A empresa familiar tem sobre as subsidiárias de multinacionais e sobre as estatais brasileiras pelo menos um ponto de vantagem: ela é a matriz e não filial, ou seja, no escritório central está o nível decisório máximo. Isso torna a Presidência da empresa familiar um ponto estratégico onde são tomadas decisões críticas de longo alcance e, por isso mesmo, um posto de grande responsabilidade. Uma análise de probabilidade poderia mostrar que, neste exato momento, até 20 % das empresas familiares estão passando pelo processo de sucessão da Presidência.

Essa transferência de poder, geralmente conduzida em períodos de 3 a 5 anos, é preparada ao longo de uma geração, no sentido em que o pai dispõe sobre a educação dos filhos e sobre a harmonia familiar. O êxito de um programa sucessório depende da maneira como o pai (que também é o presidente da empresa) preparou sua família para o poder e a riqueza. Desde o famoso dito de Lord Acton, sabemos que “o poder corrompe” e o dinheiro também, se as pessoas não estiverem preparadas para eles.

A raiz do problema das crises na hora da sucessão empresarial fica muitas vezes a uma distância de 20-30 anos quando esse pai/presidente dedicou tanto engenho e energia ao empreendimento a ponto de não se dedicar suficientemente à família e à educação dos filhos. Especializou-se no papel de homem de negócios a ponto de não ter outros papéis na vida, como os de pai, marido, amigo, companheiro. Os filhos sacrificados por essa “drenagem de talento” não tiveram orientação, crescendo desarmoniosamente. Alguns cresceram sem ter condições de sobrevivência profissional própria dependem hoje da empresa como único meio de vida.

A época em que os filhos são pequenos é o tempo que o pai pelo exemplo e pela proximidade física abre o caminho para cada um e cria condições para um clã harmonioso.

A entrada da segunda geração na empresa familiar deve levar em conta algumas diretrizes:
1. É aconselhável que os filhos fazem seu aprendizado profissional em outras empresas no período que medeia entre o fim da faculdade e o início da dedicação completa à empresa da família.

2. É importante começar por baixo, aprendendo nas áreas-chave da empresa, porém não perdendo muito tempo no caminho para chegar cedo a posições de comando.

3. Se até os 35 anos um familiar não assumiu um cargo de direção geral numa empresa do Grupo, mesmo que pequena, é pouco provável que tenha sucesso como generalista dessa idade em diante.

4. O pai não deve forçar a entrada dos filhos nos negócios familiar, porque afinal o tempo esta a favor deles, a menos que a empresa precise com urgência.

5. É prudente evitar a coincidência de uma crise da firma com o momento da sucessão. Esse acavalamento de problemas não é aconselhável, a ponto de se poder dizer que a prioridade é sempre a estabilização da empresa.

6. É preciso começar pela linha de operações, passar algum tempo no purgatório das funções de staff e voltar para a linha, se o filho visa a sucessão da presidência.

7. Os filhos que entram para ser “assistentes” do pai e passam a viver logo diretamente ao lado da sala da presidência não têm condição de conhecer meios de se identificarem como os camaradas de trabalho, a fim de desenvolver lealdades pessoais.

8. Logo cedo, com os filhos perto de si, um presidente deve descobrir se a melhor fórmula é a complementaridade entre os filhos nas direções de um grupo integrado ou se é o individualismo que leva cada um a trabalhar em separado numa firma independente. Em algumas famílias a “desunião faz a força”. Cada filho é melhor longe do outro. O pai precisa descobrir isso logo e criar condições para que essa “harmoniosa separação” não seja produzida com sofrimento durante a partilha do inventário.
9. Uma nova geração de profissionais deve crescer junto com o filho até que ela suceda ao presidente. Não é de se esperar que os velhos empregados, companheiros do pai, constituam por muito tempo a equipe do futuro presidente. O jovem devem buscar outros jovens para uma equipe de longa duração.

Quando está próxima a sucessão, o presidente que se retira deve estar alerta para os seus próprios problemas existenciais, os quais podem retardar a decisão de afastamento. Alguns presidentes sentem aguda crise de identidade pessoal no momento de se retirar. Uma das causas dessa crise está numa visão do mundo amargurada e cínica, num desespero de existência, quando se vê o passado em retrospectiva como um monte de escombros.

A arte de se aposentar é uma parte da arte de envelhecer, e esta é uma parte da arte de viver e de morrer. Nesse ponto, se é permitida a palavra para um jovem que está se preparando para envelhecer, eu diria o seguinte aos velhos presidentes:

1. Desenvolva aquelas dimensões artísticas, culturais e religiosas que ficaram hipotrofiadas em sua vida.

2. Dedique-se a outros empreendimentos: agropecuários, comerciais e culturais.

3. Dê sentido de longo prazo ao processo sucessório.

4. Delegue com confiança mas mantenha firmeza ao leme para garantir a sucessão.

5. Fixe para si mesmo um prazo para sair e trabalhe para si isso.

6. Afaste-se mais freqüentemente e por períodos mais longos.

7. Use seu carisma para reforçar a lealdade dos seus colaboradores.

8. Confie na natureza e no instintos dos mais jovens.
O filho tem, no processo sucessório, a responsabilidade de não aguçar a crise existencial de seu pai e de ajudá-lo a receber a velhice. Não deve forçar a transferência de poder, pois o tempo está a seu favor. Deve buscar ajuda de outras pessoas em que o pai confia quando estiver em dúvida. O sucessor deve ajudar na busca de uma retirada estratégica e honrosa. Se há um axioma que resume o comportamento do filho, este é a velha norma bíblica: honre o seu pai.