lados do triângulo começa com problemas quando a família traz o tipo de profissional errado: buscava-se um político, veio um executivo; buscava-se um executivo, veio um professor; buscava-se um consultor, veio um administrador.

O profissional não-familiar entrou muitas vezes sem saber o motivo de sua escolha: foi uma imposição de um parente e está sendo usado por uma facção familiar, uma contra a outra, ou tem os dias contados para passar o que sabe a um funcionário mais antigo.
O profissional da empresa familiar é o “homem do meio”. Como administrador entre a família e seus subordinados, ele cumpre seus objetivos administrando relações e tentando aperfeiçoar as demandas desses “públicos” nem sempre combinados:

• Relações para cima, com a família;
• Relações para baixo, com os subordinados;
• Relações para o lado, com os colegas.

É preciso reconhecer os requisitos desses três papéis, os objetivos e resultados esperados e, principalmente, reconhecer a dificuldade de conseguir um desempenho consistentes em vistas de demandas conflitantes.

No plano da delegação de autoridade, a empresa familiar age conservadoramente, ou seja, não dá autoridade e exige responsabilidade. O profissional reconhece que tem de fato uma responsabilidade muito maior que a autoridade que lhe foi conferida. A autoridade só virá com o tempo e com o subjetivo conceito “confiança e lealdade”. Não se pode exigir autoridade, pode-se conquistar com o tempo. Os superiores medem o sucesso em termos de “gols” e estão desatentos para saberem como foram obtidos. O exame crítico do “jogo do meio de campo” só é feito neste país futebolístico quando não houve gols.

O novo profissional conhece pouco sobre o histórico das decisões, sobre os dados de produção e vendas, sobre as oportunidades e ações passadas. Partindo de informações contraditórias, fragmentárias, mal-armazenadas e nem sempre óbvias, o profissional deve agir. Ele está preso entre os cornos do dilema: se for esperar pela compilação dos dados é tarde demais, se agir logo pode cometer erro.

Na dúvida, é importante agir. Além disso, o profissional deve saber conviver numa atmosfera política muito sutil onde há diferentes interesses e grupos de pressão, onde os familiares podem ter ambições pessoais conflitantes, onde há posições fortes e posições fracas ostentando poder aparente. Exige-se do profissional que, não parecendo ser político, aja como tal, tendo consciência da configuração dentro da empresa.

Para concluir, vamos formular algumas recomendações para a empresa familiar:

• Defina o seu objetivo ao contratar um Profissional.
• Conceitue o cargo antes de procurar o profissional.
• Especifique o tipo de pessoa adequado.
• Defina o apoio e as condições de trabalho que serão dados.
• Dê-lhe apenas um superior imediato.

Do outro lado, o Profissional é parcialmente responsável pelo sucesso de sua integração na empresa. Por isso espera-se que ele:

• Defina bem o cargo para o qual está sendo contratado.
• Descubra quem manda, quem quer o quê, como se decide.
• Especifique os resultados esperados.
• Considere as contradições da situação: família, subordinadas, colegas.
• Perceba a existência de um sutil sistema político.
• Exponha as pessoas à expectativa do seu papel e obtenha confirmação.

Além disso, o sucesso do profissional vai depender de sua capacidade de interpretar uma orientação muito abstrata de seus superiores e traduzi-la numa linguagem concreta de objetivos e metas para seus subordinados. Os superiores sabem o que querem, não tem idéia de como conseguir e esperam que o profissional o consiga. Os presidentes familiares muitas vezes projetam um ego idealizado nos profissionais, esperando que eles sejam figuras muito lógicas e mágicas.