A Teoria de Reddin (1977) foi desenvolvida a partir de uma série de pesquisas realizadas por psicólogos nos Estados Unidos e denominada “Teoria 3-D da Eficácia de Liderança”.

Eles consideravam que os principais elementos do comportamento dos líderes/gerentes baseavam-se nas tarefas a serem executadas e nas relações com as pessoas. As pesquisas concluíram que os líderes/gerentes ora davam ênfase às tarefas a serem realizadas, ora as relações com as pessoas e que esses dois elementos do comportamento eram usados em maior ou menor grau. Assim, o líder/gerente poderia ser orientado intensamente para a tarefa, bem como orientado para as relações (estilo integrado); o comportamento para a tarefa e para as relações, usados em menor grau (estilo separado); o comportamento para as relações a ser usado em maior grau que o para a tarefa (estilo relacionado) ou o comportamento para a tarefa poderia ser usado em maior grau (estilo dedicado).

Reddin adverte: nem todos os tipos de comportamento dos gerentes se ajustarão perfeitamente a esses quatro tipos, porém eles são muito úteis como uma estrutura geral.

Define-se assim cada estilo:

AUTOCRATA: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como carente de confiança nos outros, desagradável e interessado unicamente na tarefa imediata.

AUTOCRATA-BENEVOLENTE: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é percebido como quem sabe o que deseja e como conseguir aquilo que deseja sem criar ressentimentos.

DESERTOR: Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como não comprometido e passivo ou negativo.

BUROCRATA: Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é percebido como escrupuloso, interessado acima de tudo nas regras e procedimentos,

MISSIONÁRIO: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Relações e uma baixa Orientação para Tarefa, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como basicamente interessado em harmonia.

PROMOTOR: Um gerente que está usando uma baixa orientação para Tarefa e uma alta
Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é percebido como tendo confiança implícita nas pessoas e interessado, acima de tudo, em desenvolvê-las como indivíduos.

TRANSIGENTE: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma alta Orientação para Relações, numa situação que requer uma alta Orientação somente para Tarefa ou somente para Relações ou não exige alta Relação nem para Tarefa nem para Relações, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como um fraco tomador de decisões e como alguém muito influenciado pelas várias pressões da situação e como pessoa que evita ou minimiza as pressões e problemas imediatos em vez de maximizar a produção a longo prazo.

EXECUTIVO: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma alta
Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, portanto, mais eficaz; é percebido como uma boa força motivadora e um gerente que estabelece altos padrões, trata cada um de forma diferente e prefere dirigir através de equipes.

O estilo gerencial, com suas conotações de eficácia, não pode ser simplesmente definido levando-se em conta unicamente o comportamento. Ele sempre deve ser definido tomando-se como ponto de referência as exigências da situação. A eficácia de qualquer comportamento depende da situação em que é usado.

Desta forma, para aprender a ser eficaz, o líder/gerente precisa aprender a utilizar três habilidades:

FLEXIBILIDADE DE ESTILO: é uma medida do grau segundo o qual um gerente muda seu estilo adequadamente a uma situação em mudança.

SENSIBILIDADE SITUACIONAL: é a habilidade para ler as situações no que elas realmente contêm. Na linguagem 3-D é a habilidade para avaliar os cinco elementos situacionais em termos de suas exigências de tarefa e relações, seu repertório e sua força relativa.

HABILIDADE DE GESTÃO SITUACIONAL: O gerente profissional é um gerente de situações totais. A habilidade de gestão situacional é nada mais que mudar as exigências dos elementos situacionais de forma que aumente a eficácia gerencial. Como isso sempre envolve mudança, uma habilidade básica da gerência é a introdução suave da mudança, ou, em outros termos, superar a resistência à mudança.

Essas três habilidades, quando adquiridas, dão ao líder/gerente a experiência.
A situação pode ser dividida em cinco elementos situacionais que são manejáveis. São eles:

ORGANIZAÇÃO: Forma abreviada para filosofia da organização, como é usada na Teoria 3-D, refere-se a todos aqueles fatores que influenciam o comportamento num sistema social, comuns a posições não essencialmente relacionadas. Diz-se algumas vezes que a organização refere-se a fatores extrínsecos às tarefas, cultura, clima, valores ou simplesmente, à maneira pela qual fazemos as coisas por aqui.

TECNOLOGIA: Como é usada na Teoria 3-D, refere-se à forma pela qual o trabalho pode ser feito para alcançar eficácia gerencial. Preparar orçamentos, tomar decisões e fazer inspeções são tarefas que poderiam ser feitas de diferentes maneiras; sua tecnologia é diferente.

SUPERIOR, COLABORADOR E SUBORDINADO: Os conceitos superior, colaboradores e subordinados são usados no sentido geralmente aceito. Cada um desses cinco elementos faz exigências ao estilo do gerente.
Essas exigências podem ser expressas em termos de um ou mais estilos básicos necessários para satisfazê-las. Podemos dizer que qualquer coisa que afeta a eficácia de um gerente pode ser expressa por um ou mais elementos situacionais.

Liderança pode ser inata. Mas também pode ser aprendida e desenvolvida. Há os especialistas que afirmam ser a liderança desenvolvida mais eficaz do que a liderança inata. Líderes natos, pela desinformação de seus pais ou mesmos professores tendem a ser reprimidos, por mostrarem perfis de independência, quando, pela imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes à autoridade.

A expectativa em relação à atuação de líderes em cenários de competitividade não é a de que assumam a postura de super-homens, mas de indivíduos conscientizados de sua importância estratégica, no tocante à consecução de resultados e a manutenção de padrões de qualidade compatíveis com a realidade contemporânea.