Core competency significa competência central ou maior. O termo core competency se refere a uma habilidade única para uma companhia, que não é facilmente reproduzida pelos seus competidores. Alguns exemplos dessas competências compreendem habilidades organizacionais e tecnológicas, mas também podem incluir recursos humanos, conexões de redes e infra-estrutura.

a) Ela pode ser alavancada amplamente a muitos produtos e mercados.
b) Um núcleo de competência pode assumir várias formas, incluindo técnicas, saber como fazer isso, um processo confiável, e ou encerrar relacionamentos com clientes e fornecedores.
c) Também pode incluir o desenvolvimento dos produtos ou cultura, tais como: empregados dedicados.

Core Competency versus vantagem competitiva

Core Competency inclui serviços que uma organização deve fazer-se em uma indústria, como bancos que devem ter claros controles. A real vantagem para manter esta terceirizada na empresa é uma das opções. Vantagem competitiva sejam serviços que são inéditos, como uma forma especial de empréstimo oferecido apenas por esse banco.
Esse tipo de serviço seria mantido em casa. A Outro exemplo é a corretora na indústria: serviços de liquidação é uma mercadoria, mas algorítmica negociação é vantagem competitiva. Há casos em que núcleo competência pode ser uma vantagem competitiva, sendo esse o caso quando um produto é superior.

O conceito de competências básicas foi desenvolvido no campo da gestão. CK Prahalad e Gary Hamel introduziram o conceito de 1990 pela Harvard Business Review artigo. Eles escreveram que um núcleo competência é “uma área de conhecimentos especializados que é o resultado de um complexo harmonizar os fluxos de tecnologia e de atividade profissional.” Como, por exemplo, eles deram a Honda especialização em motores.

Black & Decker ‘s núcleo tecnológico competência pertence a 200 a 600 W motores elétricos, e este motor é o seu principal produto. Todos os finais de seus produtos são modificações desta tecnologia básica, com exceção do seu trabalho de flash luzes, bateria sistemas de cobrança, torradeiras, fornos, e cafeteiras.

Eles produzem produtos para os três mercados:
1. O mercado de Workshop: no workshop mercado, pequenos motores elétricos são utilizados para produzir brocas, serras circulares, polir, roteadores, ferramentas, polidores, e drivers.
2. O mercado de limpeza e manutenção: na limpeza e manutenção, pequenos motores elétricos são utilizados para produzir limpadores de poeira, etc.
3. O mercado de aparelhos de cozinha: Na cozinha aparelho mercado, pequenos motores elétricos são utilizados para produzir abridores de latas, processadores, misturadoras, torradeiras, etc.

O que o Core Competency Exige:

1. No intenso e profundo processo de reestruturação das empresas e de seus negócios, a competitividade exige eficiência coletiva; empresas terão de focar suas competências essenciais (Core Competencys) e procurar parcerias para complementar recursos e realizarem seus objetivos;

2. Diferentes tipos de redes inter-organizacionais estão sendo observadas; esses arranjos são resultados de processos históricos e decisões empresariais atuais;

3. A participação de uma empresa em uma rede inter-organizacional requer mudanças significativas no modo pelo qual a empresa toma decisões e opera.

Construindo uma tipologia de competências organizacionais
Para o desempenho competitivo da empresa, uma das competências vai ser mais relevante que as outras.

A competitividade será maximizada quando houver alinhamento correto entre competência essencial e estratégia competitiva. As demais competências devem sempre ser desenvolvidas tendo em vista reforçar a competência essencial. Tudo é questão de priorização e equilíbrio entre as competências.

Estratégias competitivas e competências organizacionais

• Excelência Operacional: A estratégia de Excelência Operacional é aplicada pelas empresas que competem em mercados nos quais a relação qualidade/preço é a maior determinante da competitividade de produtos ou serviços.
Exemplo típico de Excelência Operacional é o das empresas automobilísticas, com destaque para a Toyota atualmente. No mercado de computadores, a Dell são os maiores exemplos. No setor de serviços, McDonalds e WalMart, entre outras, são casos de renome internacional.

• A função crítica para o sucesso da companhia: são as operações, incluindo todo o ciclo logístico: suprimento, produção e distribuição. É nessa função que reside a competência essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa seja competitiva.

• Inovação em Produto: as companhias que competem com uma estratégia de Inovação em Produto estão continuamente investindo para criar conceitos de produto radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado definidos. A função crítica é Pesquisa & Desenvolvimento & Engenharia (P&D&E).
Exemplos de indústrias nas quais a competitividade é regulada pela Inovação em Produto são as indústrias de Tecnologia da Informação (TI), Telecomunicações, Computação e Internet. O mesmo padrão é encontrado na indústria Biomédica (Ciências da Vida). Porém, há inovadores no mercado de consumo, como a Sony e a 3M. Tais empresas garantem seu sucesso econômico com a alta lucratividade que alcançam no período em que usufruem a posição de monopólio de mercado. O que é crítico para esse tipo de companhia é a rápida concepção de novos produtos e de seus respectivos processos de produção, que evoluem de escala laboratorial para escala industrial.

Orientada para Cliente

Para isso, tais companhias priorizam o desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negócio: Vendas & Marketing torna-se a função crítica, impulsionando os esforços de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, e também de Operações.
Como exemplo, podemos citar a indústria de embalagens que representa um caso interessante. Apesar de as embalagens ganharem cada vez mais importância no sucesso de um produto, os produtores finais, em geral, não estão interessados em montar infra-estrutura própria ou desenvolver competências dentro da própria empresa para a produção de embalagens. Portanto, o relacionamento com uma empresa de embalagens envolve mais que a entrega de um produto. A orientação estratégica das empresas de embalagem implica a identificação e o desenvolvimento de soluções específicas e sistemas de embalagem que maximizem o valor do produto final, alavancando a competitividade da empresa cliente em função das expectativas de mercado.

Alinhando a estratégia competitiva à gestão de competências

Uma teoria de negócios é consistente e focada é extraordinariamente poderosa.
A Teoria do Negócio explica o sucesso de duas companhias como a General Motors e a IBM. A primeira ao adquirir duas áreas de negócio, a Hughes Electronic e Ross Perot’s Electronic Data Systems, aparentemente “maduras”, aumentando de forma significativa os seus lucros. A segunda aceitando o PC, quando este surgiu, como a nova realidade, tornando-se no maior produtor mundial de PC’s.

A missão reflete, em traços largos, como a organização se propõe fazer a diferença na economia e na sociedade. Por exemplo, a AT&T, logo depois da 1ª Guerra Mundial, definiu como sua missão assegurar que todas as famílias e organizações dos E.U.A. tivessem acesso a um telefone.

A AT&T definiu como Core Competency manter a liderança tecnológica que lhe permitisse melhorar continuamente a qualidade do serviço prestado e ao mesmo tempo reduzir as tarifas desse mesmo serviço.

Esta descrição da Teoria do Negócio parece muito simples, mas construir uma Teoria do Negócio válida implica trabalho, reflexão, e experimentação. Uma Teoria do Negócio válida tem que ter as seguintes características: as suas componentes têm que se enquadrar na realidade e conjugar entre si, tem que ser conhecida e compreendida por toda a organização e tem que ser constantemente testada.

Por outro lado, as core competencies são definidas como as ações a desenvolver para concretizar a missão. Por isso, só se esta for bem definida é que as core competencies também o serão. Esta forte interação leva a que a mais provável conseqüência de uma concepção incorreta do ambiente, seja a evolução em direções erradas, com graves prejuízos para a organização.

A Teoria do Negócio é uma hipótese sobre coisas que estão em constante mutação, por isso, tem que possuir mecanismos de controlo, que lhe permitam evoluir com a realidade. A velocidade de evolução da área em que a organização se insere, e a qualidade da Teoria do Negócio, influenciam a necessidade de atenção que tem que ser dada a estes mecanismos.

Em primeiro lugar, devemos ter claras as medidas preventivas que tal como o próprio nome indica são medidas que devem ser tomadas antes de qualquer indicador de crise, que podem passar por:

1. Mudar regularmente os produtos, serviços, canais de distribuição submetendo-os à questão “Se não estivéssemos já nesta área de negócio, entraríamos nela agora?”, evitando assim o desgaste subjacente à longa permanência de um recurso.

2. Não estudar apenas o segmento de mercado que é cliente, mas também aqueles que não o são, esses podem constituir um fator chave no desenvolvimento futuro da organização. Um exemplo de como é importante manter-se informado acerca do resto da sociedade é o caso das pequenas lojas de venda a retalho nos E.U.A., que em meados da década de setenta detinham cerca de 30% do mercado de produtos não alimentares e como conseqüência de não terem tido em consideração a evolução social da altura e só fazerem estudos virados para os seus clientes perderam grande parte dessa fatia de mercado. Os responsáveis por esses estudos entenderam na altura que as pessoas faziam lá as suas compras porque acreditavam em valores de marca, já eram clientes há muito tempo e não tinham restrições financeiras, no entanto a sociedade começou a dar mais importância às grandes superfícies e com ela os clientes dessas lojas.

Se uma Teoria do Negócio está a tornar-se obsoleta, o gestor deve ter em atenção os sinais de alarme que lhe permitirão diagnosticar o possível declínio da organização. Temos os seguintes indicadores:

1. O alcance dos objetivos não deve ser tido em conta como motivo de total comemoração, mas sim servir de patamar para a partir daí repensar a Teoria do Negócio. Uma das razões que conduzem a que isso aconteça prende-se com o fato de que se um gestor admitir para com as restantes pessoas que estão atingidos os objetivos e não estabelecer novos, estas poderão acomodar-se e não se esforçarem tendo como contrapartida certa estagnação organizacional.

2. O crescimento rápido da organização normalmente é tido como um sintoma de prosperidade econômica (é na maioria das vezes), mas cabe ao gestor saber controlá-lo. É aqui que reside o grande desafio, que será deixar crescer, mas ter em consideração o que pode esperar no futuro, nomeadamente quais as perspectivas de as vendas se agüentarem no futuro, se há empresas que poderiam ser seus concorrentes e não o são ainda.

3. Ter em conta quando se cresce demasiado prende-se com a criação de demasiados níveis de gestão, não produtivos no sentido de contribuírem ativamente para a elaboração do produto/serviço fornecido pela empresa. Isso quando não devidamente controlado pode levar a que a comunicação no seio da organização seja difícil e torná-la numa estrutura demasiado pesada quer em termos de orçamento quer em termos de dinamismo exigido em diversas situações que requerem uma resposta rápida.

4. O sucesso/falha inesperados da organização leva a que a sua Teoria do Negócio tenha de ser repensada, a mesma deverá estar por detrás do sucedido e já não se lhe deve adequar.

5. O sucesso/falha inesperados de algum dos seus concorrentes é também importante para a reformulação de uma Teoria do Negócio visto estarmos inseridos num mercado livre e global onde a concorrência impera, importando por isso saber a todo o passo qual a posição dos nossos concorrentes e nos posicionarmos face a eles.
Depois das medidas preventivas e de diagnóstico resta-nos falar da cura. No que lhe respeita não haverá muito a dizer, mas sim algumas idéias que poderão servir de suporte quer à reformulação de uma Teoria do Negócio, quer à criação de uma nova ou mesmo para manter uma já existente. Assim, poderemos realçar como principais características das pessoas que alimentam teorias de negócio válidas as seguintes:

1. Ter visão (ser capaz de pensar em idéias novas que possam vir a ter sucesso no futuro).
2. Ter sentido de liderança e poder de decisão.
3. Ser capaz de mobilizar/cativar os outros com as suas idéias.
4. Ser sensível às novas tecnologias da informação.
5. Ser criativo.
6. Ter vontade de produzir.
7. Admitir na sua equipe apenas pessoas que sejam capazes de se sentirem ‘envolvidas’ e não apenas ‘engajadas’.

Por fim, gostaríamos apenas de deixar as seguintes frases esclarecedoras para todo o trabalho do core Competency:

“A filosofia que orienta McDonald’s, criada por seu fundador Ray Krock, é que o cliente é o rei.”

“Deixamos as condições de mercado, o meio ambiente e nossos clientes nos guiarem estrategicamente ” por chief Operating Officer da McDonald’s.